Структура служби персоналу. 5 страница

ТИПИ КК:

1) за Камероном та Куінном:

А) кланова –орг., яка фокусує увагу на гнучкості прийняті рішень всередині орг., піклуванні про людей та гарному ставленні до клієнтів (дуже дружнє місце роботи, де у людей багато спільного, орг. схожа на вел сім’ю. Лідери або голова орг. – як вихователі, батьки. Орг тримається разом завдяки вірності та традиціям. Акцент на довгострок вигоді вдосконал особистості, моральному кліматі).

Б) Адхократична – орг., яка фокусує увагу на зовнішніх позиціях у поєднанні з високою гнучкістю та індивідуальністю підходів до людей (динамічне підприємн та творче місце роботи. Заради заг успіху працівники готові на особисті жертви та ризик. Лідери – новатори та готові до ризику люди. Суть орг. – у експериментуванні та новаторстві. Успіх означає виробн./надання унікальних та нових продуктів/послуг).

В) Ринкова – орг., яка фокусує увагу на зовн позиціях у поєднанні з стабільністю та контролем (орг., орієнтована на результат. Гол турбота – виконання поставленої задачі. Люди цілеспрямовані та змагаються між собою. Лідери – тверді керівники та суворі конкуренти. Акцент на прагнення до перемоги).

Г) Ієрархічна – орг.. яка фокусує увагу на внутрішній підтримці в поєданні зі стабільністю та контролем (дуже формалізоване та структуроване місце роботи – бюрократ тип культури. Лідери – раціонально мислячі координатори та організатори. Цінується підтримання головного ходу діяльності орг.)

2) За Р. Рюттингером:

А) Культура торгівлі – швидкий зворотній зв’язок та відносно малий ризик. В рамках цієї культури одразу ж виникає обмін думками та легко будується конструктивний простір між працівн. – характ для підпр. торгівлі, збутових орг., фін фірм. Від робітників вимагається максимізація кількості ділових контактів з клієнтами, цінується висока активність, наявність таких рис, як дружелюбність, гумор, прагматичність, колективізм. У прац можуть розв негат якості: погоня за кількістю, а не якістю, орієнтація на досягнення короткострок успіху.

Б) адміністративна – низький ступінь ризику та повільний зворотній зв'язок. Проявляється у системі держслужби, в освіті, в вел адмін. фірмах. Прийняття рішень тут - процес довгий, який вимагає нарад. Рішення, які б вони не були, мають бути виконані. Працівники витрачають багато зусиль, щоб показати себе у кращому світлі перед керівництвом. Взаємозвязки між працівн – опосередковуються статусами, титулами та місцем в ієрархії.

В) культура перспектив (інвестиційна, інноваційна) – високий ступінь ризику пов’язана з необхідністю довгий час знаходитися у незнанні відносно правильності чи неправильності прийнятого управл рішення. Така культ – у інвестиц банках, будівництів, армії, у важкій промисловості. Працівники – обережні, наполегливі. Цінується в них обережність, терплячість, наполегливість, вірність слову. Велика увага – професіоналізму, досвіду та творчості.

Г) спекулятивна – великий ризик в управління поєднується з швидким отриманням реальної віддачі. Характерна для політики, моди, гри на біржі, операцій з ЦП. Лідер – харизматична особистість, яка вимагає від працівників безумовного підкорення, поклоніння та віри в її удачу та «зірковість». Працівники вимагаються молоді, індивідуалісти, які мають високу самодумку (завищену самооцінку), бійцівські та агресивні якості, відсутність емоцій. Працівники мотивовані матер нагородою, можливістю стати «зіркою».

3) За класифікацією Джеффрі Зоненфельда:

а) бейсбольна команда — виникає в ситуаціях, коли приймаються ризиковані рішення, де реалізується безпосередній і швидкий взаємозв'язок із зовнішнім середовищем. У такій культурі стимулюються талант, новаторство та ініціатива. Це команда зірок. Ключові успішні працівники вважають себе "вільними гравцями" і їх дуже цінують, а працівники з невисокими показниками швидко потрапляють на лаву "запасних";

б) клубна культура - лояльність, відданістьта спрацьованість командної роботи. Тут цінується досвід працівників, сюди приходять молодими і залишаються працювати довгий час (нерідко до пенсії), поступово просуваючись ДО вищої службової сходинки. Працівники мають високу професійну компетенцію. Це команда — Зірка. Такі організації сприймаються іншими як закриті, зміни в них відбуваються повільно та поступово;

