Регулювання робочого часу протягом тижня

Робочий час — це тривалість обов’язкового перебування працівника на робочому місці для виконання посадових обов’язків. Робочий час регламентується і державою, і роботодавцем. Згідно з Кодексом законів про працю України, установлюється верхня межа тривалості робочого часу: для нормальних умов праці — 40 годин на тиждень; для працівників, зай­нятих на роботах зі шкідливими умовами праці, — не більше 36 годин на тиждень. Для працівників здебільшого встановлюється п’ятиденний робочий тиждень з двома вихідними днями. За п’ятиденного робочого тижня тривалість щоденної роботи (зміни) визначається правилами внутрішнього трудового розпорядку або графіками змін­ності. На тих підприємствах, де за характером вироб­ництва та умовами роботи запровадження п’ятиденного робочого тижня є недоцільним, установлюється шестиденний робочий тиждень з одним вихідним днем. За шестиденного робочого тижня тривалість щоденної роботи не може перевищувати 7 годин за тижневої норми 40 годин, 6 годин за тижневої норми 36 годин і 4 години — при тижневій нормі 24 години. П’ятиденний або шестиденний робочий тиждень встановлюється власником або вповноваженим ним органом спільно з профспілковим комітетом.

Скорочена тривалість робочого часу встановлюється для працівників віком від 16 до 18 років — 36 годин на тиждень, а для осіб віком від 15—16 років (учнів віком від 14 — до 15 років, які працюють у період канікул) — 24 години на тиждень. Якщо учні працюють протягом навчального року у вільний від навчання час, тривалість їхнього робочого часу не може перевищувати
12 годин на тиждень. 36-годинний робочий тиждень установлено також для учителів, лікарів, викладачів вищої школи та деяких інших категорій працівників.

Отже, регулювання робочого часу протягом тижня встановлюється як у централізованому порядку, так і на рівні локального регулювання. У сучасних умовах спостерігається тенденція до колективно-договірного та індивідуального (в рамках трудового договору) регулювання тривалості робочого часу. Держава лише встановлює певну межу тривалості робочого часу, яка не може бути збільшена.

135. Рекламні оголошення у засобах масової інформації як метод залучення претендентів.

Практично будь-яка організація постійно відчуває потребу у персоналі. Одним із найбільш розповсюджених методів задоволення потреб в персоналі на сьогоднішній день є розміщення рекламних оголошень у засобах масової інформації, який використовуються в ситуації коли пропозиція перевищує попит у робочій силі. Для отримання необхідної інформації кандидатом рекламне оголо­шення повинно містити достатньо даних про роботу, необхідну квалі­фікацію, розміщення організації, оплату праці для того, щоб небажані або некваліфіковані фахівці не подавали заяв. Водночас рекламне оголошення повинно бути привабливе для кваліфікованих кандидатів, має створювати гарне враження про компанію або відділ і робити наголос на перевагах пропонованої роботи. Посадові характеристики й мінімальні вимоги до претендентів на посаду відрізняються. До текстів рекламних оголошень включають мінімальні вимоги. В об'яві про прийом на роботу повинно бути вказано: особливості організації (назва, розташування, діяльність), характеристика посади (коло завдань, місце у структурі, перспективи росту), вимоги до кандидата (знання, досвід, кваліфікація, навички, працездатність), система оплати праці та стимулювання, особливості процесу відбору (необхідні документи та строки їх подання), адреса та контактні телефони. Процес залучення претендентів за допомогою рекламних оголошень має свої переваги та недоліки. Наприклад, перевагами можна вважати широкі можливості вибору кандидатів; поява нових ідей про розвиток організації, які вони можуть принести з собою. До недоліків відносять більші витрати, можливість погіршення морально-психологіного клімату і, як наслідок, конфліктів серед нових та старих працівників; високий ступінь ризику через те, що ви приймаєте на роботу незнайому людину; потреба в періоді адаптації.

