Система неперервного навчання персоналу

Неперервне навчання потребує цілісного підходу до освіти. Воно здійснюється в найрізноманітніших середовищах, включаючи робочі місця, діяльність місцевих громад, і має бути доступним для всіх людей і груп суспільства. Розробка ефективних програм неперервного навчання має грунтуватися на координації і співпраці відповідних інститутів та організацій на всіх рівнях. Під неперервною освітою ми розуміє-мо систематичну, цілеспрямовану діяльність по одержанню й удосконалюваннюзнань, умінь і навичок як у будь-яких видах загальних і спеціальних навчальнихзакладів, так і шляхом самоосвіти.

Реалізація концепції неперервності освіти обґрунтовується такими міркуваннями:

• зростаюча інтелектуалізація і динамізм праці.

• зростання значимості „людського фактора" як в ек, так і в соц розвитку сучасного суспільства.

• поширення ідей демократизації суспільного життя та освіти.

• поява і широке розповсюдження нових інформаційних технологій (телебачення, відеотехніка, персональні комп'ютери, інтерактивні системи тощо), що дають принципово нові можливості для дистанційного та індивідуального навчання.

Провідними тенденціями розвитку неперервної освіти в Україні є:

• орієнтація на особистість);

• відкритість та доступність цієї системи не тільки кожній людині, але й на зрізі кожного ступеня освіти;

• гнучкість освітньої системи у виборі стилю, типу набуття людиною знань, умінь і навичок (наявність таких форм, як заочна, вечірня тощо);

• створення цілісного „освітнього простору" (через мережу засобів масової інформації, бібліотек і т. і.)

До функцій неперервної освіти умовно відносять:

• компенсуючі – заповнення прогалин у базовій освіті;

• адаптивні – оперативна підготовка й перепідготовка в умовах мінливої виробничої і соціальної ситуації;

• розвивальні (акмеологічні) – задоволення духовних запитів особистості, потреб творчого зростання.

Професійна підготовка кваліфікованих робітників та фахівців з вищою освітою здійснюється в професійно-технічних і вищих навчальних закладах І—ІV рівнів акредитації. Тобто, ми говоримо про вищу освіту.

професійне навчання - процес формування у працівників специфічних, професійних знань, навиків за допомогою спеціальних методів навчання.

Підвищення кваліфікації робітників — це професійно-технічне навчання, що дає змогу розширювати й поглиблювати здобуті знання, уміння й навички на рівні вимог виробництва чи сфери послуг.

Перепідготовка робітників — це професійно-технічне навчання, спрямоване на оволодіння іншою професією робітниками, які здобули первинну професійну підготовку. Розроблення й затвердження навчальних планів і програм для перепідготовки робітників здійснюється безпосередньо організацією на основі типових навчальних планів і програм для підготовки робітників за відповідними професіями.

Післядипломна освіта є системою фахового вдосконалення громадян, що забезпечує поглиблення, розширення й оновлення професійних знань, умінь та навичок, одержання нової кваліфікації, нової спеціальності на основі здобутого раніше рівня освітньої й професійної підготовки та набутого практичного досвіду роботи. Структура післядипломної освіти керівників і фахівців охоплює: підвищення кваліфікації, перепідготовку кадрів, післядипломну підготовку осіб з вищою освітою.

Спеціалізація керівників і фахівців здійснюється для отримання працівником додаткових спеціальних знань, умінь і фахових навичок у межах раніше набутої спеціальності за професійним спрямуванням виробничої діяльності без присвоєння кваліфікації та зміни освітньо-кваліфікаційного рівня. Її тривалість становить не менше 500 годин.

Систематичне самостійне навчання керівників і фахівців проводиться на виробництві на основі індивідуального плану розвитку чи особистих цілей працівника, що затверджуються його безпосереднім керівником.

Отже, головна ідея неперервності системи освіти полягає у створенні для кожної людини можливостей отримання і поповнення знань, розвитку, удосконалення, самореалізації протягом усього життя.

150. Ситуаційне інтерв’ю.

