Структура служби персоналу. 4 страница

Застосовують дві форми отримання довідок: письмовий запит і встановлення контакту з представником попереднього роботодавця за телефоном.

1) Заява претендента і резюме — це перший етап при відборі на роботу для багатьох професій. Ці документи зазвичай містять питання (інформацію) про освіту, професійний стаж і навички, ім'я, адресу.

2) Наступний етап — інтерв'ю. Усі організації використовують інтерв'ю як ефективний інструмент для відбору. Типи інтерв'ю:

1.Неструктуроване: запитання не плануються заздалегідь. Інтерв'ю з різними кандидатами можуть стосуватися будь-яких сфер професійної діяльності і стажу роботи, планів на майбутнє. Рідко бувають корисними, бо запитання не плануються і важливі аспекти можуть бути нез'ясовані під час інтерв'ю.

2. Напівструктуроване - лише частина запитань планується заздалегідь.

3. Структуроване - усі запитання продумані заздалегідь. Для різних кандидатів їх можна лише поміняти місцями. В ідеалі інтерв'ю повинно бути:

1) базуватися на ретельному аналізі якостей кандидата;

2) добре структуроване;

3) перевірене групою людей, які будуть проводити інтерв'ю, для того, щоб уникнути загальних помилок.

3. Тестування — один з фінальних етапів у процесі відбору. Його ефективність залежить від досвіду осіб, які проводять тестування, а також від наявності комплексу необхідних тестів і технічної бази. Тестування рекомендується проводити в тому випадку, якщо необхідно уточнити певні якості кандидата.

189. Технології пошуку та залучення кандидатів на вакантні посади.

У кожній орг внутр ринок праці має свої особливості, але головне - в тому, що питання D та S на персонал вирішуються тут за рахунок внутр можливостей = нова робоча сила може надійти як з дільниць, де відбувається вивільн прац, так і з тих ланок, де вони продовжують працювати, але прагнуть змінити своє робоче місце.

Ринок праці охоплює всю сукупність внутрішніх та зов­нішніх джерел.

а) внутрішні джерела залучення кадрів у орг дають їй змогу помірковано використовувати власні ресурси, посилювати впевненість своїх прац у майбутньому.

У ході відкритого набору пропонується оголосити про вакансії всім працюючим розповсюдженням бюлетенів, вивішуванням об’яв та ін., оприлюднити всі можливі посади, відкриті для підвищення або переведення.

б) За певний час до початку набирання кадрів зі сторони слід опублікувати основні підходи, умови та критерії, за якими буде проводитись відбирання, а також оприлюднити вимоги до працівників, які в майбутньому посядуть вакантні посади.

+ Потрібно підготувати достатньо бланків заяв та анкет, проінформувати всіх претендентів про процедуру відбору та подальші дії в разі прийняття претендента на вакантну посаду.

вакансії, що утворились в організації, можуть бути закриті суміщенням посад. Внутрішнє суміщення можливе як тимчасовий захід або як постійний перерозподіл обов’язків, підкріплений системою додаткових винагород.

Досить розповсюдженим джерелом надходження кадрів є пошук потрібних кадрів через працівників організації. Він передбачає залучення до пошуку нових працівників співро-
бітників підприємства, які можуть відшукати бажаючих подати заяву про прийом на роботу серед своїх знайомих або родичів.

У межах внутрішнього набору підбір та розстановку працівників усіх рівнів потрібно проводити диференційовано. Обов’язково потрібно виділити резерв на висування та навчити його. Треба формувати стабільні контингенти робітників і менеджерів, закріплювати їх за робочими місцями, підвищувати престижність роботи на виробництві, удосконалювати моральне та матеріальне стимулювання їхньої роботи.

