Структура служби персоналу. 1 страница

За остане десятиріччя вчені відмічають суттєві зміни в статусному рівні та сфері функціональних обов’язків служб персоналу. З метою забезпечення ефективної діяльності сучасна організація має визначити принаймні три ключових завдання:1)вибрати сферу діяльності,2)підібрати необхідних фахівців,3)організувати їх роботу з максимальною ефективністю. Як бачимо, два з цих напрямів роботи напряму пов’язані з діяльністю служби управління персоналом. Отже, можна стверджувати, що служба персоналу, порівняно з іншими структурними підрозділами, набуває першочергового значення в діяльності організації, оскільки від помилок при підборі персоналу багато в чому залежить доля самої організації.

Орг структура та чисельність персоналу кадрової служби залежить від специфіки та масштабів діяльності організації й визначається переліком наданих функціональних обов’яз­ків. В організаціях з невеликим трудовим колективом підрозділ з управління персоналом може взагалі не створюватись, а питаннями роботи з кадрами опікується або перший керівник, або впов­новажена ним особа.

Загалом, структура може бути наступною:

1)Керівник СП;

2)Відділ кадрів – відбір, наймання персоналу, створ програм розвитку персоналу, кадрова документація, ведення штатного формуляра орг.-ї, атестація персоналу, стат звітність з обліку персоналу і ін..

3)відділ організації праці і з\п – вивчення труд процесів, розроблення посадових інструкцій, створ си-ми оплати праці і преміювання, планування витрат на персонал, соц. Виплати, пільги, впровадж провідного досвіду в роботу;

4)сектор підготовки кадрів – створ стратегічних програм підготовки кадрів, орг.-я навчання і підвищення кваліфікації, укладання угод з навчал закладами, проведення профорієнтаційної роботи, адаптація працівників;

5)автоматизовані си-ми управління персоналом – організація автоматизації і механізації управління персоналом, розробка ПО в сфері УП, забезпечення єдиної комп мережі УП,

6)соц.-психолог служба – проведення моніторингу персоналу з питань управління та організації праці, дослідження морально-психолог клімату, допомога при вирішенні конфліктів, проведення консультацій,

7)сектор охорони праці і техніки безпеки – інструктаж з техніки безпеки, контроль за дотриманням нормальних умов праці, проведення курсів щодо охорони праці, контроль рівня медичного і побутового обслуговування персоналу.

Функції СП:

· формування оптимального управлінського апарату, визначення перспективної і поточної потреби в менеджерах;

· контролінг персоналу, завданням якого є вивчення впливу існуючого розміщення працівників на робочих місцях за результатами роботи підприємства;

· аналіз соціальної та ек ефективності тих чи інших метолів управління персоналом;

· координація планування персоналу з плануванням в інших сферах діяльності підприємства;

· створення інформаційної бази з питань персоналу;

· кадровий маркетинг, завдання якого - вивчення внутр і зовн ринків праці та його сегментів; аналіз очікувань працівників з питань переміщення по службі; пошук і залучення на роботу потрібних спеціалістів.

Удосконалення діяльності служб персоналу за сучасних умов має передбачати такі напрями роботи:

7.якісного формування та ефективного використання кадрового потенціалу підприємства.

8.Перехід від адміністративно-паперових методів управління кадрами до науково обґрунтованих процедур підбору, оцінки та розподілу кадрів

9.Використання прогресивних методів підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації персоналу.

10. Організацію системної роботи з керівними кадрами.

11. Забезпечення стабільності трудового колективу

12. Забезпечення соціальних гарантій.

163. Суб’єкти оцінювання персоналу.

Оцінювання персоналу — це процедура, за допомогою якої виявляється ступінь відповідності якостей працівника, його трудової поведінки, результатів діяльності певним вимогам.

Оцінювання персоналу передбачає порівняння певних характеристик людини (ділових та особистісних якостей, трудової поведінки та результатів роботи) з відповідними еталонами, вимогами, параметрами. Воно охоплює дві сфери діяльності праців­ників — поточну та перспективну.

За суб’єктом оцінювання розрізняються оцінка працівника його керівником, колегами, клієнтами, підлеглими та всебічна, так звана 360⁰-оцінка, яка враховує в комплексі всі перераховані оцінки.