Згідно з останніми дослідженнями, 75 % читачів рекламних оголошень про роботу вважають, що назва організації має важливе значення і завжди повинна бути представлена в рекламі. Найвища концентрація рекламних оголошень спостерігається зазви­чай у великих містах у недільних газетах. У випадку, коли організація шукає працівника, який має спеціальні знання і навички, необхідно вибирати той рекламний носій, який досягає цільового сегмента в загальній масі народонаселення.

136. Рекрутмент як особливий вид послуг у підборі персоналу.

Рекрутмент – це діяльність щодо створення умов по заповненню вакансій у компанії-замовника (роботодавця) компетентними фахівцями, які відповідають за своїми якостями вимогам замовника. Рекрутмент включає комплекс організаційних заходів, які проводяться агентством в інтересах організації, яка здійснила замовлення на заміщення вакантної посади. Цей комплекс заходів заключається у формуванні і представленні замовнику переліку відібраних, відповідно до його вимог, кандидатів на дану посаду з метою наступного їх прийому на роботу. Основних причин рекрутмента може бути дуже багато - від планової або позапланової заміни співробітника до розширення штату компанії.

Робота рекрутеров полягає в перегляді анкет й резюме, що надходять, відсіюванні непідходящих кандидатів, проведенні співбесід з найбільш кваліфікованими фахівцями і наданні претендентів компанії-замовникові. Вартість цієї послуги, як правило, визначається індивідуально і коливається в межах 10-20% від річного доходу співробітника. Розмір оплати залежить від рівня позиції, терміновості замовлення, складності пошуку, вимог до кандидата і умов оплати майбутнього співробітника.

У нашій країні рекрутмент - це відносно нова сфера діяльності. Недивно, що на усьому просторі колишнього Радянського Союзу зараз налічується всього біля 700 кадрових агентств, причому третина з них доводиться на Москву. За розрахунками фахівців, таких агентств повинно бути в 50 разів більше. Для порівняння: в одній тільки Англії, де склалася досить благополучна ситуація з працевлаштуванням, налічується близько 150 000 працівників, задіяних у сфері кадрової індустрії. Сьогодні на ринку рекрутмента досить актуальний підбір тимчасового персоналу. Цей персонал використовується на короткострокових проектах або роботах на термін від одного дня до 2-3 місяців. Тут, як правило, йдеться про найм адміністративного і обслуговуючого персоналу на час проведення різних конференцій, маркетингових досліджень, промоушн-акций і т.д.

137. Робота в надурочний час.

Робота понад встановлену тривалість робочого дня вважається надурочною. Але надурочна робота — це перевищення не лише встановленої нормальної чи скороченої тривалості робочого часу, а й установленої тривалості щоденної роботи. Згідно законодавству, робота у надурочний час не має перевищувати для кожного працівника 4-х годин протягом двох днів підряд і 120 годин на рік. Також відповідно до законодавства, до роботи у надурочний час не можна залучати вагітних жінок і жінок, які мають дітей віком до трьох років; осіб, молодше вісімнадцяти років; працівників, які навчаються в загальноосвітніх школах і професійно-технічних училищах без відриву від виробництва, у дні занять.

Робота у надурочний час може провадитись лише з дозволу профспілкового комітету. Також не повинна допускатись робота у вихідні та святкові дні, проте якщо це обумовлене характером виробництва, аварійними ситуаціями, стихійним лихом, то робота у вихідні та святкові дні компенсується наданням іншого дня відпочинку або в грошовій формі в подвійному розмірі. У безперервних виробництвах, в окремих галузях народного господарства, де за умовами виробництва неможливе скорочення робочого дня напередодні вихідних і святкових днів, працівникам передбачено надання додаткового дня відпочинку в міру накопичення робочих годин переробітку. На окремих сезонних роботах дозволяється надавати компенсацію у вигляді додаткових днів відпочинку за підсумками сезону.

Що стосується оплати праці у надурочний час, то при погодинній системі оплати, праця в надурочний час оплачується у подвійному розмірі годинної ставки. При відрядній системі оплати праці, за роботу в надурочний час виплачується доплата у розмірі 100% тарифної ставки робітника за всі відпрацьовані надурочні години. При сумованому обліку робочого часу, як надурочні оплачуються всі ті години, відпрацьовані понадвстановленого робочого часу за обліковий період.