Велике розмаїття можливостей надходження кадрів до організації зосереджено в зовнішніх джерелах. Серед них гол посередником на ринку праці виступає державна служба зайнятості - 2з осн постачальників кадрів у орг, оскільки виконує функції з реєстрації вільних робочих місць та безробітних; посилає безробітних на можливе працевлаштування за адресами конкретних місць роботи.

+ Значні надії покладає орг на службу працевлаштування, агентів, що спеціалізуються на рекрутуванні працівників, та довідкову інформацію про шукачів роботи. Вона не повинна залишити поза увагою й випадкових людей, що самостійно шукають роботу та потрапили до організації з цієї причини, а також співробітників, які залишили фірму раніше.

+ Як джерела надходження кадрів в орг використовуються: об’яви в газетах, спец професійних публікаціях (журналах та ін.), по радіо, телебаченню, на рекламних щитах,
у громадському транспорті.

+ Орг має використовувати свята, фестивалі, презентації задля інформування широкої громадськості про наявність вакант­них посад. Для цього також влаштовуються ярмарки робочих місць.

+ Значну увагу організація має приділяти проведенню вербування майбутніх працівників у школах, коледжах, ліцеях, університетах тощо.

+ Співпраця організації з різними агентствами з трудоустрою, найму також розглядається як важливе джерело надход­ження кадрів.

+ Особлива роль у сприянні надходженню кадрів до підприємст­ва належить профспілкам. Вони мають багатий досвід організаційної роботи серед трудящих, який з успіхом можна використовувати в пошуку потрібних працівників. Тому цю громадську організацію по праву можна зарахувати до джерел постачання кадрів.

190. Технології роботи рекрутінгових агентств у підборі персоналу.

Рекрутинг - це діяльність з підбору та відбору необхідних фахівців для компанії - замовника. Звернення в агентство з підбору персоналу у порівнянні з публікацією оголошення в ЗМІ або за доп інших методів пов'язані з більш значними витратами. Але при цьому компанія отримує послуги, що володіють тим чи іншим набором переваг: економія роб часу, можливість знаходж «важких» фахівців, конфіденційність пошуку, гарантія безкошт заміни спеціаліста.

Агентства, зайняті цією роботою, повинні мати бездоганну репутацію і вагу на ринку, володіти специф для конкр ринку прийомами.

Ці агентства завжди беруть передоплату за попередні роботи (підбір, презентація та організація зустрічей з кандидатом), яка часто складає від 60 до 75% загальної вартості замовлення. За допомогою передоплати замовник отримує можливість почати переговори на предмет переходу на роботу до його компанії з топ-менеджерами інших орг.

Для проведення даного виду пошуку агентство повинно володіти готовою інфраструктурою і високопрофесійними консультантами та аналітиками, що спеціалізуються на прямому пошуку. Послуги з підбору персоналу через ці компанії відрізняються високою вартістю. Звичайно оплата послуг визначається в розмірі 15-30% від річного заробітку працівника, включаючи очікувані премії і бонуси.

Технологія рекрутингу, заснована на використ станд методу пошуку складається з шести етапів:

1) Повний опис вакансії. Викладається суть позиції, вимоги до кандидата, коло його обов'язків і компенсаційний пакет.

2) Одночасно з описом вакансії клієнтові направляється договір, в якому описуються умови роботи за проектом. Після підписання договору агенство працює над виконанням заявки.

3) Далі розробляється стратегія пошуку, що включає аналіз попередніх замовлень на аналогічні вакансії, пошук кандидатів у комп'ютерній базі даних, відбір резюме, що поступили, і так далі.

4) При необхідності інформація про вакансії дається в пресі у виданнях, орієнтованих на потенційних кандидатів по даній вакансії. Інформація про вакансії також може виноситися на сайт агентства або інші сайти.

5) Об'єднавши результати вищеперелічених напрямів пошуку і провівши відбір претендентів за допомогою співбесід, рекрутери складають повну і вичерпну вибірку найбільш кваліфікованих і професійних кандидатів, найбільш точно відповідають вимогам даної вакансії. Цей перелік надається клієнту для проведення фінального туру співбесід та остаточного відбору.