Крім того, суб’єктом оцінювання може бути й сам оцінюваний. У такому разі йдеться про самооцінку, або внутрішню оцінку персоналу. Інформацію про внутрішню оцінку, тобто самооцін­ку трудових зусиль, дає проведення мотиваційно-оцінного моніторингу. Елементи самооцінки часто вводяться в атестаційні форми.

Залежно від приналежності суб'єкта до тієї чи іншої групи, розрізняються специфіка їх участі та роль в оцінці персоналу, достовірність одержуваних оцінок, ступінь включеності в організацію і проведення оцінки.

Всі суб'єкти можна згрупувати за кількома підставами:

- по ієрархічній підпорядкованості (керівники, підлеглі, колеги,);

- за кількістю учасників (колективні та індивідуальні);

- по відношенню до організації (суб'єкти, що працюють в організації і зовнішні суб'єкти);

- за ступенем спеціалізації в процесі оцінки (спеціалізовані суб'єкти і неспеціалізовані, в обов'язки яких не входять безпосередньо функції оцінки персоналу);

- за ступенем формальної організованості (організаційно оформлені і неформальні).

Керівники різного рівня традиційно і в теорії, і в практиці управління персоналу розглядаються в якості ключових суб'єктів оцінки. Це виходить з того, що до числа їхніх функцій входить організація діяльності підрозділів і / або організації в цілому. Зарубіжні дослідження показують, що близько 80% робочого часу менеджера присвячене питанням управління персоналом, в тому числі і його оцінці.

Колеги по роботі також можуть виступати в якості суб'єктів оцінки. Їхнє залучення до цього процесу поряд з іншими дозволяє врахувати більш широкий спектр думок про передбачений співробітника, оцінити ті якості, які важко або неможливо за допомогою інших суб'єктів, підвищити рівень демократизму і взаємовідповідальність і взаємоконтролю в колективі.

Підлеглі виступають суб'єктами оцінки керівника. Їхнє залучення до процесу оцінки дозволяє врахувати ті якості керівника, які проявляються в повсякденному його діяльності, і неможливо оцінити іншими методами - стиль керівництва, вміння організувати роботу підрозділу, відносини з підлеглими та ін..

Колективні суб'єкти представляють собою деякі спеціально створювані органи чи організації, які виробляють колективна думка про об'єкт оцінки. До них можна віднести Комітети по заробітній платі, Комісії з відбору персоналу, Атестаційні комісії, служби управління персоналом, робочі групи, вищі керівні органи (Правління, Наради), рекрутингові фірми та ін..

164. Сутність і значення адміністративних, економічних, правових і соціально-психологічних методів управління персоналом.

У процесі регулювання трудової діяльності персоналу можуть використовуватись різні підходи, прийоми, способи, що ґрунтуються на системному аналізі стану керованого об’єкта, тобто різноманітні методи управління людьми.

Найчастіше використовуються такі методи впливу керівників на трудову поведінку підлеглих: адміністративні, економічні, правові, соціально-психологічні.

Адміністративні ( організаційно-розпорядчі) методи управління засновані на владних, розпорядчих, наказових способах впливу на персонал.

Основними засобами такого управління є організаційно-роз­порядчі документи: накази, розпорядження, інструкції, положення, стандарти, правила.

Адміністративні методи управління базуються на законодавстві та етиці спілкування. Поряд із застосуванням організаційно-розпорядчих документів вони передбачають проведення спеціальних процедур і заходів: виробничих нарад, інструктажів, співбесіди, атестацій, контрольних перевірок, звітів.

Економічні методи управління засновані на врахуванні й використанні економічних інтересів індивідуальних, групових, колективних.

Основні засоби економічного управління такі: плани та графіки виконання робіт, нормативи, норми й ліміти витрачання ресурсів, калькуляції та ціни, кошториси витрат, економічні стимули й санкції.

Економічні методи управління охоплюють широке використання таких процедур, як планування, облік, контроль, економічний аналіз, оцінювання персоналу по заслугах, мотивація та стимулювання.