в) академічна культура — в таких організаціях кожний працівник має свій специфічний напрям, в якому він розвиває свій творчий та професійний потенціал. Хоча вузька спеціалізація й сприяє професійному зростанню та забезпечує гарантію якісної роботи, проте така культура обмежує широкий розвиток особистості працівника і заважає внутрішньо-організаційній кооперації;

г) захисна культура — виникає в ситуації, коли організації треба виживати. За такої культури немає гарантії постійної роботи та можливостей для професійного зростання, бо треба часто реструктуризуватися і скорочувати персонал. Така культура згубна для працівників, хоча деяким упевненим у своїх силах спеціалістам надає можливості для кар'єрного зростання. Ті менеджери, які впоралися із складною ситуацією в таких умовах, отримують визнання не тільки серед колег по бізнесу, а й у шир. масштабі в суспільстві.

198. Типи переміщень працівників.

Рух персоналу в межах або за межі підпр – це зміна працівником територ розміщ чи характеру роб місця для пост роботи.

Одним з процесів руху персоналу є профес переміщення.

В управлi практицi вел компанiй зустрi­чаються три типи перемiщень керiвникiв:

1) пiдвищен­ня (або пониження) посади з розширенням (або звуженням) кола обов’язкiв, збiльшенням (зменшенням) прав та рiвня дiяльностi; 2) пiдвищення рiвня квалiфiкацiї, яке супроводжується виконанням складніших завдань і не пов’язане з пiдвищенням посади, але пов’язане зі зростанням заробiтної плати; 3) змiна кола завдань i обов’язкiв без пiдвищення квалiфiкацiї, посади й заробiтної плати (ротацiя). Першi два типи характернi й популярнi та використовуються в США й країнах ЄС, а в Японiї пiдвищення посади сковане формалiзованою процедурою, яка обумовлена стажем роботи. При цьому акцент робиться на розширеннi кола та складностi завдань, проте особливо характерним типом перемiщення працiвникiв на японських пiдприємствах є ротацiя.

Залежно від виду поділу праці, можна розрізняти ротацію як: зміну робітником операцій на ділянці (потокової лінії, конвеєрі) у межах однієї професії; зміну операцій, що належать до різних професій.

За ознакою приналежності попер й нового місця роботи розрізняють ротацію як переміщення робітників з ділянки на ділянку, з цеху в цех без зміни тазі зміною професії (виду діяльності); за межі даного підпр, але в межах об’єд­нання (фірми), причому характер роботи може мало чим відрізнятися від попер; за межі підпр, але зі зміною характеру діяльності (у нові організац структурні підрозділи об’єднання)

За ознакою характеру маневру роб силою ротація може мати епізод. (випадковий) та пост характер.

За ознакою тривалості ротація буває:

А) короткочасною, коли після виконання робітна іншому робочому місці працівник повертається до своєї попер роботи; Б) досить тривалою;

В) постійною, тобто новий вид діяльності стає постійною роботою. За ознакою замкненості ротацію розподіляють на ланцюжкову й колоподібну.

Ротація кадрів слугує засобом:

1) поліпш організації праці;

2) раціонального використання робочої сили як альтернативи звільненню працівників у разі зниження потреби в них на попер роб місцях;

3) цілеспрямованої політики, пов’язаної з плануванням ділової кар’єри;

4) задоволення потреби працівників у змістовнішій праці, кваліфікац зростанні, підвищ заробітку та для інших цілей.

5) забезпечення завантаження працівника протягом визначеного періоду часу, оскільки на основному місці роботи загрожує простій;

6) оперативної зміни в розстановці працівників через невихід на роботу когось із них;

7) зниж стомлюваності (чергування операцій, робіт) як засіб підвищ змістовності праці;

8) підвищ кваліфік в межах планування робочої кар’є­ри, формування управл персоналу.

199. Типи питань, які використовуються під час інтерв’ю.

Способи і методи добору й оцінки претендентів на вакантні посади поділяють на особисті й технічні.

А) До особистих відносяться:

- аналіз і оцінювання документів;

- тестування; - інтерв'ю-співбесіда.

Б) Технічні способи оцінювання персоналу:

- робочий експеримент (оцінні центри);

- графологічний висновок.

У групі особистих способів оцінювання персоналу найскладніше проводити інтерв'ю. Інтерв'ю - не ідеальний метод особистісного оцінювання претендента, тому воно доповнюється іншими методами.

Основна його мета - виявити, чи зацікавлений кандидат на вакантну посаду в даній роботі і чи здатний він її якісно виконувати.

В ознайомлювальній бесіді (інтервю) комбінують різну техніку питань (вільні, структуровані або стандартизовані). Бесіда може проводитися з двома та більше особами.