Інтерв'ю - ситуаційне, або case-інтерв'ю, відображає подання людини про правильне поводження в тієї або іншій можливій ситуації. Ситуаційне інтерв’ю іноді вважають “революцією” в рекрутменті. Використання цієї методики припускає пропозицію всім кандидатам на посаду ту саму ситуацію (досить просту), що заснована на фактах з реального життя. Здобувачі повинні провести аналіз проблеми й виробити практичне рішення. Потім рівняються відповіді кандидатів, спритність, життєві цінності й моделі поводження. Також можна впроваджувати так званий емоційний тиск на кандидата в ході інтерв'ю, він дасть змогу показати, наскільки він є стійким до стресу. Таке інтерв'ю, з використанням тиску, не повинне тривати більше п'яти хвилин, по його закінченні кандидатові повідомляється, що це була необхідна перевірка на стійкість, що він її пройшов (або не пройшов). Потім необхідно поговорити з людиною про що-небудь спокійне, щоб зняти негатив.

Спочатку важливо сказати, що рекрутери дуже різняться в оцінках ефективності ситуаційного інтерв’ю. Зустрічаються фахівці, які вважають, що це – верх рекрутингової технології, але є й інші, які вважають ситуативне інтерв’ю абсолютно неефективним.

+Плюси: 1)дозволяє зрозуміти, як кандидат буде вести себе в “природною” атмосфері, тобто виконуючи свою безпосередню роботу. 2)інтерв’ю дозволяє зменшити ступінь невизначеності при виборі кандидата і полегшує порівняння, так як фактично “видно”, який кандидат краще впорається з роботою. 3) Інтерв’юер має можливість гнучко модифікувати ситуацію під час інтерв’ю, що дозволяє отримати швидкі відповіді на питання, що цікавлять. 4) еревіряються також особистісні установки.

-Мінуси: 1) Будь-яка ситуація на інтерв’ю все одно буде відрізнятися від тієї, в якій кандидат буде працювати. Інтерв’ю – це завжди підвищений стрес, обмежені рамки, а тому – нереалістичність. 2) Обмеженість застосування методу - як може виглядати ситуативне інтерв’ю для бухгалтера; 3) Обмежена кількість модельованих ситуацій 4) Спроба багатьох інтерв’юерів запропонувати дійсно складну ситуацію призводить до того, що кандидат починає описувати свої передбачувані дії у цій ситуації, замість того щоб власне діяти.

Аналогічними є ситуаційні методи збору інформації та оцінки персоналу. Метод ділових ігор дозволяє спрогнозувати успіх працівника, виходячи з його дій у змодельованих ситуаціях, що виникають у професійній діяльності. Рівень вірогідності одержуваної інформації досить високий, однак також високі і витрати на організацію та проведення оцінки за допомогою даного методу.

Методи посадових іспитів і стажування дозволяють одержати інформацію про індивідуума на підставі тимчасового чи часткового виконання ним обов’язків, передбачених посадою.

Розвитку набули Центри оцінки. У центрах оцінюють здатність до виконання зв'язаних з роботою задач методами моделювання. Один з методів, так називане вправа " у кошику для паперів ", ставить кандидата в роль керуючого гіпотетичної компанії. Протягом трьох годин він повинний приймати рішення - як відповідати на листи, пам'ятні записки, як реагувати на різну інформацію.

Іншим методом е імітація зборів організації без головуючого. Кандидатів оцінюють по таких характеристиках, як уміння виступати, наполегливість, навички особистісних відносин.

Сьогодні багато великих Фірм, такі, як "Дженерал Електрик", " Ай Ти енд Ти ","Ай Би Ем", використовують їх в основному для добору кандидатів на підвищення.

149. Системи участі персоналу у прибутках компанії.

Участь у прибутках (доходах) або стимулювання персоналу через прибутки полягає у розподіленні певної їх частини між працівниками підприємства. Таке розподілення може бути терміновим (наприклад, щомісячні виплати), а також може приймати форму грошових виплат або виступати у формі розповсюдження між працівниками акцій підприємства.

Додаткові виплати з прибутків залежать від багатьох обставин, включаючи, зокрема, рівень витрат на виробництво і рівень цін, конкурентні позиції, фінансову ситуацію підприємства тощо.

слід враховувати труднощі визначення зв'язку між його зростанням та внеском конкретного працівника. Тим самим системи участі у прибутках трансформуються у системи участі у результатах.

