Структура служби персоналу. 3 страница

- додержання принципів планомірності і послідовності в професійно- кваліфікаційному просуванні;

- інформованості фахівців та їх активної участі у вирішенні питань планування власної трудової кар’єри;

- об’єктивні оцінки результатів трудової діяльності фахівців, визначення відповідності їх професійних, ділових і особистих якостей займаній посаді, виділення перспективних фахівців з організаторськими здібностями та включення їх в резерв на посади керівників.

180. Сутність, призначення та етапи аналізу робіт.

Аналіз роботи — процедура, за допомогою якої визначаються обов'язки і характер робіт, а також тип людей (у термінах знань і умінь), яких потрібно найняти. Аналіз дозволяє одержати дані про вимоги до роботи, які потім використовуються при створенні опису роботи (у чому полягає робота) і специфікації роботи (яких людей на неї наймати).

ЕТАПИ:

1) Визначення мети, для якої буде використ інфо, отримана при аналізі роботи. Це визначає вид інформації і її джерела.

2) Збір допоміжної інфо. Аналіз допоміжної інфо, таку як структура компанії, технологічні карти й опис робіт. Орг структура показує, як вид робіт, що розглядається, співвідноситься з іншими видами робіт і його місце в загальній структурі. В оргстр мають бути визначені назви кожної посади, за допомогою сполучних ліній повинно бути показано, хто кому підкоряється, хто з ким спілкується в процесі роботи.

Технологічна карта дозволяє докладніше представити хід виконання роботи. Найпростіша ТК відображає "входи" і "виходи" розглядуваної роботи.

3) Вибір репрезентативної посади для аналізу (представляє багато подібних робіт).

4). Збір інфо для аналізу роботи.

5) Аналіз роботи, який проводиться менеджером разом з її виконавцем. Аналіз роботи дозволяє одержати інфо про сутність і функції, виконувані на даному роб місці.

6) Розробка опису і специфікації роботи. Опис роботи— це документ, що містить інфо про роботу, виконувану на даному роб місці, і відповідальність, а також про особливості робочого місця, такі як умови праці і безпека. Специфікація роботи містить інфо про особисті якості, риси характеру, навички й освіту, необхідні для виконання роботи.

Розроблена методика аналізу роботи призначена для того, щоб створити стандартизовану процедуру для порівняння і класифікації видів робіт.

181. Сутність, соціально-економічне значення і завдання розвитку персоналу.

Ефективне функціонування будь-якої організації визначається насамперед ступенем розвитку її персоналу. В умовах сучасного швидкого старіння теоретичних знань, умінь та практичних навичок спроможність організації постійно здійснювати розвиток своїх працівників є одним з найважливіших факторів забезпечення конкурентоспроможності організації на ринку, оновлення та зростання обсягів виробництва товарів чи надання послуг.

Розвиток персоналу —системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персоналу забезпечується заходами з виробничої адаптації персоналу, оцінювання кадрів для здійснення атестації кадрів, планування професійної кар’єри робітників і фахівців, стимулювання розвитку персоналу тощо.

СОЦ-ЕК значення: Одним з результатів розвитку персоналу є винахідницька й раціоналізаторська робота працівників. Управління розвитком персоналу сприяє ефективному використанню трудового потенціалу особистості, підвищенню її соціальної та професійної мобільності, є засобом профілактики масового безробіття, відіграє значну роль у підготовці працівників для здійснення структурної й технологічної перебудови галузей економіки. Це позитивно впливає на збільшення обсягів та оновлення номенклатури випуску продукції чи надання послуг, забезпечує покращання результатів фінансової діяльності.

Розвиток персоналу забезпечує підвищення загального інтелек­туального рівня особистості, розширює її ерудицію та коло спілкування, оскільки освічена людина вільно орієнтується в сучасному складному світі, у взаєминах з людьми. Як наслідок покращуються соціально-психологічний клімат у структурних підроз­ділах організації, підвищується мотивація працівників до праці, їхня вірність цілям і стратегічним завданням організації, забезпечується наступність в управлінні, а також знижується рівень плинності кадрів.

Розвиток персоналу належить до одних з основних показників прогресивності суспільства та є вирішальним важелем науково-технічного процесу.