6) Відповідно до побажань клієнта консультант рекрутингової компанії готовий брати участь у переговорах між клієнтом і кандидатами. Консультант має право обговорювати з клієнтом кожного з наданих кандидатів, давати свої рекоменд і допомагати здійснювати остаточний вибір.

191. Технологія взаємодії лізингодавця та лізингоотримувача щодо задоволення тимчасової потреби у персоналі.

Лізинг персоналу – специф форма його залучення, яка передбачає надання у тимчасове користування персоналу підприємства-провайдера у розпорядження іншого підприємства.

Буває: короткостроковий (1 день-2-3 місяці), довгостроковий (3 місяці-кілька років).

Лізинг персоналу передбачає, що працівники перебувають у штаті-компанії лізингодавця, яка забезпечує ними на певний період роботодавця – лізингоотримувача. Обидві сторони, як роботодавець, так і працівник, укладають угоди із лізинговим провайдером. Роботодавець повинен надати роботу працівникові та оплатити послуги провайдера.

Працівників добирають згідно вимог компанії замовника.

Підбір персоналу – здійснює компанія-виконавець,

Зарахування прац в штат-орг – компанія-виконавець

Використанян праці працівника – компанія-замовник.

Вартість лізингу персоналу розраховують, враховуючи такі елементи:

1) компенсація з/п працівника, податкових виплат;

2) винагорода компанії-лізингодавцю (відсоток від заробітної платні працівника або фіксована сума), яка встановлюється за домовленістю сторін та залежить від вимог, що пред’явлені до працівників, їх кількості. Оплату послуги лізингу персоналу здійснюють щомісячно.

У лізингу робочої сили єдиним її власником є працівник. У договорі між лізингодавцем та лізингоотримувачем визначають такі моменти:

А) характеристику персоналу;

Б) чисельність співробітників;

В) строк лізингової угоди;

Г) оклади наданих працівників;

Д) критерії оцінки якості виконання зазначеного обсягу робіт;

Е) винагороду за лізинг обслуговування.

192. Технологія вибору стратегії змін.

Стратегічні зміни забезпечують перехід організації з теперішнього стану до бажаного, збільшують її конкурентоспроможність.

Під час вибору варіанта стратегії змін організації береться до уваги значна кількість чинників щодо самої організації, а також середовища, в якому вона працює.

Серед основних факторів, які стосуються безпосередньо організації, слід назвати такі:

■ Цілі організації, в яких відображається, до чого прагне підприємство. Від цілей залежить варіант стратегії — зростання, стабілізації, виживання (реструктуризації), скорочення.

■ Пріоритети, інтереси вищого керівництва суттєво впливають на вибір стратегії.

■ Стратегічний потенціал організації є одним із найважливіших моментів у виборі стратегії. Без кваліфікованого персоналу, сильної управлінської команди, придатної технології, обладнання неможлива реалізація стратегії, котра потребує глибоких знань, високої кваліфікації та відповідного виробничого потенціалу організації.

■ Розмір організації істотно впливає на вибір стратегії, оскільки саме залежно від цього чинника, а також галузі, в якій діє організація, визначається модель поведінки стосовно конкурентів і враховуються обмеження, пов'язані зі специфікою галузі.

■ Конкурентні переваги організації.

■ Стадія життєвого циклу підприємства.

■ Фінансові ресурси організації також впливають на вибір стратегії, оскільки будь-які стратегічні зміни (розробка нових продуктів, перехід до нової галузі, вихід на зовнішній ринок, розширення збутової мережі) потребують значних фінансових витрат.

■ Ступінь залежності від зовнішнього середовища відіграє значну роль у виборі стратегії. Реалізація стратегії залежить не лише від наявності відповідного стратегічного потенціалу, а й від того, чи можна знайти постачальників сировини та матеріалів, які підходять, або споживачів продукції.