Класифікація систем участі в Пр (види):

1)за результатами діяльності підпр-в:

- системи оцінки заслуг - за рядом факторів. Для кожного фактору визначається система балів і для розрахунків оцінки на різних рівнях встановлюються відповідні норми;

- системи стимулювання робіт, обсягів продажу - прямий зв'язок між ефективністю праці підприємства на ринку, тобто його процвітанням, прибутковістю;

- системи участі в залежності від продуктивності - щоб зменшити питомі витрати через заохочування до більш високої результативності праці без підвищення постійних витрат, що пов'язані зі збільшенням трудомісткості.;

- системи преміальних виплат - розмір премій має узгоджуватися не з рівнем основної заробітної плати, а з конкретними досягненнями підприємства та більш-менш точним виявленням внеску кожного працівника в загальну справу.;

- системи колективного стимулювання - здебільшого розподіляється в тій самій пропорції, що й основна заробітна плата.

2)на основі відносин власності:

- надання акцій «своїх» підприємств - Володіння робітниками та службовцями акціями має на меті більше, ніж участь у прибутках через отримання відповідних дивідендів. Це — система не тільки "ідентифікації інтересів" працівників і підприємства, але й мобілізації особистих збережень громадян для інвестування у виробництво. Вони не мають реального впливу на стратегію фірм, але так само, як і великі, наражаються на ризик, що зв'язаний із ринковими коливаннями.;

- співволодіння активами за посередництва інцест фондів;

- системи розповсюдження опціонів акцій

В США Працівники отримують диференційовану річну винагороду з прибутку компанії, яка виплачується готівкою, або шляхом перерахування в пенсійний фонд. При цьому виникає колективна зацікавленість у збільшенні прибутку компанії. + участь в акціонерному капіталі. Допускаються працівники, які пропрацювали не менше року. Ціна акцій ринкова, а обсяг купівлі складає до 10% за попередній рік. Термін реалізації такого пакету акцій (опціона) сягає 2 років і 3 місяців. Таким чином, працівники зацікавлені у рості цін акцій, яка залежить від фінансового стану, ефективності роботи підприємства і стану ринку цінних паперів.

Участь у прибутках поширено, наприклад, у Японії. Окрім щомісячних премій різного характеру, постійним працівникам більшості підприємств виплачується двічі на рік із частки прибутку так званий бонус. У середньому він становить понад 1/4 заробітку.

«Система Скенлона» заснована на розподілі між працівниками і компанією економії витрат на з\п, отриманої в результаті підвищення ефективності праці. Ця економія розподіляється у пропорції 1 до 3 між компанією і працівниками. Із суми призначеної для преміювання працівників 1/5 спрямовують до резервного фонду, а решта розподіляється між персоналом (залежно від трудового внеску).

система Ракера заснована на преміюванні працівників за збільшення обсягу умовно чистої продукції в розрахунку на одну грошову одиницю заробітної плати. Застосування цієї системи передбачає встановлення так званого «стандарту Ракера» - частки фонду оплати праці в обсязі умовно чистої продукції, визначається як середня величина за останні роки. Розмір преміального фонду визначається таким чином: фактичний обсяг умовно чистої продукції * "стандарт Ракера". З розрахованої величини виключається фактично виплачена працівникам заробітна плата. Сума, що залишилась, розглядається як результат підвищення ефективності виробництва, і значна її частка спрямовується на преміювання персоналу.

система Іпрошеар заснована на преміюванні працівників за економію робочого часу (в людино-годинах), затраченого на виробництво заданого обсягу робіт (продукції). Особливістю цієї системи є те, що результати підвищення продуктивності праці вимірюються не в грошах, а в одиницях витрат робочого часу.

Різні системи участі в прибутках самі по собі ще не вирішують проблеми формування дійового механізму мотивації трудової діяльності на підприємстві. Функціонування такого механізму залежить від позитивного впливу як внутрішніх, так і зовнішніх щодо підприємства чинників. Але в будь-якому разі організація системи винагородження персоналу має спиратися на прогнозований стиль управління, що передбачає створення гнучких структур, методів мотивації відповідно до розвитку технічних, економічних і соціальних процесів у суспільстві в цілому та на кожному підприємстві зокрема.

151. Склад кадрової документації та її призначення.