Завдання розвитку персоналу організації такі:

- здійснення проф підготовки робітників, створення сприятл умов для ефективної роботи персоналу запровад­женням гнучної системи безперервної післядипломної освіти працівників;

- організація виробн адаптації персоналу, його проф-кваліф просування для реалізації цілей стратег управління;

- забезпечення повнішого використ здібностей, інтересів і нахилів працівника, його освітнього та проф потенціалу для впровадж в практику нововведень, високих технологій, щоб у такий спосіб підвищувати гнучкість організації, її конкурентоспроможність на ринку;

- проведення оцінювання персоналу, застосування результатів оцінювання під час здійснення виробничої адаптації, атестації працівників, забезпечення взаємозв’язку атестації зі стратегією управління конкурентоспроможністю персоналу організації;

-формув позитивного ставлення персоналу до організації, її керівництва внаслідок цілеспрямованого планування трудової кар’єри працівників, ефективного матеріального й нематеріального стимулювання їхнього розвитку, підвищення престижу й привабливості організації серед молоді та інших груп населення.

182. Сутність, цілі та завдання оцінювання персоналу.

Оцінюв персоналу —процедура, за допомогою якої виявляється ступінь відповідності якостей працівника, його трудової поведінки, результатів діяльності певним вимогам.

Постійне використання системи оцінювання персоналу суттєво впливає на ефективність організації та її конкурентоспроможність. Виявляючи ступінь невідповідності фактично досягнутих рівнів виконання очікуваним, менеджери можуть розробити конк­ретні управлінські рішення, заходи, спрямовані на покращання як загальних, так і індивідуальних результатів роботи.

ЦІЛІ за Дугласом Макгрегором:

1) інформативна ціль - забезпечення керівників різних рівнів управління необхідними даними про роботу своїх підлеглих, а також усіх оцінюваних працівників даними про їхні індивідуальні здобутки та недоліки;

2) мотиваційна, - взаємозв’язок матеріальної винагороди й морал заохочення з трудовою поведінкою та результатами праці й у такий спосіб орієнтує персонал на покращання діяльності в напрямі, що забезпечує стабільність і конкурентоспроможність підпр;

3) адміністративна, - реалізується в прийнятті кадрових рішень на об’єктивній і регулярній основі, (рішень з підвищення (пониження) по службі, переведення на іншу роботу, перепідготовки та перекваліф, заохочення або покарання, припинення труд договору_.

ОП дає змогу менеджерам вирішити такі завдання:

- виявлення потреб у проф підготовці та підв кваліфікації кадрів;

- оцінювання потенційних здібностей працівників і можливостей їхнього проф зростання;

- обґрунтув рішень щодо руху кадрів у організації;

- аналіз труд діял;

- розроблення рішень щодо покращання труд показників;

- установлення цілей і завдань діял працівників на майбутній період;

- унесення змін у систему оплати та стимул праці.

На стратегічному рівні ОП сприяє вирішенню завдань:

- підвищ ефективності організації вирцтва шляхом оптимал використ наявних людських ресурсів;

- виявлення співробітників, спроможних виконувати відповідальнішу роботу й надання їм можливості реалізувати свій потенціал;

- допомога в самовдосконаленні співробітників через пильну увагу до їхніх потреб, спонукальних мотивів, талантів, а також заохочення до фахового зростання;

- підвищ ЗП для її відповідності фаховому рівню.

На тактичному:

- підвищ зацікавленість співробітників за допомогою мотивації їхньої праці;

- домагатися кращого порозуміння між керівниками й підлеглими через співбесіди, спостереження, обговорення;

- підвищ в співробітників задоволення від роботи через виявлення перешкод у роботі й пошук способів їхньої ліквідації;

- доводити до відома підлеглих оцінку їхньої діяльності;

- накопичувати професійні сили, а за потреби вдосконалення й перепідготовки діяти згідно з конкретним планом;

- ставити реальні цілі на майбутнє;

-розглядати всі можливі варіанти перестановок персоналу
всередині підприємства.

183. Сучасні трактування сутності мотивації персоналу.

1) М -свідоме прагнення до певного типу задоволення потреб, до успіху.

2) М - усе те, що активізує діяльність людини.

3) М— це надія на успіх і боязнь невдачі.