138. Розвиток персоналу як засіб забезпечення його конкурентоспроможності.
На сьогоднішній день саме ступінь розвитку персоналу визначає ефективне функціонування будь-якої організації, її оновлення та зростання обсягів її виробництва, адже інвестиції у людський капітал є найефективнішими. У провідних державах все більше компаній проявляють ініціативу щодо здійснення неперервного розвитку персоналу своїх підприємств. На сьогоднішній день питома вага витрат організацій на персонал у собівартості продукції чи послуг має виражену тенденцію до зростання.

Розвиток персоналу — це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персоналу забезпечується заходами з виробничої адаптації персоналу, оцінювання кадрів для здійснення атестації кадрів, планування професійної кар’єри робітників і фахівців, стимулювання розвитку персоналу тощо.

Розвиток персоналу говорить про те, що в організації добре налагоджена система матеріального й морального стимулювання. Як наслідок, працівники можуть проявляти більше ентузіазму, більше творчого підходу, більше продуктивності та ефективності в своїй праці, що забезпечить краще кінцеві результати діяльності цілої компанії. Одночасно розвиток персоналу сприяє підвищенню рівня конкурентоспроможності самих працівників на ринку праці. Працівники, підвищуючи свій рівень кваліфікації чи опановуючи нову професію або спеціальність засвоєнням нових знань, умінь і навичок, одержують додаткові можливості для планування професійної кар’єри як в організації, так ї за її межами. Навіть у випадку безробіття внаслідок звільнення з організації навчена особистість швидше знайде собі нову роботу, легше зможе організувати власну справу і в такий спосіб забезпечити працевлаштування інших громадян. Отже, розвиток персоналу є одним з найважливіших напрямів раціонального функціонування будь-якої організації, її конкурентоспроможності на ринку.

139. Розподіл ролей між лінійними керівниками та службою персоналу у вирішенні завдань менеджменту персоналу.

Лінійні керівники вповноважені приймати рішення про прийняття на роботу, переведення та звільнення підлеглих працівників, призначення на нову посаду, направлення на навчання та підвищення кваліфікації з відривом чи без відриву від основної роботи, підвищення заробітної плати тощо.

Керівники вищих рівнів управління вирішують стратегічні питання: розробляють кадрову політику, стратегію й тактику її реалізації, методичні та нормативні документи, здійснюють контроль за їхнім виконанням і загальне керівництво роботою в галузі менеджменту персоналу.

Якщо лінійні керівники виступають у ролі «замовників і споживачів», то служба персоналу є «організатором, координатором та експертом» роботи з персоналом на підприємстві. Вона створює загальні умови управління персоналом, контролює їхнє застосування, додержання трудового законодавства та реалізацію кадрової політики в цілому. Служба персоналу займається плануванням чисельності та професійно-кваліфікаційної структури персоналу, професійним підбором персоналу, веденням кадрового діловодства, наглядає за оплатою праці, медичним обслуговуванням працівників, станом трудової дисципліни, соціально-психологічним кліматом у колективі, умовами праці, соціальним захистом працівників тощо.

Отже, діяльність керівників і співробітників служби персоналу тісно взаємозв'язана. У них один об'єкт — персонал і спільна мета — максимально ефективне використання персоналу. Проте відмінності у функціях, правах, обов'язках та індивідуальних цілях можуть призвести до виникнення конфліктних ситуацій між ними. Лінійні менеджери, як правило, більш авторитарні й схильні інколи порушувати організаційні та юридичні норми, особливо під час вирішення питань посадового просування, звільнення працівників, оплати праці. Співробітники служби персоналу схильні суворо дотримуватись закону та формальних принципів і норм.

Налагодженню стосунків між лінійними керівниками та співробітниками служби персоналу сприятимуть:

—спільні обговорення проблем і прийняття спільних кадрових рішень;

— навчання взаєморозумінню та співробітництву з допомогою ротацій, переведення співробітників служби персоналу на посади лінійних керівників і навпаки;

— чітке розмежування повноважень, прав, обов'язків і відповідальності між лінійними керівниками та співробітниками служби персоналу.