Кадрове діловодство визначається як діяльність, що охоплює питання документування та організації роботи з документами стосовно особового складу підприємства (чи системи) з питань приймання, переведення, звільнення, обліку працівників тощо.

Кадрове діловодство ведеться у таких напрямах (завдання кадр.діловодства) 1. Облік особового складу установи та її підрозділів. 2. Підготовка звітів 3. Облік стану підготовки, перепідготовки кадрів та зарахування їх до резерву. 4. Облік та реєстрація надходження документів 5.Складання номенклатурних справ з кадрового діловодства, їх оформлення та ведення 6. Автоматизація документов.інформації.

Комплекс документів за функціями управління кадрами включає такі основні групи документів:

· особисті та особові документи працівників - паспорт, трудова книжка, військовий квиток, диплом, свідоцтво, атестат, посвідчення особи, документи про сімейний стан, стаж роботи, спеціальність, перепустка, посвідчення про відрядження, тощо;

· організаційно-розпорядча документація - організаційні (положення, інструкції, правила, статути); розпорядчі (накази, постанови, рішення, вказівки, розпорядження, ухвали); довідково-інформаційні (доповідні та пояснювальні записки, листи, переліки, акти, протоколи, довідки, звіти, тощо);

· первинна облікова кадрова документація - виконує функцію обліку працівників і є накопичувачем даних, які постачає первинна реєстрація і наступне оновлення необхідних відомостей про склад та переміщення кадрів.

Для правильного та швидкого прийняття рішень керівникові необхідно володіти інформацією про особовий склад та рух кадрів у організації.

Трудовий договір є угодою між працівником і власником організації, згідно з якою працівник зобов’язується виконувати роботу за певною спеціальністю, кваліфікацією, посадою, підпоряд­ковуючись внутрішньому трудовому розпорядку, а власник підприємства — виплачувати працівникові з/п та забезпечувати необхідні для виконання роботи умови праці.

Особливою формою трудового договору є контракт, у якому термін його дії, права, обов’язки та відповідальність сторін, умови матеріального забезпечення й організації праці працівника, умови розірвання.

Трудова книжка є основним документом про трудову діяльність працівника. Вона призначається для встановлення загального, безперервного та спеціального стажу.

Особова справа — це сукупність документів, які містять найповніші відомості про працівника й характеризують його біографічні, ділові та особисті якості. Систематизуються особові справи в алфавітному порядку або за структурними підрозділами згідно зі штатним розписом.

Облік особового складу організації забезпечується веденням особових карток працівників, штатно-посадової книги (штатного формуляра) та алфавітної книги.

Особова картка — це документ, у якому міститься найсуттєвіша інформація про особу. Містить інформацію про 1)ПІБ, освіту, кваліфікацію, стаж роботи, сімейний стан, 2)військовий облік, 3)дату прийому на роботу та всі переведення, 4)відпустки.

Штатно-посадова книга (штатний формуляр) — відображає стан уком­плектування персоналу підприємства. Облік працівників у штатно-посадовій книзі ведеться за цехами, відділами та іншими структурними підрозділами. Порядкові номери працівників у штатно-посадовій книзі надаються їх особовим справам та особовим карткам.

Алфавітна книга ведеться для полегшення оперативного розшуку особової справи та особової картки, а також для одержання довідкової інформації про працівників. Користуючись алфавітною книгою, можна швидко з’ясувати, де працює особа, знайти її особову картку, з’ясувати, коли звільнився чи був переведений той чи інший працівник, яка плинність кадрів у даному підрозділі.

Сучасне виробництво неможливо уявити без новітніх технологій, які дають змогу значно полегшити обмін інформацією. Електронна пошта, наприклад, дає змогу відправляти документи в різні організації і незважаючи на існуючі кордони й факсимільний зв’язок забезпечує швидкий та надійний спосіб ведення переговорів. Робота з мережею Internet відкриває доступ до значних інформаційних масивів.

Комп’ютеризація кадрового діловодства є однією з основних умов раціональної організації діловодних процесів у організації, засобом підвищення ефективності діяльності кадрових служб, фактором зростання продуктивності й оперативності праці менед­жерів.

Деякі організації успішно використовують систему управління персоналом PersonPro, яку створено для автоматизації діяльності служби управління персоналом.

152. Соціально-психологічні резерви колективу та методи їх використання для підвищення ефективності діяльності організації.

