Формування проектних груп

Проектна група – це група співробітників, підпорядкованих менеджеру проекту, яка безпосередньо працює над здійсненням реалізації проекту. Команда проекту є основним елементом організаційної структури проекту.

Організаційна структура управління проектом – це сукупність взаємопов’язаних органів управління проектом та взаємовідносин між учасниками проекту. Проект має 5 фаз: формув, спрацювання, функціонування, реорганізація, розформування.

Існує два основних підходи до формування команди проекту: 1. Провідні учасники проекту (замовник та підрядник) створюють власні групи, які очолюють керівники проекту – відповідно від замовника та від підрядника. Ці керівники, в свою чергу, підпорядковуються одному проектному менеджеру. 2. Для управління проектом створюється єдина команда на чолі з проектним менеджером. В цю команду включаються представники всіх учасників проекту у відповідності до затвердженого розподілу зон відповідальності.

Фактори, що визначають принципи формування команди проекту: 1. Специфіка проекту. Вона визначає формальну структуру команди, рольовий склад, перелік знань, вмінь, навичок, якими повинні володіти члени команди. 2. Організаційно-культурне середовище. Зовнішнє середовище – це всі фактори, які не залежать від команди проекту, але впливають на її роботу. Внутрішнє середовище - це організаційна культура команди, вона включає способи розподілу влади, способи організації взаємодії між членами команди, способи розв’язання конфліктів, організція зовнішніх зв’язків тощо. 3. Особистий стиль взаємовідносин керівника з членами команди. Цей стиль залежить від типу лідера.

Під час формування команди існують такі варіанти: Проект реалізується в рамках підприємства. При цьому є такі можливості:

А) Робота над проектом, як додаткова задача. Це означає необхідність включення роботи команди в звичайний ритм роботи підприємства. Складність такої моделі управління полягає в тому, що через необхідність виконання поточної роботи, робота над проектом виконується в останню чергу. Менеджер проекту має обмежений вплив на членів команди через наявність жорсткої ієрархії на підприємстві. В) Організація окремої структури в рамках оргструктури підприємства. При цьому проект знаходиться під безпосереднім патронажем керівництва, і робота над проектом має пріоритетне значення. Г) Змішані форми. Для роботи над проектом залучається досвідчений менеджер, який займається тільки керівництвом проекту. Він може, в міру необхідності, залучати для роботи також інших співробітників, які, в той же час займаються своєю поточною діяльністю.

Отже, 1) команда проекту створюється керівником проекту — юр ос, якій замовник делегує права по управлінню проектом в обсязі, визначеному контрактом. 2) Керівник проекту призначає проект-менеджера, що здійснює заг керівництво проектом, контролює його основні параметри і координує діяльність членів команди. 3) Менеджер проекту визначає необхідну кількість фахівців — членів команди, їх кваліфікацію, проводить відбір і найм працівників. 4) Розпочинається робота з підбору кадрів. 5) Комплектуванням проектної групи кадрами формування команди не закінчується. Проектувальників необхідно об'єднати загальною метою і єдиними задачами. Без цього об'єднуючого фактора група людей продовжує залишатися набором випадкових особистостей. Адже процес "притирання" людей у проектній групі дуже складний.

209. Фотографія робочого дня.

Фотографія робочого дня — це засіб вивчення шляхом спостереження і виміру всіх без винятку затрат часу протягом повного робочого дня або деякої його частини. Головне завдання фотографії робочого дня - виявлення втрат робочого часу протягом зміни, визначенні причин, що викликають ці втрати, і розробленні необх організаційно-технічних заходів для їх усунення.

На підставі матеріалів фотографії робочого дня проектується раціон. орг. обслуговув роб місць, нормується підготовчо-заключний час, час перерв на відпочинок і особисті потреби робітника, визначаються склад бригади і поділ роботи всередині бригади.

Проводиться в цілях виявлення резервів підвищення продуктивності праці.

За допом Ф. р. д. вирішуються такі завдання:

1) визначення фактичного балансу використання робочого часу, фактичного вироблення продукції і темпів її випуску впродовж зміни;

2) виявлення втрат робочого часу, аналіз причин, що їх викликали;

3) здобуття даних для розрахунку нормативів підготовчо-заверш часу, часу обслуговув роб місця і часу перерв на відпочинок.

4) дозволяє виявити застарілі і помилкові норми, провести аналіз використання робочого часу передовими робітниками;

5) визначити раціональний склад бригади і форми розподілу праці при бригадному методі організації праці; отримати дані про годинне вироблення продукції протягом зміни.

Залежно від об’єкта спостереження розрізняють такі фотографії:

А) фотографія використання часу працівників (індивідуальна, групова, самофотографія);

Б) фотографія часу роботи устаткування;

В) фотографія виробничого процесу.

За індивід фотографією спостерігач визначає використання часу одним працівником протягом роб зміни або іншого періоду.

Групове фотографування робиться тоді, коли робота виконується кількома робітниками, зокрема, за бригадної організації праці.

Масова фотографія використовується з метою вивчення затрат робочого часу великої кількості робітників. Маршрутне фотографування проводиться, коли за характером роботивиконавець перебуває в русі. Самофотографування здійснює сам працівник, фіксуючи величину втрат робочого часу, а також причини їх виникнення. Це сприяє залученню всіх працівників до активної участі у виявленні й усуненні втрат робочого часу.

Фотографія часу використання устаткування — це спостереження за його роботою і перервами в ній з метою одержання даних для обґрунтування затрат часу на обслуговування.

Фотографія виробничого процесу — це одночасне вивчення затрат роб часу виконавців, часу використання устаткування і режимів його роботи.

На заключному етапі проводиться опрацюв даних фотографій робочого дня (а їх має бути проведено не менше трьох), їх аналіз, розробляються організаційно-технічні заходи щодо усунення затрат роб часу і проектується раціон (нормативний) баланс роб часу за зміну.

210. Функції та завдання служби персоналу.

Cлужба персоналу, порівняно з іншими структ. підрозділами, набуває першочерг. значення в діяльності орг, оскільки від помилок під час підбору персоналу багато в чому залежить доля самої орг.

СТРУКТУРА ТА ФУНКЦІЇ:

А) керівник служби персоналу (заступник директора підпр з кадрової роботи та соц. розвитку колективу).

Б) відділ кадрів:

1. підбір, відбір, наймання персоналу.

2. розроблення виробн. та професійно-кваліфік структури персоналу.

3. розроблення програм розвитку персоналу

4. створення і ведення штатного формуляра орг.

5. Розроблення процедури та проведення атестації персоналу.

6. створення і ведення кадрової документації

7. підготовка статист звітності з персоналу.

В) відділ організації праці та З/П:

1. вивчення трудових процесів

2. розроблення посадових інструкцій

3. розроблення системи оплати праці та преміювання працівників.