4)Автори підручника з основ менеджменту М - процес спонукання себе й інших до діяль­ності для досягнення особистих цілей і цілей організації.

5)Поширене: М - рушійна сила поведінки, як прагнення людини до активної дії для задоволення своїх потреб.

6) М - стан особи, що ха-зує ступінь активності та спрямованості дії людини в конкретній ситуації. При цьому мотив є приводом, причиною, об’єктивною необхідністю щось зробити, спонуканням до певної дії.

7)Річард Л. Дафт: М - сили, що існують усередині або поза людиною і збуджують у ній ентузіазм і завзятість під час виконання певних дій. «М працівників впливає на їхню продуктивність, і частина роботи менеджера якраз і полягає в тому, щоб спрямувати мотивацію на досягнення цілей організації»

М персоналу —складне й багатопланове явище, яке потребує всебіч­ного вивчення. З’ясовуючи сутність і природу мотивації, маємо усвідомлювати, що йдеться про процес, який відбувається в самій людині та спрямовує її поведінку в конкретне русло, спонукає її вести себе в конкретній ситуації певним чином. На поведінку людини в процесі трудової діяльності впливає комплекс факторів-мотиваторів, що спонукають до діяльності: зовнішніх — на рівні держави, галузі, регіону, підприємства — та внутрішніх — складових структури самої особистості працівника (потреби, інтереси, цінності людини, пов’язані з ними та соціокультурним середовищем особливості трудової ментальності тощо).

Правомірним є твердження, що найактивніша роль у процесі мотивації належить потребам, інтересам, цінностям людини та зовнішнім факторам-стимулам. Відповідно до сказаного, можна сформулювати більш деталізоване визначення мотивації.

Мотивація — це сукупність внутр і зовн рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають поведінку, форми діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення особистих цілей і цілей організації. Мотивація — це сукупність усіх мотивів, які справляють вплив на поведінку людини.

184. Тестові випробовування як метод оцінювання кандидатів на вакантні посади.

Попередньо встановлена потреба в кадрах розглядається як визначальний етап на шляху її повноцінного забезпечення. За ним іде процес відбирання, оскільки кадри, які потрібні орг., мають досить конкретні характеристики.

Існують такі методи професійного підбору кадрів, як опитування, співбесіди, тестування тощо.

Популярним методом, на основі якого проходить відбирання кадрів на вакантні посади, є тестування. Використання тестів з типовими прикладами виробничих ситуацій, що пропонуються для вирішування претендентам, також займають належне місце серед методів відбирання кадрів. Як правило, тести пропонуються претендентам на виконання рутинних робіт (канцелярські, друкарські, рахівничі та ін.).

Науково обґрунтовані тести можуть визначити різноманітні хар-тики людини - від темпераменту до проф важливих рис персоналу. Тестування може дати інформацію про сьогоднішній стан кандидата, його відповідність майбутній посаді. Однак, щоб результати тестів були достовірними, тести, які використовуються як методи відбору, мають бути науковими, а не популярними.

Перевірку організаторського та проф. рівнів претенден­тів доцільно проводити в умовах спеціалізованих центрів, тому що для цього потрібні добре обізнані спеціалісти, які володіють засобами, що забезпечують комплексне вирішення завдання відбирання претендентів.

На відміну від співбесіди, тестування значною мірою позбавлено залежності від упередженого ставлення до кандидатів на вакансію з боку інтерв’юєрів.

Існує багато видів тестів, спрямованих на визначення як інтелектуального рівня, так і різноманітних характеристик працівника. Однак проводити ґрунтовне тестування прац мають тільки спеціалісти, які працюють у спеціалізованих службах, зай­нятих підбиранням кадрів.

Перевагами тестування є його економічність + те, що більшість тестів дає змогу виявити не лише певні якості й здібності працівника, але й визначити їх кількісно.

Тести використовуються для визначення ділових, професійних і психологічних якостей працівників. Такий метод перевірки широко застосовується при доборі управлінських кадрів, насамперед керівників. Як правило, це набір ситуацій, з яких претендент має обрати одне із запропонованих рішень або тверджень, з якими він погоджується чи ні.

Залежно від характеру відповідей визначаються професійні й психологічні якості кандидата. Тести дають змогу визначити стиль управління претендента, його критичне ставлення до себе, здатність до ініціативи, пошуку нових шляхів тощо.