у більшості організаціях для досягнення великого результату необхідні нові підходи в управлінні. Одним із таких підходів є сприятливий соціально-психологічний клімат, емоційне управління.

Спільна діяльність людей в організації регулюється на трьох рівнях взаємодії:

· соц взаємодія — спирається на формалізовані взаємини, зумовлені правовими, ек й соц нормами;

· соц-психологічна взаємодія — це взаємини між людьми в процесі спільної діяльності;

· психологічна взаємодія — це рівень міжособистісного спілкування, що спирається переважно на емоційно-чуттєву сферу.

Соціально-психологічні резерви в умовах сприятливого соціально-психологічного клімату виникають на всіх рівнях структурної організації колективу. На індивідуальному рівні вони зумовлюються особистісними психічними властивостями працівника, які реалізуються для задоволення потреби в самоутвердженні, самореалізації, бажанні відповідати експектаціям групи. Для працівника особливе значення має колективна думка про нього, оскільки вона зачіпає сферу почуттів та емоцій. Самооцінка — це оцінка особистістю самої себе, своїх можливостей, якостей і місця в організації. Вона ґрунтується на порівнянні домагань і досягнутих успіхів, що є підставою для самоповаги.

На рівні групи соціально-психологічні резерви виникають внаслідок формування позитивної емоційної атмосфери, що здатна іррадіювати й посилюватися, зумовлюючи підвищення активності всіх членів групи.

Слід також сказати про вплив групи на особистість та її трудову активність завдяки механізму групових норм і санкцій. Групові норми — це існуюча в групі система вимог, яка визначає поведінку її членів. Санкції можуть бути організованими, тобто оформленими в законах, постановах, статутах організації, а також дифузними — безпосередні емоційні висловлювання, схвалення або несхвалення щодо дій працівника.

Під соціально-психологічними методами управління розуміють конкретні прийоми і способи дії на процес формування і розвитку самого колективу і окремих працівників. Розділяють два методи: соціальні (направлені на колектив в цілому), і психологічні (направлені на окремих осіб усередині колективу). Ці методи мають на увазі упровадження різних соціологічних і психологічних процедур в практику управління.

Основними формами впливу на працівника в ситуації міжособистісного спілкування є інформування, інструктаж і стимулювання.

Інформування формує в працівників уявлення про можливий розвиток процесів і наслідки вибраної альтернативи поведінки. Інструктаж знайомить працівника з найбільш ефективними способами досягнення поставленої мети. Завданням стимулювання є встановлення взаємозв’язку між усвідомленими працівником мотивами, уявленнями про себе та результатами роботи.

сприятливий соціально-психологічний клімат характеризується ціннісно-орієнтаційною єдністю та згуртованістю; кон’юнктивними (об’єднуючими) міжособистісними стосунками та задоволеністю ними членів групи; наявністю умов для самореалізації й самоутвердження особистості; задоволенням професійною діяльністю; відсутністю негативних лідерів і негативних психологічних груп; переважанням почуття симпатії-притягання між працівниками; взаємною відповідальністю й вимогливістю.

Несприятливий соціально-психологічний клімат проявляється в диз’юнктивних (роз’єднуючих) стосунках, у напружених взаєминах між членами групи, конфліктних ситуаціях і конфліктах, зниженні мотивації до праці, зменшенні продуктивності, погіршенні трудової дисципліни, збільшенні плинності кадрів тощо. Усе це позначається на результатах діяльності.

Отже, соціально-психологічний клімат можна розглядати як один з важливих факторів і резервів підвищення ефективності праці.

153. Специфіка діяльності служби персоналу у ринкових умовах.

Стратегія розвитку, фінанси та людський ресурс сьогодні - складові успіху будь-якої компанії. Потужність компанії та її конкурентоспроможність вимірюються професіоналізмом конкретного співробітника. Люди виводять компанії на належний рівень розвитку, вони ж можуть спричинити і падіння, здавалось би, найуспішніших корпорацій. Саме тому управління персоналом набуває стратегічного значення.

З метою забезпечення ефективної діяльності сучасна організація має визначити принаймні три ключових завдання:1)вибрати сферу діяльності,2)підібрати необхідних фахівців,3)організувати їх роботу з максимальною ефективністю. Як бачимо, два з цих напрямів роботи напряму пов’язані з діяльністю служби управління персоналом.