4. розроблення системи соц. виплат, пільг

5. планування витрат на персонал

Г) Сектор підготовки кадрів:

1. розробл стратег програм підготовки кадрів

2. орг. навчання та підвищз кваліфік персоналу

3. проведення профорієнтац роботи

4. розробл заходів та проведення виробн. й соц. адаптації нових працівників.

Д) Лабораторія автоматизованих систем управління персоналом:

1. організація автоматизації та механізації управл персоналом

2. розроблення ПЗ у сфері управл персоналом

3. забезпеч функціонув єдиної комп’ютерної мережі управл персоналом підпр

4. впровадж св. досвіду у сфері автоматиз управл персоналом

Е) Соціально- психологічна служба:

1. проведення моніторингу персоналу з питань управл та орг. праці на підпр

2. дослідж мор-психолог клімату в колективі

3. допомога керівникам усіх рівнів управ у виріш трудових конфліктів.

4. проведення консультацій та надання психолог допомоги працівникам.

Є) Сектори охорони праці й техніки безпеки:

1. проведення інструктажу з техніки безпеки.

2. контроль за дотрим норм умов праці

3. контроль рівня побутового та мед обслуговув персоналу на підпр.

Удосконал діяльності служб персоналу за суч умов має передбачати такі напрями роботи:

1) Забезпеч комплексного виріш завдань якісного формув та ефективн. використ кадрового потенціалу підпр.

2) Перехід від адмін-паперових методів управління кадрами до науково обґрунтованих процедур підбору, оцінки та розподілу кадрів, що потребує від фахівців кадрових служб знань та навичок психолог тестування, соціолог дослід­ження та інших суч технологій.

3) Шир впровад прогрес методів підготовки, перепідготовки, підвищ кваліфік. персоналу.

4) Організацію системної роботи з керівними кадрами, яка має базуватись на таких організаційних формах, як планування ділової кар’єри, ротаційне пересування керівників, навчання на курсах підвищення кваліфікації, стажування на провідних підприємствах.

5) Забезпечення стабільності трудового колективу, підвищення трудової та соціальної активності працівників на основі вдосконалення матер, соц-культ та ет-психо­лог стимулів.

6) Забезпечення соц гарантій у сфері зайнятості через кваліфіковане додержання фахівцями служб персоналу порядку працевлаштування та перенавчання вивільнених працівників, надання їм гарантованих законодавством пільг та ком­пенсацій.

211. Функції, учасники та наслідки конфліктів в організації.

Конфлікт - це відсутність згоди між двома чи декількома суб'єктами,зіткнення протилежних сторін, які можуть бути конкретними особами або групами працівників, а також внутр дискомфорт однієї особи. При конфлікті кожен суб'єкт нав'язує свою точку зору, цілі, думки, гостру суперечку і заважає, перешкоджає іншому суб'єктові чинити так само.

Умовою виникнення конфлікту або першоджерелом є конфліктна ситуація.

ФУНКЦІЇ:

1. Інформативна:

1) сигналізуюча — привертання уваги суспільства до якихось обставин, що вимагають втручання, на проблеми, що заважають подальшому розвитку підприємства (організації, трудового колективу);

2) комунікативна —обмін інформацією між учасниками конфлікту.

2. Інтегративна — впливає на співвіднош інтересів, структуру груп. Завдяки цій функції здійснюються:

• утворення груп, встановлення, підтримка нормативних і фізичних мене груп;

• встановлення і підтримка відносно стабільної структури внутріпіньогрупових і міжгрупових відносин;

• соціалізація й адаптація як індивідів, так і соціальних груп;

• створення і підтримка балансу сил і, зокрема, влади;

• стимулювання нормотворчості та соціального контролю;

• створення нових і відновлення існуючих соціальних норм та інститутів;

• пошук протиріч, що, у свою чергу, сприятиме суспільному розвитку;

• посил. внутріпіньогруп. інтеграції, зміцнення єдності групи, мобілізація внутр резервів, пошук прихильників, виявлення супротивників, неформ лідерів і неформ розміщення сил.

3. Регулятивно-розвиваюча (інноваційна) — за її допомогою відбувається усунення перешкод на шляху розвитку колективу (поліпшуються психологічні характеристики колективу, підсилюється соціальна активність, згуртованість і т.ін.). Конфлікт спонукає до змін, відкриває дорогу інноваціям.

4. Психотерапевтична (полегшуюча) — конфлікт знімає психологічну напруженість, дискомфорт. Якщо конфлікт вчасно виявлений і вирішений, це дає можливість запобігти серйозніших конфліктів, що ведуть до тяжких наслідків.

УЧАСНИКИ:

Учасники конфліктної ситуації не перебувають постійно у ворожих стосунках, а виступають в ролі опонентів як представники різних груп, підрозділів, організації в цілому. Тому сила кожного в досягненні перемоги неоднакова і визначається так званим рангом опонента. Так, опонентом першого рангу є індивід, який виступає від власного імені та переслідує особисті цілі; опонент другого рангу — це група, яка переслідує групові цілі; опонент третього рангу — структура, що складається з кількох груп, які взаємодіють. У більш складних організаційних структурах ранг опонентів може зростати.

Розрізняють чотири типи конфліктів в залежності від учасників:

внутріособистісний; міжособистісний; між особистістю і групою; міжгруповий.

НАСЛІДКИ:

А) позитивні:

1) виявлення й фіксації суперечностей, а також проблем у суспільстві, організації, групі. 2) розв’язання суперечностей

3) знімання соціальної напруженості та ліквідації стресової ситуації, допомагає «випустити пар», розрядити обстановку.

4) стабілізація соціальної системи, тому що при цьому ліквідуються джерела незадовол.

5) інтенсифікація й стимулювання груп творчості, сприяння мобілізації енергії для вирішення задач, поставлених перед суб’єктами.

5) з’ясування співвідношення сил соціальних груп чи спільнот і тим самим може застерегти від наступних, більш руйнівних конфліктів.

6) виникнення нових норм спілкування між людьми чи допомогти наповнити новим змістом старі норми.

7) сприяння адаптації робітника в колективі, оскільки саме під час конфлікту люди більшою мірою розкриваються.

8) задоволення не тільки первинних, але й вторинних потреб особи, її самореалізація та самоствердження.

Б) негативні:

1) стан дестабілізації і дезорганізації і організації.

2) уповільнення темпів соціального, економічного, політичного й духовного розвитку колективу в орг.

3) нові, більш деструктивні конфлікти.

4) зниження рівня організації системи, зниження дисципліни і, як наслідок, до зниження ефективності діяльності.