■ Зобов'язання організації за попередніми стратегіями. У виборі стратегії враховується той чинник, що впродовж певного часу організація виконуватиме попередні зобов'язання, а це стримуватиме або коректуватиме можливості реалізації нової стратегії.

■ Фактор часу обов'язково береться до уваги у виборі стратегії.

Основні чинники, що пов'язані з середовищем функціонування організації і впливають на вибір стратегії:

■ Привабливість стратегічної зони господарювання. Цей чинник впливає на вид стратегії (зростання або скорочення) і ступінь її агресивності.

■ Стан галузі й сильні сторони організації можуть мати вирішальне значення у виборі стратегії розвитку.

■ Стратегії конкурентів та їх кількість.

Визначення дієздатності нової стратегії:

1) Відповідність обраної стратегії стану та вимогам оточення.

2) Відповідність обраної стратегії потенціалу та можливостям організації.

3) Прийнятність ризику, який супроводжує стратегію.

193. Технологія виведення персоналу із штату організації.

Аутстаффінг - це послуга виведення персоналу зі штату компанії.

Цей сервіс дозволяє регулювати кількість співробітників компанії-замовника без зміни чисельності персоналу.

Провайдер послуги стає юридичним роботодавцем для штату клієнта, бере на себе повну відповідальність за них, а також займається кадровим діловодством, розраховує і виплачує з/п, премії і податки з них, залагоджує всі трудові питання в державних органах.

Різниця між лізингом персоналу та аутстафінгом полягає в тому, що у разі лізингу персоналу працівники весь час перебувають у штаті компанії-провайдера, яка забезпечує їх добір, кадрове адміністрування, надає замовнику гарантію заміни персоналу, тоді як аутстафінг не передбачає добору та гарантування заміни працівника, провайдер лише оформляє до себе в штат тих працівників, які є в штаті компанії-замовника, і вони залишаються працювати у замовника за договором надання послуг.

Основні передумови для використання аутстафінгу:

• бажання компанії забезпечити максимальну гнучкість в управлінні персоналом і відповідність кількості робочої сили реальному обсягу роботи на певний час;

• необхідність зменшити кількість працівників у штатному розкладі;

• бажання зняти з компанії зобов’язання щодо трудових відносин з працівниками, особливо якщо їх легко замінити;

• потреба HR-служби та бухгалтерії передати окремі рутинні функції зовнішньому

виконавцю;

• необхідність прийняти на роботу спеціаліста понад штатний розклад, який затверджується раз у рік;

• бажання встановити випробовувальний термін для прац довшим, ніж визначено законодавством;

• бажання зекономити на податкових платежах;

Аутстафінг дає змогу підприємству отримати економію в тому разі, коли за його штат виводять значну кількість працівників.

Компанії часто використовують аутстафінг не для зниження витрат, а для формального підвищення своєї привабливості. Зменшення кількості штатних працівників дає можливість покращити показники, які розраховують на одного працівники, наприклад, прибуток чиобсяги продажу на одного працівника.

Аутстафінг переважно застосовують до персоналу, який не має безпосереднього відношення до основного виробництва: бухгалтери, секретарі, водії, IT-спеціалісти (за винятком комп’ютерних фірм), перекладачі, маркетологи (за винятком рекламних агентств), працівники їдалень, прибиральники.

Недіоліки:

1) для працівників – психолог проблеми та зниження мотивації; зміна запису в труд книжці, що може спричинити проблеми в подальшому працевлаштув; можливість втрати соц. пільг, можливість звільнення без вихідної допомоги.

2) для підприємств: відсутність нормативно-правової бази, висока вартість, проблеми збереж комерц таємниці, проблеми дотримання труд дисципліни позаштатними працівниками.

194. Технологія оцінювання персоналу за досягненням поставлених цілей.