Служби управління персоналом набувають нових функцій під впливом взаємодії таких факторів, як ринкові відносини, приватна власність, швидка зміна законодавства та зміна ціннісних орієнтацій людей.

Управління персоналом як діяльність більш широке поняття, ніж просте управління працівниками, і вданий час із простих кадрових служб, які займались тільки чисто веденням обліку та оформленням документів, перетворились у багатопрофільні відділи (служби) персоналу, основними завданнями яких с:

· організаційне і методичне забезпечення розвитку самоврядування;

· формування трудового колективу;

· планування та регулювання професійного й кваліфікаційного розвитку персоналу, процесів його звільнення та переміщення;

· організаційно-методичне забезпечення професійного, економічного навчання, підготовки і перепідготовки кадрів,

· ефективне використання всіх форм матеріального й морального стимулювання працівників і тд.

Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки.

Завданням нових служб є реалізація кадрової політики і координації дій з питань управління персоналом в організації. До функцій даного відділу входить: розробка систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним розвитком персоналу, запобігання конфліктів, вивчення ринку праці.

В сучасних умовах є можливості поступового перетворення кадрових служб у центри управління персоналом, що дасть можливість розширити сферу їх діяльності.

Виникає контролінг персоналу, завданням якого є вивчення впливу існуючого розміщення працівників на робочих місцях за результатами роботи підприємства;

аналіз соціальної та економічної ефективності тих чи інших метолів управління персоналом; координація планування персоналу з плануванням в інших сферах діяльності підприємства;

створення інформаційної бази з питань персоналу;

кадровий маркетинг, завдання якого - вивчення внутрішнього і зовнішнього ринків праці та його сегментів; аналіз очікувань працівників з питань переміщення по службі; розповсюдження в межах організації інформації з питань потреб у кадрах.

В умовах ринкового господарювання персоналу організації притаманний високий динамізм розвитку. Він проявляється не тільки в прискоренні процесу оновлення професійних знань, навичок, але й у постійному зростанні ролі професійно важливих ділових якостей працівників. Освіта, кваліфікація та рівень розвитку професійних здібностей виступають сьогодні основними якісними характеристиками персоналу.

Удосконалення діяльності служб персоналу за сучасних умов має передбачати такі напрями роботи:

1.якісного формування та ефективного використання кадрового потенціалу підприємства.

2.Перехід від адміністративно-паперових методів управління кадрами до науково обґрунтованих процедур підбору, оцінки та розподілу кадрів

3.Використання прогресивних методів підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації персоналу.

4.Організацію системної роботи з керівними кадрами.

5.Забезпечення стабільності трудового колективу

6.Забезпечення соціальних гарантій.

154. Співробітництво служби персоналу з іншими структурними ланками організації.

Будь-яка організація складається з підрозділів, зайнятих основною діяльністю, і підрозділів, які забезпечують нормальну роботу організації. Підрозділи першого типу і їх керівники називаються лінійними, а підрозділи другого – функціональними.

Кадрова служба підприємства є функціональним підрозділом і являє собою сукупність спеціалізованих структурних підрозділів в галузі управління підприємством разом із залученими в них посадовими особами.

Наприклад, кадрова служба підприємства спільно з планово-економічним відділом:

1. Розробляє перспективні й поточні плани комплектування підприємства персоналом усіх професій і кваліфікацій. + штатного розпису організації, контролі розроблення посадових інструкцій у структурних підрозділах,

2. Розраховує потреби в усіх категоріях персоналу з урахуванням змін складу працюючих при впровадженні нової техніки та технологій, механізації та автоматизації виробничих процесів, а також у зв'язку із введенням нових потужностей або підрозділів.

3. Складає кошторисно-фінансові розрахунки на організацію прийняття персоналу та молодих спеціалістів.

4. Готує розрахунки та пропозиції керівнику щодо плинності персоналу, стану трудової дисципліни.

5. Складає розділи звітності для органів статистики про наявність працюючих, плинність персоналу, потребу в ньому.

6. Готує пропозиції керівництву щодо коригування всіх згаданих планів у зв'язку із зменшенням або збільшенням обсягів виробництва а також з інших причин.