140. Розроблення корпоративних стандартів та правил поведінки.

Розглядаючи різні епохи у розрізі, можна стверджувати, що перехід від індустріального до

постіндустріального, а потім до інформаційного суспільства, у якому ми живемо зараз, веде до панування особистості, її духовних цінностей, знань та в цілому — культури. Саме тому у широкий вжиток сьогодні входять такі поняття, як етика спілкування, корпоративна культура, корпоративна етика. Особливо це стосується сфери ділового спілкування. Потреба у корпоративних стандартах (кодексах) виникла у зв’язку з тим, що універсальних норм було недостатньо для

регулювання людської поведінки у специфічних ситуаціях.

Останнім часом у багатьох компаніях з’явилися кодекси корпоративної етики. Практика

великих міжнародних корпорацій свідчить про те, що корпоративні стандарти і правила поведінки мають ресурси для вирішення широкого спектра завдань. Створення корпоративних стандартів та правил поведінки — це один із способів забезпечення інформативної відкритості та публічності компанії, свідчення дотримання високих стандартів корпоративної поведінки. Такі кодекси покращують імідж підприємства у зовнішньому світі, скорочують шлях організації до виходу на міжнародний ринок, до іноземних інвестицій. По суті, корпоративні стандарти є зведенням правил і норм поведінки, які поділяють учасники групи. За допомогою них задаються певні моделі поведінки і єдині стандарти відносин, спільної діяльності. Проте на сьогоднішній день немає єдиного методологічного підходу до створення цих стандартів, правил, етичних кодексів. Проблема полягає у тому, що немає чітко сформованого стандарту стосовно наповнення кодексу. Зазвичай у ньому формулюється місія і завдання компанії, її основні цінності, фіксуються стандарти поведінки персоналу. Як правило, кодекси мають дві частини: ідеологічну (місія, цінності, мета) та нормативну (стандарти робочої поведінки). Є різні підходи до складання корпоративних кодексів: професійний, декларативний і розгорнений. Кожна компанія самостійно обирає підхід до створення корпоративного кодексу, виходячи із власних завдань та політики своєї діяльності. Корпоративні стандарти та правила поведінки зорієнтовані на загальнолюдські принципи етики, на вічні і на сучасні етичні норми, на національні ідеї. У будь-якому випадку кодекс повинен містити основні норми етики і правила ділової поведінки. Також кодекс повинен відображати реальну ситуацію і специфіку організації, підприємства. У середньостатистичній компанії кодекс корпоративного управління містить декілька ключових блоків: політика організації, вирішення конфліктів інтересів, а також підвищення якості життя, захист навколишнього середовища, благодійність та інша суспільна діяльність

Отже, корпоративний кодекс може і повинен стати унікальним документом організації. Щоб він працював, кодекс має бути прийнятим усіма співробітниками компанії, стати основним документом, приводом до корпоративної гордості. Зарубіжні аналітики відзначають, що всі відомі компанії-бренди зобов’язані своїм успіхом перед усім чіткою і сильною внутрішньою інтеграцією співробітників компанії навколо єдиних корпоративних принципів.