+ Широкого поширення набули й суто психологічні тести, за допомогою яких можна визначити, наприклад, темперамент працівника, його світогляд.

Але тестування має суттєві недоліки - не всі тести мають достатню прогностичну цінність. Навіть найкращі тести дають вірні результати не більше як у 60-70% випадків. + працівники часто підготовлені до тестування, тобто знають, як інтерпретуватимуться певні відповіді й не завжди відповідають відверто. Тому тестування слід вважати не універс і єдиним засобом, а доповненням до інших методів збирання інформації та оцінки якостей кандидатів.

Останніми часом досить часто використовуються психологічні проективні тести, які не містять запитань або ситуацій. Кандидатові на посаду пропонують зробити малюнок, скласти сюжет, розповідь на задану тему. На підставі виконаного завдання роблять висновок про характерні риси особистості кандидата. При цьому він не знає про принципи інтерпретації результатів і виконує завдання відповідно до своїх здібностей, розкриваючи при цьому якості особи. Певним недоліком проективних тестів є те, що інтерпретувати їх може лише психолог.

Тестування є ефективним засобом одерж інформації при доборі кадрів і широко застосовується в практиці роботи заруб підприємств, де тестування здійснюється у соц установах - центрах оцінки. Основою перевірки проф навичок у центрах оцінки є особливі тестові випробування, які відрізняються від звич тестів максим наближенням до реальних виробн ситуацій, у яких кандидат має прийняти рішення як керівник, призначений на відпов посаду. Це можуть бути такі ситуації, як розбирання ділових паперів, інтерв'ювання або, навпаки, групові дискусії, співбесіди тощо.

185. Технології визначення потреби у навчанні.

Визначення потреби в підготовці персоналу — це встановлення невідповідності між професійними знаннями, уміннями та навичками, які повинен мати персонал орг для виконання її поточних і перспект цілей та тими наявними знаннями, уміннями й навичками, котрі персонал має на теп час.

Потреба в навчанні, як правило, з'ясовується у наступних випадках:

1. В процесі відбору кандидатів на вакансії.

2. Під час вступу на нову посаду.

3. В процесі атестації працівників організації.

Фактори, які впливають на потреби розвитку:

1. Динаміка зовнішнього середовища організації.

2. Розвиток техніки і технологій.

3. Зміна стратегій розвитку організації.

4. Створення нових організаційних структур.

5. Освоєння нових видів діяльності.

Визначення потреби у профес розвитку працівника здійснюється на всіх рівнях управління: організації в цілому, структурного підрозділу, окремого працівника.

Технології щодо визначення потреби в підготовці персоналу орг вимагають спільних зусиль служби уп персоналом (відділу підготовки персоналу), самого працівника і його керівника. Відділ підготовки персоналу при визначенні потреби у навчанні враховує, насамперед, стратегію управління орг та стратегію розвитку персоналу, оцінку рівня проф придатності працівників. Рішення щодо визначення обсягів професійного навчання по конкретним групам працівників в розрізі структурних підрозділів приймається після консультацій з лінійними керівниками.

На рівні орг при визначенні потреби у проф навчанні персонал у доцільно приймати до уваги вплив зовн серед, стан конкур боротьби на ринку, розвиток техніки і технологій, що обумовлюють виникн нової продукції, послуг та нових видів діяльн, зміну організац структури.

Встановлення потреби в підготовці персоналу на рівні структурного підрозділу здійснюється лінійним керівником цього підрозділу. Він проводить цю роботу виходячи із обсягів виробн програми структурного підрозділу, оцінки проф потенціалу своїх підлеглих у тісній співпраці з службою управл персоналу організації. + В цьому зв’язку важливо проаналізувати причини зниж сер розряду робочих, відставання розряду робітників від розряду робіт.

Іншими факторами, що обумовлюють потребу в навчанні персоналу можуть бути ріст обсягів бракованої продукції й відходів з вини працівника, випадки порушення технологічної дисципліни, поломки обладнання та виробничого травматизму. Слід приймати до уваги виконання осн показників роботи структ підрозділу, звернути увагу на кількість скарг покупців або клієнтів, величину втрат роб часу, плинність кадрів, рівень виконання норм виробітку тощо.