Правові методи управління базуються на розподілі, регламен­туванні та використанні прав, обов’язків і відповідальності струк­турних підрозділів організації та посадових осіб. Вони спираються на чинні нормативно-правові акти держави та керівництва організації: закони, постанови, укази, накази, статути, угоди, положення про структурні підрозділи, посадові інструкції та регламенти.

Правові методи управлінняособливо ефективні, якщо вони використовуються в поєднанні з економічними й адміністративними.

Соціально-психологічні методи управління ґрунтуються на врахуванні та використанні соціальних потреб та інтересів індивідів і колективів; вони спираються на поведінкову психологію людей у сфері спільної праці.

В арсеналі соціально-психологічних методів управління є такі дійові засоби, як навчання та виховання, соціальне планування, моральне заохочення, соціальне страхування, соціальний захист персоналу.

Методи регулювання трудової діяльності розрізняють також за характером впливу на трудову поведінку людей у сфері спільної праці.

· Методи стимулювання засновані на задоволенні актуальних потреб працівників і спрямовані на посилення мотивації ефектив­ної діяльності персоналу.

· Методи інформування сприяють тому, щоб працівники, маючи необхідну інформацію, самостійно та свідомо регулювали свою трудову поведінку.

· Методи переконання використовуються для коригування неадекватної поведінки окремих працівників.

· Методи адміністративного примусу можуть застосовуватись тимчасово, локально в екстремальних ситуаціях.

Мистецтво управління людьми проявляється в тому, наскільки гнучко, доцільно й ефективно керівники використовують різноманітні методи, їхні комбінації з урахуванням конкретної виробничої ситуації.

165. Сутність і значення регламентування посадових обов’язків.

У процесі регулювання трудової діяльності персоналу широко використовуються засоби регламентування посадових обов’язків працівників апарату управління організаціями.

У межах службових обов’язків і службових прав доцільно виділити посадові обов’язки та права, які чітко окреслені посадою і закріплені у відповідних посадових інструкціях. Посадові обов’язки конкретизують покладені на особу службові завдання. Службові обов’язки є загальною категорією, що визначає можливість та доцільність існування конкретної категорії, якою є посадові обов’язки.

Регламентування посадових обов’язків — це процес чіткого визначення та документального закріплення переліку обов’язко­вих для виконання працівником функцій і завдань, а також прав та відповідальності. Воно базується на поділі й кооперуванні праці в організації та сприяє:

— ефективному добору, розстановці та використанню персоналу;

— зміцненню виконавської дисципліни;

— створенню організаційно-правової бази діяльності працівників;

— підвищенню відповідальності працівників за результати діяльності;

— забезпеченню об’єктивності під час атестації працівників, заохочення або застосування дисциплінарних стягнень;

— запобіганню трудових спорів;

— підвищенню ефективності діяльності організації.

Діяльність організації в цілому, її першого керівника регламен­тується чинним законодавством України, статутом організації або положенням про організацію, зареєстрованим чи затвердженим в установленому порядку. Деякі аспекти діяльності першого керівника можуть регулюватись контрактом, який він укладає з роботодавцем. Діяльність виконавчого директора може додатково регламентуватись його посадовою інструкцією, яку затверджує пред­ставник роботодавця.

Діяльність заступників першого керівника організації регламентується наказом про розподіл функцій та обов’язків між керів­ником і його заступниками. Додатковими засобами регламентування діяльності заступників можуть слугувати контракти й посадові інструкції.

166. Сутність і значення робочого часу як універсальної міри кількості праці.

Робочий час — це тривалість обов’язкового перебування працівника на робочому місці для виконання посадових обов’язків.

Робочий час — явище сфери праці. Праця в суспільному виробництві виступає в різноманітних конкретних видах, які розрізняються умовами, складністю тощо. Кількісне порівняння різних видів праці можна здійснити тільки за допомогою робочого часу. Отже, робочий час є універсальною мірою кількості праці. Кількість праці, уречевленої в її продуктах, визначається екстенсивною (тривалість робочого часу) та інтенсивною (ступінь інтен­сивності праці) величинами. Тому поняття «робочий час» і «час праці» неоднакові. Робочий час як економічна категорія відображає складний суперечливий зв’язок тривалості праці та її інтенсивності. Будь-які витрати робочого часу мають бути економічно обґрунтовані.

