Стандартний та прямий пошук персоналу

Пошук і відбір кандидатів для заповнення вакантних посад – це один з традиційних напрямків роботи підрозділу з управління персоналом. Одночасно – один з найважливіших, адже саме люди визначають, врешті решт, долю організації: її успішність, конкурентоспроможність і майбутній розвиток.

Стандартний:

Загальна схема організації і проведення відбору складається з трьох послідовних етапів:

· пошук кандидатів на вакансії – формуються вимоги до кандидатів, Деякі організації надають перевагу політиці «вирощування» власних спеціалістів і тому в основному набирають персонал на початкові посади,

· власне відбір - визначається спосіб відбору,

· прийняття рішення про найм.

Внутрішні джерела - перевести на цю посаду власного підготовленого працівника (розміщуючи інформацію про посаду на інтранеті, дошках оголошень, в офісах, тощо.)

Зовнішні джерела - За рекомендацією власних працівників, Пошук серед випускників вузів, Оголошення в ЗМІ, Інтернет-ресурси, Рекрутингові агентства, Сайт організації, Власні бази даних.

Прямий пошук (Direct Search)

Цей вид рекрутинга передбачає конфіденційний підхід до пошуку Кандидатів на ключові позиції Вашої компанії, який націлений на конкретних особистостей. Такі кандидати, мають високі показники успішності в своїй професії, та одразу приносять відчутний внесок на новому робочому місці, завдяки відповідній кваліфікації та досвіду.

Напрямки підбору персоналу:

Recruiting (Рекрутинг) - пошук та підбір висококваліфікованих спеціалістів. Методика ефективна для підбору спеціалістів середньої та рядової ланки, керівників середньої ланки, але без висування до них унікальних вимог.

Executive search - прямий ціленапрвленній пошук, виявлення та пераманювання сильних кандидатів, які самостійно не ведуть активного пошуку роботи.

Headhunting (Хедхантинг) - підбір (переманювання) чітко визначеного спеціаліста. Методика ефективна при підборі рідкісних, провідних спеціалістів, керівників вищої ланки.

Нетворкінг Часто роботодавець знає яких саме людей він би хотів залучити на певну позицію і де ці люди працюють (це можуть бути працівники конкурента). Тому рекрутингове агентство залучає свої контакти в певній професійній сфері, щоб через ланцюг знайомих вийти на потрібного кандидата.

На сьогоднішній день на укр ринку праці значною мірою копіюються ек механізми західних країн. Відповідно розширюється кількість і різновид інструментів у сфері набору кадрів. тому все більше розширюють свою діяльність кадрові та рекрутингові агентства агентства, трудові біржі.

Стандартна вартість послуги з пошуку і підбору фахівців і менеджерів складає 25% від річного доходу прийнятого на роботу кандидата, на позиції початкового рівня – 20%. Остаточний розмір і порядок виплати винагороди, наявність і сума передоплати уточнюються консультантом на основі детального опису позиції після зустрічі із замовником.

Інтенсивно розвивається також Інтернет-рекрутинг. Висока конкуренція серед JOB-сайтів примушує їх також розширювати спектр послуг або шукати вузькі «ніші». Так само, як і серед агентств, в Інтернеті з'являються спеціалізовані сайти:

а) галузеві, що допомагають знайти спеціалістів (і роботу) тільки в одній галузі, сфері бізнесу (наприклад, робота для фінансистів, менеджерів з продажу, фрилансерів);

б) регіональні;

в) послуги тільки для тих, хто шукає роботу: поради з пошуку роботи, підготовка резюме, у тому числі відеорезюме і web-резюме тощо;

г) нові для України послуги, наприклад, рекомендаційні та інформаційні сервіси.

157. Статична модель конфлікту.

У загальних рисах конфлікт визначається як відсутність згоди між двома або більше сторонами, якими можуть бути фізичні особи або групи працівників. При цьому кожна сторона робить усе можливе, щоб було прийнято її думку, і перешкоджає це робити іншій стороні.

На початку 60-х років американський соціолог Кеннет Боулдинг намагався створити універсальне вчення про конфлікт — “загальну теорію конфлікту”. Усі конфлікти мають загальні функції, властивості і тенденції виникнення, протікання і розв'язання. На думку Боулдинга, у природі людини лежить прагнення до постійної боротьби із собі подібними, до ескалації насильства. Однак конфлікти потрібно переборювати, істотно обмежувати.

У теорії розглядаються дві моделі конфлікту — статична і динамічна. У статичній моделі Боулдинг аналізує “сторони конфлікту” і систему відносин між ними. Ці відносини будуються на принципі конкуренції. Це формалізоване відтворення конфліктної поведінки певної одиниці взаємодії в її соціальному просторі чи полі. У динамічній моделі Боулдинг розглядає інтереси сторін як спонукальні сили в конфліктній поведінці людей. Використовуючи ідеї біхевіоризму, він визначає динаміку конфлікту як процес, що складається з реакцій протиборчих сторін на зовнішні стимули. Тому суспільні зіткнення є “реактивними процесами”.

Конфлікт, на думку Боулдінга, — це ситуація, в якій сторони розуміють несумісність своїх позицій і прагнуть випередити супротивника своїми діями. Конфлікт виступає як вид соціальної взаємодії, при якій сторони усвідомлюють своє протистояння і своє ставлення до нього. І тоді вони свідомо організуються, виробляють стратегію і тактику боротьби.

Боулдінг пропонує долати і вирішувати конфлікти засобами маніпуляції реакціями, цінностями, схильностями, не вдаючись в радикальні зміни соціального ладу.