141. Розроблення критеріїв підбору претендентів на вакантні посади.
Суть процессу підбору кандидатів на вакантні посади полягає в тому, щоб з урахуванням вимог до кандидата на наявну вакансію залучити придатних кваліфікованих працівників для наступної їхньої оцінки і прийому на роботу. Разом з тим у більшості випадків працівника підбирають за інтуїцією, за порадою знайомих, за направленням бюро з працевлаштування та зайнятості, за зовнішніми ознаками. Тому важливо встановити відповідність працівника займаній посаді, тобто чітко виділити види робіт, функції і під них підібрати людей, що мають потрібну кваліфікацію. Ця робота може бути ефективною тільки в тому випадку, якщо вона ґрунтується на правильній оцінці наявності в кандидатів усіх якостей, необхідних для конкретного виду діяльності.
Процес підбору персоналу починається з вибору критеріїв оцінювання особистості і роботи претендентів. Критерії включають норми поводження і характеристику професійних навичок. Як правило, вказуються такі критерії оцінки співробітників: 1) освіта і виробничий досвід; 2) поводження (манера триматись); 3) цілеспрямованість; 4) інтелектуальні здібності; 5) Манера розмови; 6) Особливості; 7) професійна придатність. В будь-якому випадку, набір критеріїв оцінювання залежатиме від змісту і якості виконуваної працівником роботи в майбутньому. Наприклад, при аналізі відношення до роботи оцінюють: ініціативність працівника; можливість витримувати великі навантаження; вміння пристосовуватися до різних ситуацій. Старанність у роботі передбачає відношення до засобів виробництва, їх використання, оптимальність використання сировини й матеріалів, ступінь зменшення матеріальних витрат на робочому місці, тощо. Оцінюючи готовність до співробітництва, беруть до уваги участь працівника у вирішенні спільних завдань, взаємини в колективі, уміння брати участь у колективній роботі, реакцію на зауваження з боку, інші особистісні якості. Ці критерії складають основу для оцінювання працівника та підбору претендентів на вакантні посади. Важливо, щоб кожний з цих критеріїв можна було виразити кількісно (наприклад, у балах). Бальна оцінка дозволяє визначити, наскільки висунуті критерії наявні в того чи іншого працівника.

142. Розроблення плану запровадження організаційних змін

Організаційний розвиток неможливий без організаційних змін, задля зростання загальної ефективності організації, підвищення почуття задоволеності та поліпшення умов праці співробітників. Управління бізнес-процесами є досить складним інструментом і не може проводитись без ретельно розробленого плану організаційних змін. У процесі реструктуризації важливо враховувати такі принципи впровадження організаційних змін: комплексне здійснення організаційних змін з урахуванням розвитку внутрішнього й зовнішнього середовища; розробка генерального плану розвитку організаційної структури; запобігання виникненню організаційних конфліктів; використання найпростіших і найконкретніших організаційних рішень; послідовність організаційних змін на основі генерального плану; впровадження великої кількості незначних змін має більше шансів на успіх, ніж рідкі кардинальні організаційні революції; навчання персоналу методам діяльності в умовах організаційних змін; підтримка організаційних змін вищим керівництвом; стрімке реагування на опір організаційним змінам. План організаційних змін може включати: реорганізацію структурних підрозділів (поділ, об'єднання, ліквідація одних і створення нових підрозділів та посад); удосконалення системи інформаційного забезпечення управлінських процесів; удосконалення форм і видів комунікаційних процесів; удосконалення системи оплати і стимулювання праці, моральне стимулювання працівників тощо.

План організаційних змін не повинен бути формальним. До його розроблення необхідно залучити всіх працівників організації, що є запорукою успішного здійснення плану. Планування організаційних змін є першим етапом процесу їх проведення. Також необхідно мотивувати людей, щоб вони прийняли ці зміни. Цього можна досягти, переконуючи підлеглих, що зміни вигідні як організації, так і їм особисто. Можливі засоби підкріпити згоду на нововведення - похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за більш високу продуктивність, а також дозвіл тим, хто бере участь у проведенні змін, в обговоренні: як проходить цей процес, які виникають проблеми, які поправки повинні бути внесені

143. Роль служби персоналу у формуванні конкурентоспроможного персоналу.

В умовах ринкового господарювання персоналу організації притаманний високий динамізм розвитку. Він проявляється не тільки в прискоренні процесу оновлення професійних знань, навичок, але й у постійному зростанні ролі професійно важливих ділових якостей працівників. Освіта, кваліфікація та рівень розвитку професійних здібностей є нині основними якісними характеристиками персоналу. На практиці ці характеристики не завжди відповідають потребам та вимогам виробництва. Отже, для формування конкурентоспроможного кадрового потенціалу необхідно постійно проводити заходи щодо розроблення, вдосконалення та реалізації кадрової політики, підвищення ефективності діяльності служб управління персоналом в організації.