5) негативний вплив на соціально-психологічний клімат у групі: з’являються ознаки негативного психічного стану (почуття пригніченості, песимізму й тривоги), що призводять людину до стану стресу;

6) розчарування у своїх можливостях і здібностях, деінтенсифікація особи;

7) негативне оцінювання людиною своїх партнерів за спільною діяльністю, розчарування у своїх колегах і недавніх друзях;

відступ — мовчання, відсутність захопленості, відокремлення індивіда від групи.

212. Характеристика активної політики менеджменту персоналу.

Політика МП організації - система теоретичних поглядів, ідей, принципів, які визначають основні напрями роботи з персоналом, її форми й методи.

Політики МП можна класифікувати за двома ознаками:

А) рівнем усвідомлення тих правил і норм, які лежать в основі кад­рових заходів, та безпосереднього впливу апарату управління на кадрову ситуацію в організації (пасивна, реактивна, превентивна, активна);

Б) орієнтацією на власний або зовнішній персонал, тобто ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища для формування кадрового складу (відкрита, закрита).

Активна політика МП використовується керівництвом, яке має не тільки прогноз, але й засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробляти антикризові кадрові програми відповідно до параметрів внутрішньої та зовнішньої ситуації.

Залежно від того, що є основою для прогнозів та програм, активна політика МП може бути або раціон (усвідомленою), або нераціон (мало підлягати алгоритмізації та опису).

А) Використовуючи раціональну політику менеджменту персоналу, керівництво та кадрова служба мають не тільки якісний діагноз та обґрунтований середньостроковий та довгостроковий прогноз розвитку ситуації, але й володіє засобами для впливу на неї.

Б) За нераціональної (авантюристичної) політики МП керівництво організації не має якісного діагнозу та обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба організації, як правило, не володіє засобами прогнозування кадрової ситуації та діагностики персоналу, проте вносить у програми розвитку організації плани кадрової роботи, орієнтовані на досягнення цілей, хоч і важливих для організації, але не проаналізованих з погляду зміни ситуації.

213. Характеристика пасивної політики менеджменту персоналу.

Політика МП організації - система теоретичних поглядів, ідей, принципів, які визначають основні напрями роботи з персоналом, її форми й методи.

Політики МП можна класифікувати за двома ознаками:

А) рівнем усвідомлення тих правил і норм, які лежать в основі кад­рових заходів, та безпосереднього впливу апарату управління на кадрову ситуацію в організації (пасивна, реактивна, превентивна, активна);

Б) орієнтацією на власний або зовнішній персонал, тобто ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища для формування кадрового складу (відкрита, закрита).

Пасивна політика МП проявляється тоді, коли:

1) орг не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу;

2) коли кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків, особливо в конфліктних ситуаціях,

3) коли керівництво, працюючи в режимі екстреного реагування, прагне загасити конфлікт будь-якими засобами без спроб зрозуміти причини та можливі наслідки;

4) коли немає прогнозу кадрових потреб, оцінювання праці та персоналу, а також діагностики кадрової ситуації в цілому.

214. Характеристика превентивної політики менеджменту персоналу.

Політика МП організації - система теоретичних поглядів, ідей, принципів, які визначають основні напрями роботи з персоналом, її форми й методи.

Політики МП можна класифікувати за двома ознаками:

А) рівнем усвідомлення тих правил і норм, які лежать в основі кад­рових заходів, та безпосереднього впливу апарату управління на кадрову ситуацію в організації (пасивна, реактивна, превентивна, активна);

Б) орієнтацією на власний або зовнішній персонал, тобто ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища для формування кадрового складу (відкрита, закрита).

Превентивна політика МП виникає тоді, коли:

1) керівництво організації має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, проте не має засобів для впливу на неї.

2) Кадрові служби таких орг здійснюють діагностику персоналу + прогнозують кадрові ситуації на середньострок період, потребу в кадрах, розробл. цільові кадрові програми.

215. Характеристика реактивної політики менеджменту персоналу.

Політика МП організації - система теоретичних поглядів, ідей, принципів, які визначають основні напрями роботи з персоналом, її форми й методи.

Політики МП можна класифікувати за двома ознаками:

А) рівнем усвідомлення тих правил і норм, які лежать в основі кад­рових заходів, та безпосереднього впливу апарату управління на кадрову ситуацію в організації (пасивна, реактивна, превентивна, активна);

Б) орієнтацією на власний або зовнішній персонал, тобто ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища для формування кадрового складу (відкрита, закрита).

Реактивна політика МП використовується керівництвом організацій, у яких здійснюється контроль за симптомами нега стану в роботі з персоналом, причинами розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили й мотивації до високопродуктивної праці.

У руслі такої політики керівництво орга­нізацій здійснює заходи щодо локалізації кризи, виявляє причини, що призвели до виникнення кадрових проблем, діагностує поточні ситуації та використовує заходи екстреної допомоги.

216. Характеристика та відмінності політики менеджменту персоналу в умовах бюрократичної та патерналістської моделей ринку праці.

Політика МП організації - система теоретичних поглядів, ідей, принципів, які визначають основні напрями роботи з персоналом, її форми й методи.

Існує 2 типи моделей ринку праці на мікрорівні (бюрократ та патерналіст.) залежно від:

відносин між фірмою та найманими працівниками; зобов’язань адміністрації фірм щодо зайнятості працівників; ставлення й інтересу працівників до роботи або до фірми;

стандартів і методів контролю продуктивності; взаємин між менеджерами та прац в процесі вирішення проблем; характеру відбору й набору персоналу, критеріїв просування працівникв по службі; типу організаційної структури тощо.

У бюрократичній моделі менеджменту персоналу:

а) наявна жорстка ієрархічність;

б) зв’язки між підрозділами, розміщеними на одному рівні організаційної структури, здійснюються через центр;

в) використовуються жорсткі посадові інструкції;

г) підлеглим видаються вичерпні завдання;

д) у прац виховуються та стимулюються ретельність і виконавська дисципліна;

е) головне для підлеглого — зробити так, як сказав начальник;

є) бюрократична модель спирається на організаційну структуру, викликає опір людей організаційній структурі, підкоряє людей оргструктурі, проектується та впровадж. в практику, долаючи опір людей та підлаштовуч. їхні характери під структуру.

Патерналістська модель менеджменту персоналу:

а) не забороняє діяти, припускаючи деякі рівні організац структури управл персоналом;

б) дає простір горизонтальним зв’язкам;

в) дає змогу працівникам самим формувати свою посаду, незважаючи на інструкції;

г) ств. умови, за яких підлеглому лише ставляться завд; як він буде їх виконув — це його справа;

ґ) стимулює ініціативу, творчий підхід до справи;

д) формулює головну мету для працівника — розв’язати проблему, надати результат;

е) дає змогу виконавцю самому брати участь у постановці зав­д, яке йому треба виконув;

є) кількість контрольованих показників зводить до мін; завдання в ній видаються в заг вигляді без вичерпних інструкцій;

ж) спирається на мікрокульт фірми, викликає опір людей культурі, залучає людей до культури, створюється та впроваджується в практику самими працівниками.