ТИПИ питань:

1) Перший блок питань направлений на складання загальної думки про кандидата, його професійні і особові якості.

2) Другий блок питань умовно називається стресовим - такі питання можуть задаватися в ході співбесіди для перевірки поведінки за ситуації, коли на особу виявляється тиск. Ці питання вимагають більшої психологічної напруги, уміння тримати удар.

+ Питання, які використовують під час інтерв'ю, можуть бути:

1) прямими (вимагають простої відповіді),

2) опосередкованими (передбачають згоду опитуваного на формулювання певного питання),

3) відкритими (не обмежують способу відповіді на нього,

4) закритими (обмежують респондента заздалегідь сформульованими варіантами відповідей, один із яких він повинен обрати). Закриті:

А) Дихотомні (так-ні, згоден-не згоден)

Б) Multiple-choice (повинні бути взаємно виключні)

В) Рейтингові (дуже згоден-згоден-нейтрал-не згоден-дуже не згоден)

Г) Семантично диференційні

Д) Рангові (поставте 1 – найпрестижніший, 2 – менш і т.д.)

Е) Checklist ("Позначте всі..., які відповідають...")

Є) Forced-choice (Визначте одну з двох зарактеристик)

Ж) Заповнення.

За технікою проведення розрізняють вільне, формалізоване (стандартизоване) і напівстандартизоване інтерв'ю.

1) Вільне Інтерв'ю — тривала бесіда за загальною програмою без чіткої деталізації питань. Такі інтерв'ю доречні на стадії розвідки, уточнення проблеми дослідження.

2) Найпоширенішим є формалізоване, або стандартизоване, інтерв'ю, коли спілкування інтерв'юера і респондента регламентоване детально розробленим питальником й інструкцією інтерв'юера. Інтерв'юер зобов'язаний точно дотримуватись сформульованих запитань і їх послідовності. У стандартизованому інтерв'ю, як правило, переважають закриті запитання.

3) Напівстандартизоване інтерв'ю поєднує в собі особливості двох попередніх.

200. Умови переростання протиріччя в конфліктну ситуацію.

Конфлікт - це відсутність згоди між двома чи декількома суб'єктами,зіткнення протилежних сторін, які можуть бути конкретними особами або групами працівників, а також внутр дискомфорт однієї особи. При конфлікті кожен суб'єкт нав'язує свою точку зору, цілі, думки, гостру суперечку і заважає, перешкоджає іншому суб'єктові чинити так само.

Умовою виникнення конфлікту або першоджерелом є конфліктна ситуація.

Конфліктна ситуація - ситуація у якій одна із складових змінює свої кількісні чи якісні значення, що призводить до застосування до загострення стосунків між конфліктуючими сторонами. Тут вступає у силу ще один з основних законів філософії - закон переходу кількісних змін у якісні.

Конфлікт не виявляється доти, поки існуюча ситуація або влаштовує усі задіяні чи зацікавлені сторони, або ж ці сторони, ще не в змозі вплинути на розвиток ситуації, не володіють достатнім потенціалом, тобто конфлікт прихований. Для переростання такої ситуації в конфлікт необхідний зовнішній вплив, поштовх чи інцидент, тобто певні дії з боку опонентів, спрямовані на досягнення своїх цілей.

Інцидент - привід, активізація діяльності однієї із сторін, яка зачіпає (нехай навіть ненавмисне) інтереси іншої сторони.

Для переростання виниклого протиріччя в конфліктну ситуацію необхідні:

1) значущість ситуації для учасників конфліктної взаємодії;

2) наявність перешкод, які висуває один з опонентів на шляху до досягнення цілей іншими учасниками (навіть якщо це суб'єктивне сприйняття, а не реальність);

3) перевищення особистої чи групової терпимості до виниклої перешкоди, хоча би у однієї із сторін.

Можна сформулювати ознаки конфлікту:

А) наявність ситуації, що сприймається як конфліктна;

Б) неділимість об'єкту конфлікту, тобто предмет конфлікту не може бути поділений справедливо між учасниками конфліктної взаємодії;

В) бажання учасників продовжити конфліктну взаємодію дня досягнення своїх цілей. Конфліктна ситуація передбачає існування кількох обов'язкових елементів:

1) учасники конфлікту (2 або більше сторони, які переслідують не схожі або протил. цілі);

2) об'єкт конфлікту (конкретне явище, причина, стан справ, навколо якого розгортається суперечка);

3) рушійна сила - інцидент (факт зіткнення протилежних сил).

Отже, формула конфлікту така: К=конфл ситуація+інцидент.