Робочий час кожного працівника є частиною сукупного фонду робочого часу суспільства, тому робочий час є водночас загальною мірою кількості праці. Загальна тривалість робочого часу визначається, з одного боку, рівнем розвитку виробництва, з іншого — фізичними та психофізіологічними можливостями людини.

Загальна тривалість робочого часу повинна бути не меншою за ту, яку допускає досягнутий рівень продуктивності праці, в іншому разі можуть істотно уповільнитись темпи соціально-економічного розвитку суспільства. нормальна тривалість робочого часу працівників не може перевищувати 40 годин на тиждень.

Норма тривалості робочого часу — це законодавчо встановлена максимальна тривалість робочого часу одного працівника на тиждень. Ця норма не може бути збільшена ні колективними, ні трудовими договорами. норма робочого часу на 2011 рік становитиме: при 40-годинному робочому тижні - 1996 години, 39 годин - 1950 годин і тд.

Скорочений робочий час — скорочена тривалість робочого часу з оплатою праці повного робочого дня або тижня. Скорочена тривалість робочого часу може встановлюватись за рахунок власних коштів на підприємствах і в організаціях для жінок, які мають дітей віком до чотирнадцяти років або дитину-інваліда.

Неповний робочий час — скорочена тривалість робочого дня або тижня, яка встановлюється за погодженням сторін трудового договору з оплатою пропорційно відпрацьованому часу або залежно від виробітку.

Відповідно до статті 73 КЗпП у 2011 році на підприємствах, в установах, організаціях робота не проводиться у такі святкові і неробочі дні:

1 січня - Новий рік;

7 січня – Різдво Христове;

8 березня - Міжнародний жіночий день;

24 квітня – Пасха (Великдень);

1 і 2 травня – День міжнародної солідарності трудящих;

9 травня – День Перемоги;

12 червня – Трійця;

28 червня – День Конституції України;

24 серпня – День незалежності України;

167. Сутність менеджменту персоналу й напрями його розвитку.

Управління персоналом (менеджмент персоналу) - систематично-організаційний процес відтворювання і ефективного використання персоналу.

Здійснення зовнішньоекономічної діяльності підприємством, випуск продукції, яка була б конкурентоспроможною на зарубіжних ринках, залежить не тільки від технічного оснащення підприємства, наявності сучасних технологій, чітко поставленої системи контролю якості продукції, маркетингових досліджень ринкового середовища та послідовного впровадження концепції просування товарів на зарубіжні ринки, а й від кваліфікації співробітників підприємства, ефективного управління персоналом. Управління персоналом набуває дедалі більшого значення як чинник підвищення конкурентоспроможності підприємства, досягнення успіху у реалізації його стратегії розвитку.

Управління персоналом можна визначити як діяльність, що спрямована на досягнення найефективнішого використання працівників для досягнення цілей підприємства та особистісних цілей.

Предметом менеджменту персоналу є управління працівниками у процесі виробництва з точки зору найбільш повного та ефективного використання їх потенціалу. Основною метою менеджменту персоналу є поєднання ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації та стимулювання його до високоефективної праці

Менеджмент персоналу як сфера професійної діяльності нині має велике практичне значення. Зростає роль людського чинника на виробництві, поступово ускладнюються функції керівників трудовими колективами.

менеджмент персоналу як об’єктивне соціальне явище має три грані, розвивається за трьома векторами:

— як сфера практичної професійної діяльності;

— як навчальна дисципліна;

— як галузь науки

— Кожен із цих трьох напрямів розвитку менеджменту персоналу в процесі вивчення, аналізу, проектування потребує застосування як однакових, так і специфічних методів, підходів, способів та прийомів розв’язання проблем.

Актуальним сьогодні є вдосконалення процесу управління персоналом, який повинен враховувати вимоги часу. Нові вимоги життя заставляють переглядати і повністю змінювати старі парадигми стосунків роботодавців, керівників, менеджерів різних рівнів, працівників. Також необхідною складовою є законодавчо закріплене пріоритетне відношення до соц розвитку населення.