На рівні окремого працівника визначення потреби в професійному навчанні здійснюється на основі складання індивід плану розвитку, проведення період атестацій та планування трудової кар’єри. Треба визначити функції і операції, що здійснює прац у процесі виконання роботи. Пос інструкція, кваліфікац карта, карта компетенції можуть слугувати корисним матеріалом для виділення та опису знань, умінь і навичок, мотивації, потрібних для підвищ ефективності праці.

+ Ост часом все більшого значення набувають методи психологічного тестування персоналу. За їх доп визнач ступінь розвитку конкр особистих проф важл якостей прац. Порівн рез оцінки прац з портретом ідеального виконавця дозволяє визначити потребу в проф навчанні. Зведені воєдино потреби у проф навчанні працівників стають програмою проф навчання персоналу орг.

186. Технології використання проективних методик під час проведення інтерв’ю.

Інтерв'ю — метод отримання інформації за допомогою усного опитування. Інтерв'ю допомагає одержати глибинну інформацію про думки, погляди, мотиви, уявлення респондентів; дає змогу вести спостереження за їх психологічними реакціями.

Воно ефективне у тих випадках, коли дослідник впевнений в об'єктивності відповідей опитуваного. Під час інтерв'ю дослідник ставить сформульовані наперед запитання у певній послідовності й записує відповіді на них.

Під час проведення інтерв’ю можна використовувати проективні тести — методики, скеровані на виявлення певних психічних властивостей людини. Вони передбачають стимули, реагуючи на які, людина виявляє найхарактерніші свої якості. Для цього досліджуваній особі пропонують витлумачити події, відновити ціле за деталями, надати сенс неоформленому матеріалу, створити оповідання за малюнком із невизначеним змістом.

Проективні методи — група методів дослідж особистості, в основі яких лежить механізм виявлення проекцій в отриманих даних експерименту з наступною їх інтерпретацією.

Ці методи хар-зуєються ств експериментальної сит, яка допускає множи­ну можливих інтерпретацій під час сприйняття її піддослідним.

Метод забезпечується сукупністю проективних методик (їх на­зивають також проективними тестами), серед котрих розрізняють:

1) асоціативні — наприклад, тест Хольцмана, тест Роршаха, в яких піддослідні створюють образи за стимулами-плямами, тест завершення незакінчених речень.

2) інтерпретаційні — наприклад, тема­тичний аперцепційний тест, в якому завдання полягають в необхідності тлумачити соціальну ситуацію, зображену на картинці.

3) експресивні — психодрама, тест малюнка людини, тест малюнка неіснуючої тварини та ін.

4) ранжування

Проективні методики мають значні можливості в дослідженні індивід проявів особистості.

НЕДОЛІКИ: не виключають впливів на відповіді людини в проективному тесті багатьох стуаційних факторів: інструкцій, особистості експериментатора, сти­мулів, тимчасових станів суб’єкта.

+ існує проблема надійності та валідності проективних тестів, оскільки у процесі їх використ спостерігається нестабільність рез та супе­речливість інтерпретацій даних.

ПОЗИТИВ: вони полегшують демонстра­цію таких змістовних моментів внутрі світу суб’єкта, які він часто не в змозі висловити прямо, і допомагають зорієнтуватися у складних властивостях особистості, які часто не підлягають точному виміру або оцінці.

187. Технології вирішення конфлікту.

Конфлікт - відсутність згоди між 2 або більше сторонами, якими можуть бути фіз особи або групи працівників.

Виникненню конфлікту передує конфліктна ситуація, яка передбачає: наявність об’єкта конфлікту; протилежні цілі учасників конфлікту; відсутність відкритих зіткнень, які усвідомлюються як конфлікт.

Об’єктом конфлікту є те, що викликає дану конфліктну сит (часто це зовн привід, а не причина).

Конфлікт може бути вирішений за допомогою таких трьох типів дій:

1) односторонніх, коли кожен учасник діє на свій страх і ризик;

2) взаємоузгоджених, наслідком чого є компроміс на основі взаємних поступок;

3) інтегрованих, які передбачають співроб, спільний пошук вирішення проблеми.