201. Управління персоналом при розробці та реалізації проектів.

Під проектом розуміють комплекс науково-дослідних, проектно-конструкторських, соц-ек, організаційно-господарських заходів, що пов’язанні ресурсами, виконавцями та строками, відповідно оформлені і направленні на зміну об’єкта управління, що забезпечує ефективність виріш осн завдань та досягнення відповідних цілей за певний період.

Управління проектами – це процес управління командою, ресурсами проекту за допомогою спеціальних методів та прийомів з метою успішного здійснення поставленої цілі.

Учасниками управління проектами є юридичні або/та фізичні особи, які зобов’язанні виконати деякі дії, передбачені проектом, та інтереси яких будуть задіяні при реалізації проекту.

Автором головної ідеї проекту, його попереднього обґрунтування є ініціатор проекту. Ділова ініціатива по здійсненню проекту, як правило, належить замовнику. Замовник – це зацікавлена сторона в здійсненні проекту, майбутній власник та користувач результатів проекту. Свої повноваження по керівництву роботами зі здійснення проекту, а саме планування, контролю та координації робіт всіх учасників проекту, замовник та інвестор делегують керівнику проекту. Склад функцій та повноважень керівника проекту визначається контрактом із замовником. Перед керівником та його командою ставиться завдання керівництва та координації робіт протягом життєвого циклу проекту, до досягнення поставлених цілей та результатів при дотриманні встановлених термінів, бюджету та якості.

Управління персоналом або людськими ресурсами: в проекті виникає коло обов’язків, пов’язаних з підбором кадрів, розподілом обов’язків, організацією ефективної роботи команди, плануванням і контролем її роботи. Тому дана функція включає спрямування і координацію діяльності людей, залучених до проекту.

202. Фактори, які впливають на ефективність групи.

Група - це дві особи або більше, які взаємодіють одна з одною так, що кожна особа впливає на інших і одночасно перебуває під впливом інших осіб;

Група - це певна кількість працівників (з адміністрації, або така, що не належить до управлінського персоналу), яка дотримується певних норм і прагне задовольняти свої потреби досягненням групової мети.

Характерні ознаки будь-яких груп: наявність спільної мети, взаємний вплив членів групи один на одного та на поведінку групи в цілому, наявність певних норм поведінки.

Виділяють два класи груп:

1. Формальні групи - це такі групи, що створюються за наказом керівництва для виконання конкретних виробничих або управлінських функцій. В основу формування таких груп покладено розподіл праці по вертикалі (рівні менеджменту) та по горизонталі (підрозділи, відділи, служби на одному управлінському рівні). Прикладом формальної групи є виробнича бригада, будь-який відділ апарату управління, обслуговуючі та допоміжні служби підприємства.

2. Неформальні групи - це такі групи, створення та функціонування яких не передбачалося. Вони виникають спонтанно.

На ефективність групи впливають такі фактори:

1) мотивація членів групи (стосунки в групі, очікування членів групи, соціально-психологічний клімат);

2) структура влади в групі (питання влади та авторитету членів групи та підгруп);

3) труднощі в комунікаціях;

4) рівень приналежності;

5) достатня чіткість у формуванні мети;

6) чіткість відповідальності за результати та свобода діяльності як умова успішної діяльності групи.

203. Фактори, які впливають на поведінку людини.

Головним завданням в наш час є необхідність створення сприятливого фізіологічного, психологічного та морального клімату для робітника, з метою заохотити його використов. свої знання та вміння в оптим. обсязі для ефективної роботи підприємства, розкрити свої потенційні можливості при подальшій трудовій діяльності. Через це мотивація праці робітників є актуальною проблемою для підприємств будь-якої форми власності незалежно від напрямку діяльності..

А) Психологічні підходи являють собою спробу пояснити діяльність людини з позицій внутрішнього та зовнішнього розвитку особистості. Під впливом вроджених здібностей, які розвивалися в умовах виховання дитини та умов навколишнього середовища, визначаються потреби особи для забезпечення нормального існування.

Б) Соціологічні підходи характеризують наявність потреб у людини як у суспільного індивідууму. Живучи у соціумі, розвиваючись поряд з іншими, особистість відчуває потребу у тих самих благах, які притаманні іншим, оскільки їх відсутність буде призводити до дискомфорту. Саме від переваг соціальної групи будуть формуватися і власні потреби людини. Тому необхідно визначати, що є рушійним мотиватором для групи осіб, які проживають на певній території, які займаються ідентичною роботою та перебувають у тих самих соціально-економічних умовах.