За останнє десятиріччя вчені відзначають суттєві зміни в статусному рівні та сфері функціональних обов'язків служб персоналу. Щоб забезпечити ефективну діяльність, сучасна організація має визначити принаймні три ключових завдання: по-перше, вибрати сферу діяльності, по-друге, підібрати необхідних фахівців, по-третє, організувати їхню роботу з максимальною ефективністю. Як бачимо, два з цих напрямів роботи безпосередньо пов'язані з діяльністю служби управління персоналом. Отже, можна стверджувати, що служба персоналу, порівняно з іншими структурними підрозділами, набуває першочергового значення в діяльності організації, оскільки від помилок під час підбору персоналу багато в чому залежить доля самої організації. Якщо в недалекому минулому в центрі уваги конкурентної боротьби були технологія, організаційна структура, інвестиційна політика, то з недавнього часу до неї відноситься і така важлива складова, як конкурентоспроможний персонал.

Досвід провідних іноземних компаній свідчить про те, що діяльність служб управління персоналом не обмежується вирішенням тільки адміністративно-управлінських питань прийому, обліку та звільнення працівників. Наприклад, служба персоналу наймогутнішої компанії у сфері персональних комп'ютерів ІВМ, поряд зі звичайними функціями відповідає за розроблення ключових для корпорації програм, від яких багато в чому залежить успіх загальної кадрової політики. Це щорічні опитування суспільної думки, проведення днів відкритих дверей, розвиток гласності всередині фірми. Остання програма гарантує кожному працівникові корпорації можливість спілкування з її вищим керівництвом.

144. Самооцінка, її переваги та недоліки

Самооцінка особистості – це оцінка людиною своїх якостей, себе, рівня успішності власної діяльності, оцінки своєї особи іншими людьми, виходячи з системи цінностей людини. Самооцінка – суб’єктивне утворення в людській психіці, але воно є відображенням норм і оцінок, що існують в суспільстві та в міжособистісних відносинах. Самооцінка може бути адекватною і неадекватною. За адекватної самооцінки суб’єкт правильно співвідносить свої можливості і досягнення, досить критично ставиться до себе, прагне реально дивитися на свої невдачі та успіхи, намагається ставити перед собою досяжні цілі. До оцінки досягнутого він підходить не тільки зі своїми мірками, але й намагається передбачити, як до цього поставляться інші люди: товариші по роботі і близькі. Іншими словами, адекватна самооцінка є підсумком постійного пошуку реального бачення себе, тобто без занадто великої переоцінки, але і без зайвої критичності щодо свого спілкування, поведінки, діяльності. Але самооцінка може бути неадекватною – надмірно завищеною або занадто заниженою.

Одним з перспективних шляхів підвищення якості роботи на сьогоднішній день є атестація фахівців. Анкетування (самооцінка) — опитування працівника за допомогою спеціальної анкети з метою самооцінки якостей особистості та їх подальшого аналізу. У цьому випадку використовується самооцінка виконання обов’язків працівником (зазвичай у комплексі з рейтингами оцінювачів). Дані самооцінки є важливими показниками рівня розвитку свідомості особистості, її вміння критично ставитися до своїх вчинків, усвідомлення свого місця в колективі. Існує кілька способів самооцінки. В одних випадках піддослідний оцінює себе або власні якості за п’яти- чи трибальною шкалою, в інших йому пропонується порівняти себе з кожним членом свого колективу, групи. Основним недоліком такого методу, як самооцінка є ймовірність того, що самооцінка може бути неадекватною, завищеною. Перевагою такого методу є самостійне усвідомлення працівником своїх сильних і слабких сторін, а також розуміння в якому напрямку має відбуватись його розвиток.

145. Сертифікація персоналу

Інтенсивний розвиток промисловості і послуг з кожним роком пред'являє до фахівців нові вимоги по рівню знань техніки, програмного забезпечення, нормативних документів. Таким чином, з'являється необхідність в їх періодичній атестації на відповідність прийнятим сьогодні критеріям. Об'єктивну і незалежну оцінку забезпечує сертифікація персоналу. Сертифікація персоналу - встановлення відповідності якісних характеристик персоналу(освіта, рівень професійної компетентності) вимогам вітчизняних(міжнародних) стандартів. Слід зазначити, що сертифікацію персоналу не потрібно асоціювати з атестацією. Адже мета атестації - визначення кваліфікації працівника з метою перевірки його відповідності займаної посади. А мета сертифікації - встановлення рівня підготовки, професійних знань, навичок і досвіду фахівця для підтвердження його відповідності встановленим вимогам і визначення його можливостей належним чином здійснювати конкретні дії в тій або іншій сфері діяльності. Атестацію проводить працедавець(друга сторона), а сертифікацію - орган з сертифікації(третя сторона).