ВІДМІННОСТІ:

1) Б-індивіддуум, П-група

2) Б-конкуренція, П-співроб

3) Б-нам, П-МИ

4) Б-підкорення, П-компроміс

5) Б-противники, П-партнери

6) Б-обвинувачення, П-відповідальність

7) Б-хаотичність, П-заплановані зміни

8) Б-зараз, П- перспектива

9) Б-витрати на роб силу, П-капіталовкл в розвиток людського фактора

10) Б-сегментаці, П-інтенрація

11)Б-поліцейсткийЮ, П-помічник.

217. Центри оцінювання персоналу, їх переваги у порівнянні з іншими методами оцінювання персоналу.

Атестація зазвичай проводиться методом станд оцінок. Хоча цей метод має певні переваги (простота, уніфікованість атестації всіх співроб), він не позбавлений і недоліків, насамперед суб’єктивності оцінки.

Більш об’єктивним методом є центри оцінки персоналу (цоп), які використовують, крім анкетного опитування, тестові випробування (для керівників різних рівнів), що дають змогу оцінити пер­сонал об’єктивніше.

ЦОП використовують комплексну технологію, побудовану на принципах критеріальної оцінки. Використ вел кількості різних методів і обов'язкове оцінювання одних і тих самих критеріїв в різних ситуаціях і різними способами істотно підвищує прогностичність і точність оцінки. Особливо ефективна ця технологія при оцінці кандидатів на нову посаду (підвищення) і при оцінці управлінського персоналу.

Assessment Center - це комплекс вправ, рольових і ділових ігор, який дозволяє оцінити особистісні особливості, мотиватори і ціннісні чинники, навички, особливості групової взаємодії і лідерства, а також додаткові значущі чинники.

Дана методика оцінки та відбору персоналу вважається однією з найефективніших. Набір інструментів для реалізації методики assessment center досить широкий, що робить її гнучкою і дає можливість підібрати саме такі завдання, які найкраще відповідають умовам виконуваної роботи і КК.

Ассессмент дає детальну інформацію, якщо необхідно прийняти наступні рішення:

1) Відбір кращого кандидата на вакантну посаду.

2) Відбір кандидатів у групу кадрового резерву на підвищення на посаді.

3) Оцінка компетентності співробітників з метою прийняття управлінських рішень, побудови програми навчання та розвитку.

4) Оцінка групового потенціалу взаємодії членів колективу.

5) Розвиток персоналу

6)Розробка і проведення: індивідуальних тренінгів для персоналу, індивідуальний коучінг.

Методика випробування може охоплювати:

1. Виконання управл дій. На викон. завдання надається 2 год. Протягом цього часу імітується реальна діяльн фірми: людина, яка проходить випробув, знайомиться із серією інструкцій, ділових паперів, наказів та іншими матеріалами, необх для підготовки розпоряджень з різних технолог, виробн і кадрових питань. Далі з працівником проводиться інтерв’ю.

2. Обговор проблем у невел групі. Ця процедура дає можлив виявити вміння працювати в складі групи, наприклад, вирішити завдання з відбору з 10 кандидатів двох працівників.

Працівникам, що піддаються випробуванням, дається завдання: відібрати кандидата; запевнити інших, що цей вибір найкращий.

3. Прийняття рішення. Усіх людей, що піддаються випробуванням, розділяють на кілька груп — представників фірм-кон­курентів. Моделюються 2 — 5 років роботи фірми. Кожен рік стискується до 1 години, протягом якої приймається низка рішень — з ціноутворення, маркетингу, менеджменту тощо. Діяльність усіх учасників оцінюють експерти.

4. Розроблення проекту. Необх розробити план розвитку якого-небудь виду діяльності. На підготовку проекту відводиться 1 год. Потім план захищають перед експертами.

5. Підготовка службового листа. Кожен учасник тестування повинен скласти службові листи з різних питань і з неоднакових позицій: відмова, анулювання рішення, висловлювання негативної інформації. Дії оцінюють експерти.

ПЕРЕВАГИ:

1. ЦОП несе в собі елементи стратегії компанії. Проходячи через процедуру оцінки, працівник чітко розуміє і усвідомлює ті стандарти, до яких прагне його компанія.

2. ЦОП дозволяє отримати максимально об'єктивну оцінку в порівнянні з іншими методами (тести та інтерв'ю).

3. ЦОП дозволяє найбільш раціона вкладати гроші в розвиток персоналу. Компанія може платити за навчання тільки тих співробітників, які здатні освоїти нове і хочуть вчитися.

4. Для гарного оцінювання потрібна підготовка спостерігачів з числа співробітників компанії, що вимагає від них приблизно 3 дні.

5. Забезпечується розуміння і чіткість в оцінці персоналу всіма співробітниками Компанії. Система ЦОП часто краще сприймається лінійними менеджерами, ніж яка-небудь інша. Рез стають зрозумілі їм показники, а не абстрактні звіти, як після тестів або інтерв'ю.

6. Сама процедура ОП вже є сходинкою до розвитку персоналу. Зазвичай співроб з великою довірою ставляться до результатів ЦОП, ніж до інших методів оцінки, а також відзначають важливість і цінність розвиваючої зворотного зв'язку.

218. Цілі та функції менеджменту персоналу.

МП орг – це ціленапрвалена діяльність керівного складу орг., керівників і фахівців системи управл персоналом, яка включає розробку концепції і стратегії кадрової політики, принципів і методів управління персоналом орг.

ЦІЛІ:

1) підвищення ефективності функціонування організації;

2) поліпшення якості трудового життя персоналу.

Ці цілі органічно пов’язані одна з одною.

ФУНКЦІЇ:

Управлінський апарат організації як інтегрований суб’єкт МП виконує різні функції. Їх можна поділити (правда, дещо умовно) на 2 групи — загальні та специфічні.

До групи загальних функцій належать т акі: планування, організація, мотивація та контроль. Ці функції виконують усі керівники незалежно від рівня управління, лінійні й функціональні, — кожен у межах, закріплених внутрішніми організаційними документами обов’язків, прав і відповідальності.

Специфічні функції: визначаються функціональним поділом праці між структурними підрозділами організації та між виконавцями.

А) керівник служби персоналу (заступник директора підпр з кадрової роботи та соц. розвитку колективу).

Б) відділ кадрів:

1. підбір, відбір, наймання персоналу.

2. розроблення виробн. та професійно-кваліфік структури персоналу.