Найважливішими особливостями сучасного процесу вдосконалення управління персоналом є створення довіри на підприємстві, що веде до розширення повноважень виконавців на місцях, заохочення інакомислення, децентралізації та диференціації, дозволяє змінити форми контролю, а саме - звузити та замінити інформацією. Такі складові управління дозволяють спільно приймати господарські рішення, що сприяє комплексному баченню проблем та цілісному підходу до більш повного використання людського, виробничого, інноваційного потенціалу для досягнення цілей, Атмосфера взаємодовіри створює корпоративну культуру інноваційного типу, яка є обов’язковою складовою сучасного процесу управління персоналом.

Сучасна тенденція вкладання коштів у розвиток персоналу пов’язана з тим, що створення передових технологій і систем вимагає висококласних фахівців. засоби виробництва нових технологій та інновацій (знання, уміння, компетенції, мотивації, цінності) не можна відокремити від їх носія.

Нові економічні умови вимагають якнайбільше співробітництва між вищими навчальними закладами (освіта), науково-дослідними інститутами (наука) та провідними компаніями (бізнес) для налагоджування ефективної співпраці. В умовах постіндустріальної економіки набуває поширення нове явище – потужна система корпоративної освіти. Це пов’язано з тим, що саме великі компанії зазвичай виступають як агенти глобальної інноваційної системи.

Вдосконалення системи управління персоналом пов’язано в тому числі в спільній зацікавленості держави і бізнесу в якісній підготовці та перепідготовці кадрів.

168. Сутність методу порівняння в аналізі економічної ефективності менеджменту персоналу.

Визначальними чинниками ефективності виробництва є перш за все якісні характеристики персоналу й рівень менеджменту. Тому аналіз ефективності діяльності будь-якої організації доцільно починати з аналізу та оцінювання ефективності менеджменту персоналу.

Головним методом аналізу ек ефективності МП є метод порівняння. Його суть полягає в тому, що обирається низка економічно важливих показників діяльності організації; потім кожен з цих показників оцінюється або на конкретну дату, або за конкретний робочий період, наприклад, за рік, квартал, місяць, за робочий день тощо. Відтак кожен окремий показник або групу взаємозв’язаних чи взаємодоповнюючих показників порівнюють залежно від мети аналізу:

- з запланованим рівнем;

- з досягнутим рівнем за декілька попередніх аналогічних періодів, тобто в динаміці;

- з аналогічними показниками інших організацій, зокрема, наскільки це можливо, з показниками конкурентів

169. Сутність понять „ефект”, „ефективність” та „ефективність менеджменту персоналу”.

ефект — результат, наслідок яких-небудь причин, сил, дій, заходів;

ефективність — здатність забезпечувати ефект. Економі́чна ефекти́вність — це вид ефективності, що характеризує результативність діяльності економічних систем (підприємств, територій, національної економіки). Економічна ефективність — досягнення найбільших результатів за найменших затрат живої та уречевленої праці. Економічна ефективність є конкретною формою дії закону економії часу.

Ефективність визначається відношенням результату (ефекту) до витрат, що забезпечили його отримання:

Економічна ефективність = прибуток/витрати

Принцип економічної доцільності, вигоди має панувати й у сфері управління організаціями, зокрема в менеджменті персоналу. Кожне управлінське рішення має передбачати розв’язання конкретної проблемної ситуації, одержання заздалегідь визначеного результату.

Відтак ефективність менеджменту персоналу слід розуміти як характеристику якості, корисності управління людськими ресурсами на підприємстві; як здатність забезпечувати потрійний ефект у вигляді економічної вигоди для підприємства, удосконалення організації виробництва, праці та соціальної вигоди для працівників.

З-поміж численних можливих показників ефективності менед­жменту персоналу найбільшу інформаційну цінність мають показник загальної продуктивності організації (П) і показник продуктивності праці (П_пр).

П=Сукупний Дохід/Сукупні Витрати

Ппр=Обсяг виробленої продукції/Середньооблікова чисельність персоналу.

Ураховуючи те, що найважливішим ресурсом для кожної організації є людський чинник, тобто ресурси праці, одним з основних показників ефективності менеджменту персоналу слід вважати показник продуктивності трудових ресурсів (П_тр):

Птр=Сукупний дохід/ сумарні витрати на персонал за звітний період.