Існує декілька груп методів управління конфліктними ситуаціями:

А) внутріособистісні – такі методи розв’язання конфлікту полягають у тому, щоб особистість правильно організувала свою поведінку та спілкування з іншими людьми. Зокрема, свої судження стосовно певних проблем не слід супроводжувати звинуваченнями в них іншої сторони, а висловлювати у формі побажань.

Б) структурні - методи впливу на організаційні трудові конфлікти, що виникають через неправ розподіл повноважень, недоліки в організації праці, системах стимулювання. В основі цих методів лежать: роз’яснення вимог до роботи; координаційні та інтеграційні механізми; загальноорганізаційні комплексні цілі; система винагород.

В) міжособистісні - ґрунтуються на врахуванні стилів поведінки конфліктуючих сторін і природи самого конфлікту. Існує п’ять стилів розв’язання конфліктів, критеріями вибору яких є міра задоволення власних інтересів та інтересів іншої сторонни:

1) конкуренції - 1 зі сторін конфлікту намагається задовольнити власні інтереси, не рахуючись з інтересами другої сторони і змушуючи її приймати запропоновані рішення.

2) співроб - кожна зі сторін конфлікту, відстоюючи власні інтереси, намагається враховувати інтереси опонента. Спільні рішення виробляються в ході переговорів.

3) ухилення - коли одна зі сторін вважає, що проблема не має для неї важливого значення, а розв’язання її потребує значних зусиль.

4) пристосування - 1 зі сторін конфлікту не намагається відстоювати власні інтереси і взаємодіє з іншою стороною, оскільки для останньої ці інтереси важливіші, або вона має більшу владу.

5) компромісу - обидві сторони конфлікту трохи поступаються власними інтересами, щоб частково їх задовольнити і прийти до спільного рішення.

Г) агресивні відповідні дії.

Форми вирішення:

1) знищення чи повне підкорення однієї із сторін (суперництво);

2)узгодження інтересів і позицій конфліктуючих сторін на новій основі (компроміс, консенсус);

3) взаємне примирення конфліктуючих сторін (пристосування чи уникнення);

4) перевід боротьби в русло співробітництва по подоланню протиріч (співробітництво).

Способи вирішення конфліктів:

1) адміністративний (звільнення, перевід на іншу роботу, рішення суду);

2) педагогічний (бесіда, переконання, прохання, роз’яснення).

Існують чотири структурних методи вирішення конфлікту:

1) роз'яснення вимог до роботи - роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника підрозділу – напр., рівень/ якість результатів, які повинні бути досягнуті, хто надає і хто отримує різном інформ, система повноважень та відповідальності, а також чітко визначена політика, процедури та правила. Керівник з'ясовує всі ці пит для того, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого очікують від них в кожній сит.

2) використання координаційних та інтеграційних механізмів - застосування координаційного механізму. Один з найпошир механізмів - ланцюг команд. Якщо 2 або більше підлеглих мають різну думку з якогось пит, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їхнього сп керівника, пропонуючи йому прийняти ріш. Принцип єдиного керівництва полегшує використ ієрархії для управл конфл сит, оскільки підлеглий добре знає, чиєму ріш він повинен підкоритися.

3) встановлення загальноорганізаційних цілей -

4) використання системи винагороди

188. Технології збору та аналізу інформації про претендентів на вакантні посади.

Відбір персоналу — це процес вибору критеріїв, оцінки кандидата і прийняття рішення про його прийом чи відмову йому. Ділове оцінювання кандидатів на вакантну посаду складається з наступних етапів: аналіз анкетних даних, збір інформації про кандидата, перевірочні іспити, співбесіда.

Мета відбору персоналу — знайти для організації працівника, який відмінно виконував би свою роботу. Більшість організацій використовує кілька способів збору інформації про претендентів.

Анкетування передує іншім стадіям збирання інформ про кандидатів і надає змоги визначити характеристики, які потребують уточнення.

+ Основним методом отримання інформації від третіх осіб є надання довідок. У практиці заруб підприємств використовується подання рекомендацій кількох осіб які можуть підтвердити надані відомості й додатково охарактеризувати працівника. Водночас фірма збирає інформацію у попередніх роботодавців кандидата, іноді у його вчителів або родичів. Коло осіб, до яких звертаються за інформацією, розширюється при доборі на вищі керівні посади.