3. розроблення програм розвитку персоналу

4. створення і ведення штатного формуляра орг.

5. Розроблення процедури та проведення атестації персоналу.

6. створення і ведення кадрової документації

7. підготовка статист звітності з персоналу.

В) відділ організації праці та З/П:

1. вивчення трудових процесів

2. розроблення посадових інструкцій

3. розроблення системи оплати праці та преміювання працівників.

4. розроблення системи соц. виплат, пільг

5. планування витрат на персонал

Г) Сектор підготовки кадрів:

1. розробл стратег програм підготовки кадрів

2. орг. навчання та підвищз кваліфік персоналу

3. проведення профорієнтац роботи

4. розробл заходів та проведення виробн. й соц. адаптації нових працівників.

Д) Лабораторія автоматизованих систем управління персоналом:

1. організація автоматизації та механізації управл персоналом

2. розроблення ПЗ у сфері управл персоналом

3. забезпеч функціонув єдиної комп’ютерної мережі управл персоналом підпр

4. впровадж св. досвіду у сфері автоматиз управл персоналом

Е) Соціально- психологічна служба:

1. проведення моніторингу персоналу з питань управл та орг. праці на підпр

2. дослідж мор-психолог клімату в колективі

3. допомога керівникам усіх рівнів управ у виріш трудових конфліктів.

4. проведення консультацій та надання психолог допомоги працівникам.

Є) Сектори охорони праці й техніки безпеки:

1. проведення інструктажу з техніки безпеки.

2. контроль за дотрим норм умов праці

3. контроль рівня побутового та мед обслуговув персоналу на підпр.

219. Чинники диференціації посадових окладів та тарифних ставок.

Тарифна система оплати праці використовується для розподілу робіт в залежності від їх складності, а працівників — в залежності від їх кваліфікації та за розрядами тарифної сітки. Вона є основою формування та диференціації розмірів заробітної плати.

Тарифні ставки (годинні, денні, місячні) — це розмір винагороди за працю робітникам, зайнятим на різних видах робіт певної складності, за відповідну одиницю часу (годину, день, місяць). Тарифну ставку завжди виражають в грошовій формі, і її розмір зростає з підвищенням складності роботи.

Тарифна сітка — це шкала коефіцієнтів, що встановлюють співвідношення в оплаті праці працівників в залежності від складності виконуваних робіт. Основне призначення тарифної сітки — це диференціація тарифних ставок в залежності від об'єктивних, загальновизнаних чинників (складності праці і відповідальності робітників), тому конкретні тарифні співвідношення повинні бути такими, щоб стимулювати підвищення професійно-кваліфікаційної майстерності працівників і результат їх праці.

ЧИННИКИ для тарифних ставок:

а) за формами оплати праці: окремо встановлювалися тарифні ставки для працівників з відрядною (більш високі) і почасовою оплатою;

б) за окремими професійними групами: установлювалися різні рівні тарифних ставок з огляду на підвищену інтенсивність праці окремих професійних груп, наприклад верстатників, або підвищену відповідальність роботи, наприклад, зайнятих на високопродуктивних верстатах або агрегатах;

в) за умовами праці: передбачалися різні рівні тарифних ставок залежно від умов праці.

Для керівників, спеціалістів, службовців роль тарифу виконують схеми посадових окладів, які дозволяють диференціювати оклади в залежності від посади, складності роботи в межах посади, індивідуальних відмінностей в кваліфікації і деяких інших характеристик.

ЧИННИКИ для посадових окладів:

- обсяг і складність завдань, обов’язків і робіт, передбачених кваліфікаційними характеристиками, що містяться в ДКХП, посадовими інструкціями та іншими документами, які регламентують діяльність посадових осіб;

- кваліфікація (рівень освіти і стаж роботи, необхідні для виконання завдань, обов’язків і робіт за відповідними посадами);

- рівень відповідальності;

- умови праці;

- масштаби та складність виробництва тощо.

Складність завдань, обов’язків і робіт за відповідними посадами залежить від:

- категорії, до якої належить посада (керівники, професіонали, фахівці, технічні службовці) і котра визначається на підставі Національного класифікатора України «Класифікатор професій»;

- рівня управління для керівних посад (керівники первинних структурних підрозділів, керівники структурних підрозділів вищої ланки та керівники підприємств);

- кваліфікаційної категорії для посад професіоналів (провідний, І категорії, ІІ категорії, без категорії, для окремих посад — додатково ІІІ категорії), фахівців (І категорії, ІІ категорії, без категорії) і технічних службовців (старший або І категорії, без категорії)

220. Чинники ефективності діяльності організації.

Кожна автономна самоврядна орг у сфері економіки, щоб вижити в конкур середовищі та розвиватись, мусить господарювати ефективно, тобто виробляти такі товари й послуги, які мають платоспроможний попит на ринку, поліпшув їхню якість, урізноманітнювати асортимент, скорочув витрати виробн на од продукції, збільшув вихід продукції з од матер-сиров ресурсів, зрештою, — мати якомога більшу вигоду від своєї діяльності.

Ця вигода (ек ефективність виробн) може мати різні прояви — скорочення виробн витрат, зростання валового доходу, прибутку, рентабельності, про­дуктивності праці тощо.

Принцип ек доцільності, вигоди має панувати й у сфері управл орг, зокрема в МП.

Кожне управл рішення має передбачати розв’язання конкр проблемної сит, одержання заздалегідь визначеного результату.

Ефективність МП слід розуміти як характеристику якості, корисності управління людськими ресурсами на підприємстві; як здатність забезпечувати потрійний ефект у вигляді економічної вигоди для підприємства, удосконалення організації виробництва, праці та соціальної вигоди для працівників.

Усі три складники ефективності МП (ек, орг і соц) тісно пов’язані та взаємодіють, хоча деяка перевага належить організац ефективності.

Це пояснюється тим, що управл рішення насамперед трансформуються в конкретні організац заходи. Завдяки чіткій орг виробн та праці +кращому використ всіх виробн ресурсів, поліпшуються ек показники діяльності підпр. Цим ств кращі фін можлив для підвищ якості трудового життя персоналу (зрост труд доходів, поліпш умов праці), що є проявом соц ефективності МП. А якщо матеріальні, організац, соц-психолог, морально-етичні та інші умови роботи персоналу поліпш, то це обов’язково віддзеркалюється на подальг зростанні і організаційної, і економічної ефективності МП.

Взаємозв’язок складників ефективності МП:

На ефективність діяльності організації справляють свій вплив різні чинники — внутрішні і зовнішні, об’єктивні і суб’єктивні.