Усі три складники ефективності менеджменту персоналу (еко­номічний, організаційний і соціальний) тісно пов’язані та взаємодіють, хоча деяка перевага належить організаційній ефективності. Це пояснюється тим, що управлінські рішення насамперед трансформуються в конкретні організаційні заходи. Завдяки чіткій організації виробництва та праці, а отже, кращому використанню всіх виробничих ресурсів, поліпшуються економічні показники діяльності підприємства. Цим створюються кращі фінан­сові можливості для підвищення якості трудового життя персоналу (зростання трудових доходів, поліпшення умов праці тощо), що є проявом соціальної ефективності менеджменту персоналу.

інвестування в персонал визнається пріоритетним і економічно ефективним. А це зобов’язує керівництво організацій ретельно вив­чати фактичні витрати на персонал, оцінювати їхню ефективність та вживати заходів щодо оптимізації.

170. Сутність понять „інформаційне забезпечення” та „інформаційна система менеджменту персоналу”.

Відсутність достовірної та повної інформації є причиною прийняття неякісних рішень, які негативно впливають на ефективність функціонування системи менеджменту персоналу.

Інформаційне забезпечення менеджменту персоналу — це сукупність даних, які використовують суб’єкти менеджменту пер­соналу для вирішення таких завдань, як планування чисельності персоналу, професійний підбір персоналу, виробнича й соціальна адаптація новоприйнятих працівників, регламентація посадових обов’язків, розвиток персоналу, охорона праці, нормування праці, забезпечення ефективного використання робочого часу, застосування ефективних систем матеріального й морального стимулювання праці, розвиток соціального партнерства в організації та ін.

Лише корисні дані вважаються інформацією лише тоді, коли вони використовуються для прийняття рішень у галузі менеджменту персоналу.

Так, дані про результати оцінювання персоналу вважаються інформацією лише з того моменту, коли вони належним чином оформлені, доведені до працівника та його безпосереднього керів­ника й використані для вирішення таких завдань, як підбір і розстановка нових працівників, висунення в кадровий резерв, планування кар’єри і тд.

Інформація повинна відповідати таким вимогам: повноті й точ­ності, своєчасності й оперативності, корисності, об’єктивності, доступності, стислості, економічності, однозначності сприймання, зручності передавання, оброблення та зберігання.

Інформаційна система менеджменту персоналу являє собою сукупність засобів, прийомів та методів пошуку, зберігання, оброблення, передачі та використання кадрової інформації.

Інформаційна система менеджменту персоналу також охоплює організований належним чином облік персоналу для інформаційного забезпечення вирішення кадрових завдань, фахівців у галузі обчислювальної техніки та споживачів інформації.

Основу інформаційної системи має становити єдиний масив, який містить інформацію про кожного працівника: місце роботи, демографічні дані, дані про освіту, наявність спеціальної підготовки, сімейний стан, рух на підприємстві.

Серед головних вимог, які висуваються до інформаційної системи, слід відзначити широке застосування ЕОМ, сучасних інфор­маційних технологій, економіко-математичних методів, методів моделювання та ін.

ІСМП сприяє підвищенню продуктивності роботи керівників та співробітників служби персоналу, ефективності розроблення та прийняття кадрових рішень.

171. Сутність поточного обслуговування та оперативного регулювання виробничих і трудових процесів.

Ефективність труд діял персоналу залежить і формується під впливом двох груп чинників. Перша - підготовчі заходи, у процесі виконання яких створюються необхідні умови для діяльності персоналу, без чого взагалі неможлива нормальна робота структурного підрозділу (визначення мети діял, планув.діял, кадрове, норм-правове, інжен-техн, організ-ек забезпечення). Друга - спрямована на підтримання установленого ритму вирцтва, виконання календарних графіків поставок замовникам, забезпечення руху транспортних засобів за розкладом:

-ресурсне забезпечення;

- поточне обслуговування вирцтва, труд, транспортних ті інших процесів;

- оперативне регулювання виробн. і труд процесів;

-облік, контроль та оцінювання результатів діял.

Пот обслуговув виробничих і труд процесів – система заходів, спрямованих на підтримання встановленого виробничого ритму, запобігання простоям техніки та людей. Включає:

- інструктування виконавців;

- підтримання чистоти і порядку на роб місцях;

- оперативне усунення технічних неполадок, аварійних ситуацій та організаційних збоїв;