Оцінювання персоналу – це процедура, за допом якої виявляються ступінь відповідності якостей прац, його труд поведінки, результатів діяльності певним вимогам.

Щодо керівників і спеціалістів одним з ефективних методів є оцінка за досягненням поставлених перед ними цілей або скорочено — оцінка за цілями.

Оцінка за цілями включає такі етапи:

1) визначення кількох головних обов’язків (функцій) працівників;

2) конкретизація кожної з цих функцій у певних ек показниках (прибуток, витрати, обсяг робіт, якість);

3) установлення одиниць виміру (відсотки, грошові одиниці, дні тощо) і системи показників, які відображають рез діяльності (зростання прибутку, зниження витрат, скороч термінів виконання робіт, зниження браку);

4) установлення мінімальних і максимальних «стандартів виконання» для кожного показника;

5) співвідношення досягнутих результатів із прийнятими «стандартами виконання» (нижче за макс значення, на його рівні, нижче за мінімальне значення тощо) і визначення оцінного бала;

6) визначення середньої оцінки, що характеризує рівень досягнення поставлених цілей.

195. Технологія урахування корпоративної культури під час підбору персоналу.

КК визначає принципи та правила внутрішнього життя підпр. Культура корпорації може розглядатися як представлення осн цінностей в організаційній структурі, системі управл, кадровій політиці, впливаючи на них.

КК - це сукупність найважл. положень діяльності підпр, обумовл. місією та стратегією розв., що знах. своє відображ в соц нормах і цінностях, які поділяє більшість працівників.

Відбір персоналу переслідує певну мету — ідентифікувати і набрати людей, що володіють знаннями, навиками і здібностями, що дозволяють їм успішно виконувати роботу. Проте, як правило, необхідним вимогам відповідає не один кандидат, а декілька. При остаточному відборі перевага віддається тим, які більшою мірою сумісні з організаційною культурою фірми і система цінностей яких ідентична корпоративним.

Труднощі підтримки необхідного рівня організаційної культури полягає в тому, що знову прийняті працівники приносять з собою не тільки нові ідеї та індивідуальні підходи до вирішення професійних завдань, але й свої власні цінності, погляди, переконання. Індивідуальні особистісні цінності співробітників можуть істотно похитнути сформовані культурні цінності всередині організації.

Для підтримки сформованої системи культурних цінностей організації, необхідно постійно впливати на формування ціннісних орієнтацій співробітників для максимального зближення їх з цінностями самої організації.
Інтенсивність включеності людини до групи може бути різною: від суто формальної належності і формальної орієнтації до повного прийняття та усвідомленого проходження філософії та ідеалам організації, прийнятим у ній цінностей, груповим нормам і ритуалів. Завдання посадових осіб, відповідальних за підтримання організаційної культури, має полягати в тому, щоб чітко розрізняти тих співробітників, які тільки зовні декларує солідарність з культурними цінностями організації і тих, хто внутрішньо глибоко розділяє і чітко слідує цим цінностям у своїй поведінці Для того щоб домогтися повної ідентифікації співробітників з організацією, необхідно проводити цілий комплекс послідовних заходів, починаючи з ретельного відбору кандидатів для прийому на роботу в організацію. Вже на початковому етапі в ході відбіркових співбесід з кандидатами необхідно виявити тих, чиї особистісні риси і система поглядів значною мірою не відповідають культурі організації або суперечать їй.
+Можливо використання певних видів тестувань, за рез яких можна оцінити відповідність претендента цінностям, основним положенням культури організації тощо.

+ Перевірка відповідності претендента під час інтерв’ю. Види: Напівструктуроване - лише частина запитань планується заздалегідь (можна підготувати запитання про положення, які сумісні/несумісну КК організації). АБО структуроване - усі запитання продумані заздалегідь. Інтерв'ю повинно бути:

1) базуватися на ретельному аналізі якостей кандидата;

2) добре структуроване;

3) перевірене групою людей, які будуть проводити інтерв'ю, для того, щоб уникнути загальних помилок.