Однак усе залежить від людського чинника, від рівня конкурентоспроможності персоналу в цілому, від професіоналізму вищого менеджменту, його вміння долати вплив негативних зовнішніх чинників та розумно використовувати наявні ре­сурси, у першу чергу людські. Основні чинники:

1) Розвиток людських ресурсів

2) Розвиток ринку збуту

3) Створення нового продукту та послуг

4) Зміцнення фінансової структури

5) Наголос на нових продуктах

6) Нова технологія

7) Інтенсифікація науково-дослідних і проектно-конст­рукторських робіт

8) Стабілізація трудових відносин

9) Підтримка інших (дружніх) компаній

10)Спрощення організаційної структури

11) Просування на зовнішні ринки.

221. Чинники, які впливають на рівень матеріальної мотивації.

Під матер мотивацією розумують прагнення достат­ку, певного рівня добробуту, матер стандарту життя. Праг­нення людини до поліпш свого добробуту обумовлює необхідність збільшення трудового внеску, а отже, і кількості, якості та результативності праці.

Провідна роль у матер мотивації трудової діяльності належить З/П як основній формі доходу найманих працівників. Водночас зауважимо, що взаємозв’язок заробітної плати, як і доходів у цілому, і мотивації трудової діяльності склад­ний і суперечливий.

Матер мотивацію труд діяльності слід розглядати як похідну від комплексної дії низки макро- мікроек чинників:

а) рівня заробітної плати та її динаміки - рівень заробітної плати значною мірою визначає можливості повноцінного відтворення робочої сили, а відтак — і силу мотивації.

Вплив високої з/п на мотивацію трудової діяльності та підвищення ефективності виробництва багатоплановий:

1) більш високий рівень заробітної плати (у порівнянні з середньоринковим її значенням) сприяє зниженню плинності кад­рів, а отже, формуванню стабільного трудового колективу. За умови зниження плинності персоналу роботодавець має змогу скоротити витрати на наймання та навчання персоналу, спрямувати вивільнені кошти на розвиток виробництва, що у свою чергу забезпечує підвищення конкурентоспроможності продукції.

2) проведення політики високої заробітної плати дає змогу відібрати на ринку праці найпідготовленіших, найдосвідченіших, ініціативних, орієнтованих на успіх працівників, продуктивність праці яких потенційно вища середнього рівня. У цьому разі досягається також економія коштів на навчання, перекваліфікацію знову прийнятих на роботу.

3) висока з/п є чинником підвищ старанності, відповідальності, інтенсивності праці. До цього спонукає як намагання «відпрацювати» винагороду, що є вищою за середньоринкову, так і побоювання бути звільненим та втратити вигідніші умови продажу послуг роб сили.

б) наяв­ності прямої залежності рівня заробітної плати від кількості, якості й результатів праці - цей зв’язок досягається належною організацією з/п, яка на практиці є організац-ек механізмом оцінки труд внеску найманих працівників і фор­мування параметрів заробітної плати відповідно до цієї оцінки, вартості послуг робочої сили та стану ринку праці.

в) диференціації з/п на підприємстві й у суспільстві загалом - на рівень трудової активності негативно впливає, за свідченням світової практики, як незначна, так і завелика диференціація доходів. Перша призводить до зрівнялівки, а друга — до соці несправедливості. В обох випадках рівень мотивації труд діяльності низький. Тому країни з розвинковою ек, починаючи із сер ХХ ст, розпочали акт перегляд політики доходів у напрямі забезпеч більшої соц справедл.

г) структури особистого доходу - очевидним є зв’язок між структурою доходів працюючих та спонуканням їх до праці. З-поміж багатьох форм існув необх продукту провідне місце належить з/п, через яку величина необх продукту, що надходить у розпорядж працівника, пов’язується з його працею. Практика господарюв країн з різним ек устроєм свідчить, що чим більше необхідного продукту розподі поза механізмом виплати з/п, тобто чим менший обсяг необх для життя потреб задовольняється за рах труд внеску, тим (за інших однакових умов) нижча роль з/п як чинника-стимулятора. д) матеріального забезпечення наявних грошових доходів та деяких інших.

1. Абсентеїзм, його прич, наслідки та методи регул.

2. Аналіз наявної чисельності та структури перс.

3. Атестація керівників, професіоналів і фахівців.

4. Аудит як інструмент дослідження ефективності управління персоналом.

5. Безконфліктна взаємодія в процесі нововведень.

6. Безконфл взаємодія сторін у дискусіях і спорах.

7. Безконфліктне спілкування в процесі проведення професійних переговорів і нарад.

8. Взаємозв’язки дисципліни „Менеджмент персоналу” з іншими навчальними дисциплінами.

9. Взаємозв'язок між спірною ситуацією, конфліктною ситуацією, інцидентом і конфліктом.

10. Вивч документів та інших письмових джерел.

11. Види лізингових послуг у галузі управління персоналом.

12. Види та процедура проведення інтерв’ю.

13. Види, типи та основні причини конфліктів в організації.

14. Використ І-нет-технологій для підбору перс.

15. Використання інформаційних технологій в управлінні персоналом.

16. Використання комісійних систем оплати праці.

17. Використання послуг служб зайнятості, приватних агентств, навчальних закладів у підборі персоналу.

18. Відмінності відкритої та закритої політики менеджменту персоналу.

19. Відмінності між технологіями аутсорсингу, лізингу та аутстафінгу.

20. Вірогідні проблеми юрид та управл характеру, пов’язані з вивед персоналу зі штату організації.

21. Гнучкі режими праці.

22. Графологічна експертиза як метод оцінювання кандидатів на вакантні посади.

23. Групи витрат роботодавців на персонал.

24. Документаційне забезпечення руху кадрів.

25. Документи, які належать до науково-методичного забезпечення менеджменту персоналу і розробляються керівництвом організації для внутрішнього використання.

26. Документи, які належать до нормативно-правової бази МП і розробляються керівництвом організації для внутрішнього використання.

27. Доплати та надбавки до заробітної плати.

28. Ек й соц аспекти та напрями розвитку виробничої демократії.

29. Етапи процесу оцінювання персоналу.

30. Заг засади ефективності в ек та управлінні.

31. Загальні положення та типовий зміст контракту з аутсорсингу.

32. Закон України „Про оплату праці” та його значення в менеджменті персоналу.

33. Законодавство України про регулювання робочого часу і відпусток.

34. Законодавче обмеження робочого часу для окремих категорій персоналу.

35. Законодавче регулювання тривалості відпусток.

36. Залежність стратегії та політики менеджменту персоналу від генеральної стратегії розвитку організації.

37. Зарубіжний досвід використання атестації „360⁰”.

38. Засоби регламентування діяльності першого керівника організації та його заступників.

39. Засоби регламентув діяльності посадових осіб.

40. Засоби регламентування діяльності структурних підрозділів.

41. Зв’язки МП з внутрішнім і зовнішнім середовищем організації.