Разом із відділом організації праці та соціального захисту:

1. Вивчає та аналізує втрати робочого часу (хвороба, простої, відпустки з дозволу адміністрації, прогули та ін.), розробляє про позиції щодо поліпшення умов праці, закріплення персоналу на підприємстві.

2. Готує матеріали для керівництва про заохочення, винагороди, стягнення за підсумками роботи за місяць, квартал, рік.

3. Організовує дослідження професійного, освітнього, складу працюючих за віком і статтю з метою поліпшення умов та продуктивності праці, удосконалення різних видів робіт з персоналом.

4. Розробляє форми морального та матеріального стимулювання і подає ці пропозиції керівництву підприємства на розгляд.

5. Перевіряє стан трудової дисципліни та розробляє заходи щодо її зміцнення.

6. Здійснює контроль за станом умов праці на підприємстві.

Спільно з бухгалтерією підприємства:

1. Організовує та контролює виконання кошторисно-фінансового плану витрат на всі види робіт з персоналом, документальне оформлення прийому, переведення, відпусток, звільнень.

Разом із юрисконсультом організовує та здійснює контроль за дотриманням трудового законодавства, виконання наказів, вказівок і рішень з питань роботи з персоналом.

Під час вирішення низки завдань відділ кадрів є координатором здійснення адміністративно-організаційного керівництва з управління персоналом. Лише за активної співпраці з іншими підрозділами можливе забезпечення реалізації кадрової політики підприємства, узагальнення практики роботи з персоналом для внесення пропозицій щодо її вдосконалення.

Начальник відділу кадрів разом з вищим керівництвом здійснює організаційно-методичне керівництво формуванням кадрового резерву та контролює виконання особистих річних планів кандидатів, вносить пропозиції щодо вдосконалення складу резерву.

Допомога лінійним та функціональним керівникам в організації виховної роботи з персоналом для підвищення продуктивності праці, відповідальності за якість виконання роботи, забезпечення нормального соціально-психологічного клімату в колективі.

155. Спільна праця в організації, її переваги та недоліки у порівнянні з індивідуальною працею.

Організації у сфері економіки створюються для спільної економічної діяльності. Спільна праця групи людей звичайно продуктивніша у порівнянні з працею такої ж кількості виконавців – одинаків. Спільна робота практично в будь-якому місці дозволяє підвищити продуктивність і поліпшити ефективність роботи організації.

При такій спільній трудовій діяльності у людини розвивається і зміцнюється власна гідність, честь, гордість. Позитивна оцінка колективом дій працівника приносить йому радість і задоволення. І, навпаки, негативна оцінка примушує його змінити свою поведінку відповідно до вимог колективу.

Переваги: наявність спільної мети та координація спільних зусиль щодо її досягнення; спільна праця є більш продуктивнішою та результативнішою; сприяє взаємодії людей,

Недоліки: наявність різних інтересів при спільній роботі може привести до конфліктів, результати спільної праці необхідно розподіляти між її учасниками, в той час коли при індивідуальній праці її результати привласнює одна людина.

Колективна праця благотворно впливає на рішення поставлених завдань і дозволяє витратити менше енергії, ніж при роботі поодинці, повідомляють британські дослідники.

Вчені провели дослідження, в ході якого з’ясували, що колектив більш мотивований на продуктивну роботу, ніж працюють поодинці, а його члени здатні порівняти запропоновані рішення і прийняти найбільш вдале рішення. В експерименті взяли участь близько 200 добровольців, які займалися ідентичною роботою. Результати показали, що окремі учасники, які демонстрували ознаки втоми, гірше справлялися із завданнями, а ось випробовувані, які працювали спільно, показували цілком задовільні результати за підсумками тестів навіть у стомленому стані.

Фахівці вважають, що коли приймаються групові рішення, то можна уникнути ситуацій, пов’язаних із негнучкістю мислення, що з’являється, коли працює в поодинці людина втомлюється.

Таким чином, суспільно корисна діяльність, спільна праця є об'єктивною передумовою формування колективу. Справжній колектив виникає там, де люди усвідомлюють свою відповідальність за загальну справу, спільно вирішують питання, що постають перед ними, де складається і стає дійовою силою громадська думка колективу, свідома дисципліна.