Узагальнена схема процесу сертифікації представлена такими основними етапами: заявка на сертифікацію; оцінка відповідності об'єкту сертифікації встановленим вимогам; аналіз результатів оцінки відповідності; рішення по сертифікації; інспекційний контроль за сертифікованим об'єктом. Безпосередньо для працівників сертифікація персоналу забезпечує документально оформлене свідоцтво професіоналізму; підтвердження незалежною організацією рівня кваліфікації і професійної майстерності на даний момент часу; підвищення шансів працевлаштування з урахуванням якості своєї підготовки; пріоритетність просування по службових сходах, підтвердження якості і надійності усіх виконуваних працівником операцій; основу для укладення трудового договору з індивідуальним тарифом оплати праці; додаткову основу для підвищення заробітної плати а також забезпечення психологічної комфортності і упевненості у власних можливостях.

146. Система заходів пристосування персоналу до економічних змін.

Пристосування кадрiв до змiн на пiдприємствi, як правило, роз­глядається в двох варіантах:

а) у разі дефiциту кадрів: збiльшення робочого часу (надурочнi, робота у вихiднi днi); набiр нової робочої сили;

б) у разі надлишку кадрів: скорочення працiвникiв; скорочення робочого часу; iншi методи (скорочення заробiтної плати, соцiальних вип­лат, витрат на робочий процес тощо).

Детальніша система заходів пристосування персоналу (за їхнього надлишку) до економічних змін може містити такі чотири пункти:

1. Пристосування персоналу за постiйного складу всього персоналу та постiйного робочого часу: зниження додаткових добровiльних послуг та особливих винагород; передача найманих працiвникiв iншим пiдприємствам; вiдмова вiд стороннiх послуг i передача їх для виконання власному персоналу, скорочення iнтенсивностi праці.

2. Пристосування персоналу за постiйного складу персоналу, але зі скороченим робочим часом: скорочення часу надурочної роботи; дозвiл неоплачуваних невиходiв на роботу (наприклад, неоплачуванi вiдгули та вiдпустки); уведення неповного робочого дня.

3. Пристосування персоналу скороченням складу персоналубез звiльнень постійного персоналу: припинення найму (мiсця, якi звiльняються, не замiщаються); тимчасовi трудовi угоди пiсля закiнчення термiну дiї не поновлюються); заохочення плинностi (допомога працiвникам у пошуках роботи); припинення трудових вiдносин за згодою (як правило, з компенсацiєю); достроковий вихiд на пенсiю.

4. Пристосування персоналу звiльненнями постійного персоналу: окремi звiльнення; тимчасовi звiльнення; масовi звiльне­ння: а) з наданням допомоги в працевлаштуванні на інших підприємствах або пiдвищенні квалiфiкацiї, б) вiдповiдно до соцiального плану (наприклад, виплата компенсацiй, тимчасова виплата зарплати пiсля звiльнення), в) без соцiальних гарантiй.

Пристосування персоналу до економічних змін, наприклад, на японських пiдприємствах, якi практикують систему «пожиттєвого найму», досягається за допомогою гнучкості витрат на робочу силу, яка передбачає: наявнiсть чотирьох основних час­тин у системi оплати працi: прямих виплат (базової ставки та надбавки), побiчних виплат (компенсацiй), бонусiв (премiй), пенсiйних виплат. Винагорода доплачується до базової ставки залежно вiд доходiв фiрми. Ця система участi в доходах фiрми дає можливiсть японським пiдприємствам пристосовуватись до скорочення обсягiв продажу зменшенням виплати винагород,а не зниженням зайнятостi. Кожна японська фiрма веде переговори безпосередньо зі своїми працiвниками. Дотримання принципiв трудової моралi, яка характеризує загальноприйнятий порядок внутрiфiрмової поведінки.