42. Зміни у структурі мотивів як об’єктивна закономірність.

43. Зміст і завдання стратегії та політики МП орг.

44. Зміст і призначення Правил внутрішнього трудового розпорядку.

45. Значення ресурсного забезпечення трудової діяльності персоналу для підтримання встановленого ритму виробництва.

46. Значення та завдання регулювання трудової діяльності персоналу організації.

47. Зовнішні та внутрішні чинники стратегії та політики менеджменту персоналу.

48. Зовнішній та внутрішній ринки праці як джерела поповнення й оновлення персоналу.

49. Інструменти, процедури та методи управління конфліктами.

50. Інтерв’ю як метод оцінювання претендентів.

51. Кадрове та нормативно-правове забезпечення ефективної діяльності персоналу.

52. Ключові поняття менеджменту персоналу: менеджмент, персонал, організація.

53. Кодекс законів про працю України та його значення в менеджменті персоналу.

54. Конвенції та рекомендації Міжнародної організації праці.

55. Маркетинг ринку праці та ринку освітніх послуг.

56. Матеріальна мотивація трудової діяльності: сутність, основні положення і значення.

57. Матеріально-технічне забезпечення МП.

58. Менеджмент персоналу як об’єктивне соціальне явище та сфера професійної діяльності.

59. Менеджмент персоналу як предмет наукових дослідж..

60. Мета, завдання, предмет і об’єкт навчальної дисципліни „Менеджмент персоналу”.

61. Метод розподілу працівників усередині групи в межах заданих інтервалів.

62. Метод, методологія, методика.

63. Методи аналізу ефективності використання робочого часу.

64. Методи визначення потреб організації у персоналі.

65. Методи збору інформації для аналізу робіт.

66. Методи збору інформації про працівника.

67. Методи нематер мотивації трудової діяльності.

68. Методи оброблення інформ (виміру пок).

69. Методи подолання опору персоналу орг змінам.

70. Методи порівняння: ранжирування, парне порівняння, порівняння з еталоном.

71. Методи розрахунку втрат від надмірного руху персоналу та звільнення працівників.

72. Методи шкалування. Методичні аспекти розробки шкали оцінювання.

73. Метод аспекти розробл оцінювальних форм.

74. Механізм реалізації стратегії та політики МП.

75. Місце мотивації перс в системі ринк віднос.

76. Модель комплексної оцінки персоналу.

77. Модель орг мех управл конфліктами.

78. Наслідки та практичні дії роботодавців за умов скорочення працівників.

79. Науково-методичне забезпечення МП

80. Ненормований робочий час.

81. Номенклатура справ з кадрового діловодства.

82. Нормативно-правова база МП

83. Об’єкти та суб’єкти МП.

84. Об’єктивна необхідність та значення оцінювання персоналу.

85. Об’єктивна необх управління спільною працею.

86. Об’єктивні й суб’єктивні чинники зміни потреб організації у персоналі.

87. Обґрунтування економічної доцільності виведення персоналу із штату організації.

88. Обґрунтування економічної доцільності залучення персоналу з допомогою лізингових відносин.

89. Облік, контроль та оцінювання рез діяльності.

90. Обмеження роботи в нічний час, у вихідні та святкові дні.

91. Орг-ек та інженерно-техн забезпечення ефективної діяльності персоналу.

92. Організація як соціальний інститут і об’єкт менеджменту.

93. Основні вимоги до складу та ведення особових справ працівників підприємства.

94. Основні етапи розроблення та реалізації аутсорсинг-проекту.

95. Основні положення концепції людського капіталу.

96. Основні процеси руху персоналу.

97. Основні риси програми „Магістр бізнес-адміністрування” (МВА).

98. Основні якісні характеристики персоналу.

99. Оцінюв персоналу за ключовими компет.

100. Первинна професійна підготовка персоналу у вищих навчальних закладах.

101. Первинна проф підготовка роб на виробн.

102. Переваги використання організаціями схем виведення персоналу зі свого штату.

103. Переваги зайнятості на умовах аутстафінгу для різних категорій персоналу.

104. Переваги та недоліки зовнішніх і внутрішніх джерел поповнення й оновлення персоналу.

105. Передумови використання організаціями аутсорсингових послуг в управлінні персоналом.

106. Передумови використання організаціями схем виведення персоналу зі свого штату (аутстафінгу).

107. Передумови використання підприємствами лізингових послуг у практиці управління персоналом.

108. Передумови виникнення конфлікту.

109. Періодичність та місце провед оцінюв перс.

110. Персонал організації та його структура.

111. Підстави для припинення трудової угоди.

112. Післядипломна освіта керівників, професіоналів і фахівців.

113. Позит та негат наслідки плинності персоналу.

114. Показники обороту, плинності та стабільності персоналу.

115. Показники та критерії оцінювання персоналу.

116. Поняття, види та фактори руху персоналу.

117. Потреби людини як провідна ланка мотивації персоналу, їх класифікація.

118. Права, обов’язки й відповідальність керівника служби персоналу.

119. Правила внутрішнього трудового розпорядку як засіб регулювання роб часу в конкретній орг.

120. Правила заповнення, ведення та зберігання трудових книжок працівників в організації.

121. Практика використання нетрадиційних методів оцінювання претендентів на вакантні посади.

122. Практика пристос персоналу до економічних змін у зарубіжних фірмах та компаніях.

123. Преміальне положення: структура, вимоги до побудови.

124. Призначення міжгалузевих норм та нормативів.

125. Принципи вибору програмного забезпечення для вирішення різних завдань управління персоналом.

126. Принципи стратегії та політики МП

127. Принципи та засоби менеджменту персоналу.

128. Причини опору персоналу орг змінам.

129. Програми соціального страхування.

130. Продукт (результат) МП

131. Професійно-кваліфікаційні вимоги до сучасного керівника служби персоналу.

132. Профілактика та запобіг виникн конфліктів.

133. Регулювання режимів праці й відпочинку протягом зміни, доби, тижня та року.

134. Регулювання робочого часу протягом тижня.

135. Рекламні оголошення у засобах масової інформації як метод залучення претендентів.

136. Рекрутмент як особливий вид послуг у підборі персоналу.

137. Робота в надурочний час.

138. Розвиток персоналу як засіб забезпечення його конкурентоспроможності.

139. Розподіл ролей між лінійними керівниками та службою персоналу у вирішенні завдань менеджменту персоналу.

140. Розробл корпорат стандартів та правил повед.

141. Розроблення критеріїв підбору претендентів на вакантні посади.

142. Розроблення плану запровадж орг змін.

143. Роль служби персоналу у формуванні конкурентоспроможного персоналу.

144. Самооцінка, її переваги та недоліки.

145. Сертифікація персоналу.