196. Технологія формування корпоративної культури.

В успішно працюючих підпр. існує власна культура, що допомагає їм у досягн. позит рез.

КК визначає принципи та правила внутрішнього життя підпр. Культура корпорації може розглядатися як представлення осн цінностей в організаційній структурі, системі управл, кадровій політиці, впливаючи на них.

КК - це сукупність найважл. положень діяльності підпр, обумовл. місією та стратегією розв., що знах. своє відображ в соц нормах і цінностях, які поділяє більшість працівників.

КК – це система колективних, базових уявлень, набутих групою при виріш проблем адаптації до зовн середовища, внутр. інтеграції, які довели свою ефективність і тому розглядаються як цінності і передаються новим членам групи в якості системи сприйняття, мислення і почуттів по віднош до названих проблем.

ЕЛЕМЕНТИ: цінності, норми, символи, історії та міфи, девізи, ритуали, церемонії.

Підходи до процесу формув КК:

1) внутрішній

2) когнітивний

3) символічний

4) мотивуючий

Заходи по формув КК:

А) символічне керівництво

Б) суттєві корпорат цінності та норми

В) локальні островки визначених цінностей

Г) моделювання поведінки співроб

Д) знаки КК

Е) комбінув директивних та побічних способів.

Формування корпоративної культури може відбуватися чотирма шляхами:

1. довгостроковою практичною діяльністю;

2. діяльністю керівника чи власника (власна культура);

3. штучним формуванням організаційної культури фахівцями консультаційних організацій;

4. природним відбором найкращих норм, правил і стандартів, запропонованих керівником і колективом.

Формування КК організації повинно відбуватися цілеспрямовано, вона повинна бути здатною ефективно реагувати на ситуації як відносно стабільні, так і нові (які виникають спонтанно).

В основі формування системи цінностей і культури організації лежать такі основні принципи: системності, комплексності, регіональності, історичності, науковості, ціннісної орієнтації, сценарності, ефективності.

Обов'язковими елементами формування позитивної КК є такі:

1) Вдосконалення стилю керівництва:

• делегування працівникам вагомих повноважень і відповідальності;

• залучення працівників до прийняття управлінських рішень;

• чіткий контроль щодо кінцевих результатів роботи.

2) Введення системи винагороди, яка б сприяла працьовитості:

• винагорода, заснована на особистих досягненнях і результатах роботи;

• перехід від фіксованих окладів до преміальної системи.

3) Оптимізація навчання:

• проведення тренінгів, семінарів, програм адаптації і навчання на робочому місці, за допомогою яких відбувається впровадження нових цінностей і стандартів поведінки.

4) Впровадження прогресивної кадрової політики:

• добір в орг працівників, що розділяють корпорат принципи і цінності, або тих, хто зможе легко їх запозичити;

• призначення на ключові позиції людей, що є носіями позитивних але відсутніх в організації цінностей і спроможних передавати їх іншим працівникам;

• переміщ старих управлінців на позиції експертів з різном. питань діяльності організації.

5) Приділення адекватної уваги до робочого оточення:

• переобладнання робітничих і суспільних місць: ремонт побутових приміщень, їдальні, створення умов для ефективної роботи;

• розробка уніформи з корпорат. символікою для техн.. спеціалістів та інш. працівників.

+створення системи інформування працівників на всіх рівнях: загальні збори, інформаційні дошки, комп'ютерні розсилання, корпоративна газета.

197. Типи корпоративної культури та їхня характеристика.

КК – це система колект, базових уявлень, набутих групою при виріш проблем адаптації до зовн середовища, внутр. інтеграції, які довели свою ефект. і тому розгляд. як цінності і передаються новим членам групи в якості системи сприйняття, мислення і почуттів по віднош до названих проблем.