Аналiзуючи заходи роботодавцiв з пристосування персоналу до змiн на пiдприємствi, ми зустрiчаємося з таким поняттям, як «трилисник»: постiйнi працiвники, тимчасовi працiвники (неповний робочий час, сумiсництво тощо), периферiйна робоча сила (субпідрядники, надомники). «Листки» вiдлiтають, починаючи з останнього.

З огляду на сучасну ситуацію в світі, все більшого значення набуває ефективне управління персоналом в період кризи. Було сформовано такі основні тенденції щодо персоналу:

• Великі і незначні скорочення

• Перегляд організаційних структур = оптимізація

• Оптимізація витрат на персонал

• Стимулювання дострокового виходу на пенсію

• Стимулювання звільнення пенсіонерів

• Перегляд заробітних плат.

Інструменти управління персоналом під час кризи:

• Підтримка лояльності до компанії та менеджменту

• Розробка та реалізація спеціальних програм оплати праці та стимулювання

• Навчання та передача досвіду, створення бібліотеки знань та інноваційних центрів.

148. Системи участі в акціях.

Участь у прибутках (доходах) або стимулювання персоналу через прибутки полягає у розподіленні певної їх частини між працівниками підприємства. Таке розподілення може бути терміновим (наприклад, щомісячні виплати), а також може приймати форму грошових виплат або виступати у формі розповсюдження між працівниками акцій підприємства.

Додаткові виплати з прибутків залежать від багатьох обставин, включаючи, зокрема, рівень витрат на виробництво і рівень цін, конкурентні позиції, фінансову ситуацію підприємства тощо.

Одним з методів участі в прибутках є саме участь в акціях. надання акцій «своїх» підприємств - Володіння робітниками та службовцями акціями має на меті більше, ніж участь у прибутках через отримання відповідних дивідендів. Це — система не тільки "ідентифікації інтересів" працівників і підприємства, але й мобілізації особистих збережень громадян для інвестування у виробництво. Вони не мають реального впливу на стратегію фірм, але так само, як і великі, наражаються на ризик, що зв'язаний із ринковими коливаннями.

У багатьох країнах все більше практикуються аукціони акцій, тобто підписка або продаж акцій за пільговими умовами, проте без права їх продажу протягом кількох років.

Участь у власності сприяє заінтересованості працівників у підвищенні ефективності діяльності підприємств, зміцненні його фінансового стану, оновленні виробництва. У багатьох країнах все більше практикуються аукціони акцій, тобто підписка або продаж акцій за пільговими умовами, проте без права їх продажу протягом кількох років.

В Америці успішно працює Програма накопичення власності — Employee Stock Ownership Plan (ESOP) — одна з найпрогресивніших організацій суспільної праці, яка робить працівників підприємств власниками акцій своїх компаній. Винагорода, яку отримують найкращі працівники, стимулює ефективність їхньої праці. Виходячи з цього, приблизно 40 % ESOP створювались як плани із забезпечення доходів працівників. Рентабельність економічної діяльності фірм, які використовували ESOP, підвищувалася на 3—4 % швидше, ніж у фірм без цієї програми. Таке зростання забезпечило створення приблизно на 50 % більше додаткових робочих місць у цих компаніях.

Таким чином, ідея створення народних підприємств (під якими розуміють підприємства, акції яких належать їх працівникам) с досить перспективною.

У країнах Заходу кожний третій найманий працівник бере участь у перетворенні власності. Зростання кількості суб'єктів власності зумовлює перетворення найманого працівника на співвласника засобів виробництва, або на працюючого власника.

Цікавим також є заборона деяких компаній на володіння акціями інших підприємств. Наприклад, Політика компанії Colgate забороняє її працівникам володіти акціями або часткою компанії, що конкурує або співробітничає з компанією Colgate. Така заборона не стосується незначної кількості (переважно, менше 1%) акцій компаній, які публічно торгуються на фондовій біржі, за тієї умови, що інвестиція не є у фінансовому стосунку такою істотною, щоб виникло враження конфлікту інтересів.