146. Система заходів пристосув перс до ек змін.

147. Система неперервного навчання персоналу.

148. Системи участі в акціях.

149. Системи участі перс у прибутках компанії.

150. Ситуаційне інтерв’ю.

151. Склад кадрової документації та її призначення.

152. Соц-психолог резерви колективу та методи їх використ для підвищ ефективності діяльності орг.

153. Специфіка діяльності служби персоналу у ринкових умовах.

154. Співробітництво служби персоналу з іншими структурними ланками організації.

155. Спільна праця в організації, її переваги та недоліки у порівнянні з індивідуальною працею.

156. Стандартний та прямий пошук персоналу.

157. Статична модель конфлікту.

158. Створення й підготовка резерву на заміщення вакантних посад керівників.

159. Структура і призначення Довідника кваліфікац характеристик професій працівників.

160. Структура і призначення «Класифікатора професій ДК 003-2010»

161. Структура компенсаційного пакету.

162. Структура служби персоналу.

163. Суб’єкти оцінювання персоналу.

164. Сутність і значення адмін, ек, правових і соц-психолог методів управління персоналом.

165. Сутність і значення регламентув пос обов’язк.

166. Сутність і значення робочого часу як універсальної міри кількості праці.

167. Сутність МП й напрями його розвитку.

168. Сутність методу порівняння в аналізі економічної ефективності МП.

169. Сутність понять „ефект”, „ефективність” та „ефективність МП”.

170. Сутність понять „інформаційне забезпечення” та „інформаційна система МП”

171. Сутність поточного обслуговування та операт регулювання виробничих і трудових процесів.

172. Сутність процесу уведення в посаду.

173. Сутність та значення планування діяльності трудового колективу.

174. Сутність та показники орган, економічної та соціальної ефективності МП.

175. Сутність та призначення штатно-посадової та алфавітної книг у діяльності служби персоналу.

176. Сутність та ступені проф-технічної освіти.

177. Сутність, види та етапи адаптації.

178. Сутність, значення і взаємозв’язок категорій „мотив”, „інтерес”, „стимул” і „стимулювання”.

179. Сутність, значення та організація планув трудової кар'єри.

180. Сутність, призначення та етапи аналізу робіт.

181. Сутність, соц-ек значення і завд розвитку персоналу.

182. Сутність, цілі та завдання оцінюв персоналу.

183. Сучасні трактування сутності мотивації персоналу.

184. Тестові випробовув як метод оцінювання кандидатів на вакантні посади.

185. Технології визначення потреби у навчанні.

186. Технології використання проективних методик під час проведення інтерв’ю.

187. Технології вирішення конфлікту.

188. Технології збору та аналізу інформації про претендентів на вакантні посади.

189. Технології пошуку та залуч кандидатів на вакантні посади.

190. Технології роботи рекрутінгових агентств у підборі персоналу.

191. Технологія взаємодії лізингодавця та лізингоотримувача щодо задовол тимчасової потреби у персоналі.

192. Технологія вибору стратегії змін.

193. Технологія виведення персоналу із штату орг.

194. Технологія оцінювання персоналу за досягненням поставлених цілей.

195. Технологія урахування корпоративної культури під час підбору персоналу.

196. Технологія формув корпоративної культури.

197. Типи корпоративної культури та їхня хар-тика.

198. Типи переміщень працівників.

199. Типи питань, які використ під час інтерв’ю.

200. Умови перерост протиріччя в конфліктну ситуацію.

201. Управл персоналом при розробці та реалізації проектів.

202. Фактори, які впливають на ефективність групи.

203. Фактори, які впливають на поведінку людини.

204. Фін забезпечення МП. Джерела коштів на оплату праці та інші форми матер заохочення найманих працівників.

205. Форми підвищення кваліфікації та перепідгот робітників.

206. Форми, види та переваги аутсорсингу.

207. Формув позитивного соц-психолог клімату.

208. Формування проектних груп.

209. Фотографія робочого дня.

210. Функції та завдання служби персоналу.

211. Функції, учасники та насл конфліктів в орг.

212. Характеристика активної політики менеджменту персоналу.

213. Характеристика пасивної політики МП.

214. Характеристика превентивної політики МП.

215. Характеристика реактивної політики МП.

216. Характеристика та відм політики МП в умовах бюрократ та патерналістської моделей ринку праці.

217. Центри оцінки персоналу, їх переваги у порівн з іншими методами оцінювання персоналу.

218. Цілі та функції МП.

219.Чинники диференціації посадових окладів та тарифних ставок.

220. Чинники ефективності діяльності організації.

221. Чинники, які вплив на рівень матер мотивації.

220. Чинники ефективності діяльності організації.

Кожна автономна самоврядна орг у сфері економіки, щоб вижити в конкур середовищі та розвиватись, мусить господарювати ефективно, тобто виробляти такі товари й послуги, які мають платоспроможний попит на ринку, поліпшув їхню якість, урізноманітнювати асортимент, скорочув витрати виробн на од продукції, збільшув вихід продукції з од матер-сиров ресурсів, зрештою, — мати якомога більшу вигоду від своєї діяльності.

Ця вигода (ек ефективність виробн) може мати різні прояви — скорочення виробн витрат, зростання валового доходу, прибутку, рентабельності, про­дуктивності праці тощо.

Принцип ек доцільності, вигоди має панувати й у сфері управл орг, зокрема в МП.

Кожне управл рішення має передбачати розв’язання конкр проблемної сит, одержання заздалегідь визначеного результату.

Ефективність МП слід розуміти як характеристику якості, корисності управління людськими ресурсами на підприємстві; як здатність забезпечувати потрійний ефект у вигляді економічної вигоди для підприємства, удосконалення організації виробництва, праці та соціальної вигоди для працівників.

Усі три складники ефективності МП (ек, орг і соц) тісно пов’язані та взаємодіють, хоча деяка перевага належить організац ефективності.

Це пояснюється тим, що управл рішення насамперед трансформуються в конкретні організац заходи. Завдяки чіткій орг виробн та праці +кращому використ всіх виробн ресурсів, поліпшуються ек показники діяльності підпр. Цим ств кращі фін можлив для підвищ якості трудового життя персоналу (зрост труд доходів, поліпш умов праці), що є проявом соц ефективності МП. А якщо матеріальні, організац, соц-психолог, морально-етичні та інші умови роботи персоналу поліпш, то це обов’язково віддзеркалюється на подальг зростанні і організаційної, і економічної ефективності МП.

Взаємозв’язок складників ефективності МП:

На ефективність діяльності організації справляють свій вплив різні чинники — внутрішні і зовнішні, об’єктивні і суб’єктивні.

Однак усе залежить від людського чинника, від рівня конкурентоспроможності персоналу в цілому, від професіоналізму вищого м