В) Що стосується економічних підходів до вивчення трудової мотивації, то вони включають в себе прагнення людини отримати винагороду за результати своєї праці незалежно від того чи була виконана робота індивідуально або колективно. Важливим стає вміння керівника дати об’єктивну оцінку роботи кожного з членів бригади, визначити та заохотити найбільш здібних працівників до подальшої плідної праці.

Отже, на поведінку людини, зокрема трудову, впливають три основні групи факторів:

1) економічні (отримання такої винагороди за свою працю, яка відповідала б затраченим зусиллям),

2) соціально-психологічні (створення сприятливого психологічного клімату у роботі та забезпечення нормального соціального становища робітника)

3) особисті, які визначаються кожною людиною окремо в залежності від власних уподобань та потреб.

Ефективний менеджер має враховувати всі три групи факторів, визначати, що є найважливішим для даного співробітника та посилювати інтенсивність його праці шляхом задоволення саме цих груп потреб.

Універсальних пропозицій щодо методів стимулювання ефективної праці робітників на сьогоднішній день не існує, оскільки потреби людей індивідуальні та змінні у часі, тому кожен менеджер має спиратися лише на власні знання та можливості, шукати та застосовувати нові механізми мотивації персоналу.

204. Фінансове забезпечення менеджменту персоналу. Джерела коштів на оплату праці та інші форми матеріального заохочення найманих працівників.

Поряд з інформаційними, людськими ресурсами, технічними засобами робота з людьми, пов’язана з професійним підбором персоналу, оплатою праці, професійним навчанням тощо, потребує й фін ресурсів.

Фінансове забезпечення МП — це сукупність коштів, які спрямовуються на фінансув. діяльності в галузі МП.

Фінансування відбувається за рахунок витрат на випуск продукції (послуг).

Матер заохочення працівників: джерелом коштів на оплату праці госпрозрахункових підприємств є частина доходу та інші кошти, одержані внаслідок їхньої господарської діяльності.

Для установ і організацій, що фінансуються з бюджету, — це кошти, які виділяються з відповід­них бюджетів, а також частина доходу, одержаного внаслідок господарської діяльності та з інших джерел.

Керівництво багатьох підприємств, особливо це стосується віт­чизняних підприємств, не приділяє належної уваги діяльності в галузі МП. Тому в періоди спаду ділової активності підприємства витрати на підбір, розстановку, навчання працівників, створення сприятливих умов праці, стимулювання персоналу скорочуються в першу чергу.

У розвинених країнах світу діяльність у галузі МП розглядається як надприбуткова, а витрати на персонал — як інвестиції.

Провідні компанії лише на професійний розвиток витрачають до 10 % фонду ЗП, що для такої компанії, як Дженерал Моторз становить суму, яка перевищує 1 млрд. дол. на рік. Ці витрати є капіталовкладеннями орг в розвиток своїх співробітників, від яких вона очікує віддачу у вигляді збільшення внеску кожного співробітника в досягнення організац. цілей.

На даному етапі розвитку нашої держави актуальним є питання зміни світогляду, принципів і установок як керівників підприємств, так і представників органів держ влади на персонал як об’єкт управління.

205. Форми підвищення кваліфікації та перепідготовки робітників.

Підвищення кваліфікації робітників — це професійно-технічне навчання, що дає змогу розширювати й поглиблювати здобуті знання, уміння й навички на рівні вимог виробництва чи сфери послуг.

Особливість процесу - викладачі ведуть заняття з робітниками, а не з учнями, як у профтехучилищі чи під час первинної підготовки кадрів на виробництві.

Підвищення кваліфікації робітників у організації здійснюється за такими формами:

А) виробничо-технічні курси, стажування;

Б) курси цільового призначення та суміжних професій;

В) школи з вивчення передових прийомів і методів праці;

Г) курси бригадирів;

Д) гуртки й групи якості;

Е) інші форми підвищ кваліфік робітників, що визначаються організацією.

Перепідготовка робітників — це професійно-техн навчання, спрямоване на оволодіння іншою професією робітниками, які здобули первинну професійну підготовку. Перепідготовка робітників на виробництві здійснюється в таких випадках:

1)для навчання робітників, які вивільнюються у зв’язку з перепрофілюванням, реорганізацією тощо;

2) для розширення професійного профілю робітників, підготовки їх до роботи в умовах колективної форми організації праці;

3) за потреби змінити професію у зв’язку з відсутністю роботи, що відповідає професії робітника, або втрати здатності виконувати роботу за попередньою професією.

Перепідготовка робітників, як їхня і первинна професійна підготовка, проводиться на виробництві через курсове й індивідуальне навчання кадрів.