Конфлікти в організаціях проходять декілька стадій — зарод­ження, розгортання, розквіту, затухання.

Конфлікт може бути вирішений за допомогою таких трьох типів дій:

Ø односторонніх, коли кожен учасник діє на свій страх і ризик;

Ø взаємоузгоджених, наслідком чого є компроміс на основі взаємних поступок;

Ø інтегрованих, які передбачають співробітництво, спільний пошук вирішення проблеми.

Для управління конфліктами використовуються дві стратегії:

— попередження конфлікту;

— розв’язання конфлікту.

Стратегія попередження конфлікту — це сукупність заходів організаційного та роз’яснювального характеру.

Стратегія розв’язання конфлікту залежить від ситуації і передбачає такі способи, як примус і переконання, підкріплене стимулюванням.

Сучасні погляди на конфлікт полягають у тому, що навіть за ефективного управління в організаціях конфлікти не тільки можливі, а деякі навіть бажані. У таких випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність поглядів, дає додаткову інформацію, допомагає знайти альтернативні шляхи вирішення проблеми.

158. Створення й підготовка резерву на заміщення вакантних посад керівників.

Підбір керівника або просування фахівця на керівну посаду повинні проводитися цілеспрямовано, а не спонтанно у зв’язку з несподіваною вакансією, що з’явилася в організації. Якщо в компанії звільняється місце президента і вона повинна запросити на це місце спеціаліста зі сторони, останньому необхідно від 3 місяців - до 6 місяців, щоб ознайомитися зі справами організації, від 1 року до 3 років, щоб стати визнаним “своїм” та від 2 до 5 років, щоб увібрати культуру компанії. У працівників, які раніше працювали в компанії, такі проблеми, як правило, не виникають.

Під резервом керівників розуміється група працівників, яка відібрана для висування на керівні посади за результатами оцінки їх здібностей, рівня професійної підготовки, ділових та особистих якостей.

Основні завдання формування кадрового резерву полягають у наступному:

- виявлення серед працівників організації осіб, що мають потенціал для зайняття керівних посад;

- підготовка осіб, які зараховані до резерву керівників, для зайняття керівних посад;

- забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників з числа компетентних і здібних до управлінської роботи працівників;

- створення належних умов для наступності та сталості управління організацією і її підрозділами.

Етапи процесу формування резерву керівників в організації:

1. Обґрунтування вимог до кандидатів по кожній керівній посаді організації

2. Попередній набір кандидатів до резерву керівників

3. Вивчення і оцінка претендентів, затвердження резерву керівників

4. Підготовка індивідуальних планів розвитку, робота з резервом керівників

5. Контроль за підготовкою резерву до зайняття керівної посади

6. Призначення та виробнича адаптація на керівній посаді

Для визначення додаткової потреби в керівниках у розрізі структурних підрозділів служба управління персоналу спільно з першим керівником організації повинні проаналізувати стан використання керівників з урахуванням віку, перспектив професійно-кваліфікаційного просування, особистих інтересів, стану здоров’я кожного з керівників і визначити на цій основі можливі терміни вивільнення кожного з них.

Визначення додаткової потреби в керівниках слід здійснювати на підставі балансового розрахунку додаткової потреби організації у фахівцях та джерел її забезпечення. При цьому повинні враховуватися очікувані зміни у схемі управління, введення нових посад керівників відповідно до стратегії розвитку організації.

Обґрунтування вимог до кандидатів в резерв по кожній керівній посаді має велике значення у процесі підготовки резерву. Без чіткого уявлення про те, якими якостями (ступінь професійної придатності) мають володіти майбутні керівники, організація не зможе на належному рівні здійснити попередній набір потенційних кандидатів. З метою вивчення і оцінки претендентів доцільно використовувати кваліфікаційні карти, портрети ідеальних керівників, професіограми.

Відбір і затвердження кандидатів до резерву керівників проводиться вищим керівником організації за участі служби управління персоналом в умовах конфіденційності. В деяких компаніях працівникам повідомляють про їх зарахування до резерву керівників, інші тримають це у секреті.

Зарахування до резерву керівників затверджується наказом чи розпорядженням керівника організації. Після затвердження персонального складу резерву складаються індивідуальні плани розвитку кожного резервіста, на підставі яких здійснюється подальша робота з резервом керівників.

Служба управління персоналом організації проводить контроль за підготовкою резерву до зайняття керівної посади. За його результатами склад резерву переглядається в кінці року.

159. Структура і призначення Довідника кваліфікаційних характеристик професій працівників.

ДКХПП - систематизований за видами ек діяльності збірник описів професій в Укр, які наведені в Класифікаторі професій, створений із метою приведення кваліфікаційних характеристик професій працівників. Розробляє і випускає його Міністерства праці та соціальної політики Укр. Він є нормативним документом, обов'язковим із питань управління персоналом на підприємствах, в установах і організаціях усіх форм власності та видів економічної діяльності.

Структура:

1)складається з Випусків і Розділів випусків, які згруповано за основними видами економічної діяльності, виробництва та робіт. Довідник визначає перелік основних робіт, які властиві тій або іншій посаді, та забезпечує єдність у визначенні кваліфікаційних вимог щодо певних посад.

2)Розділи Випусків співвідносні з Розділами класифікації професій за Класифікатором професій ДК 003-2010, а саме: "Керівники", "Професіонали", "Фахівці", "Технічні службовці". Зміст Випуску або Розділу випуску складається із "Вступу" та "Кваліфікаційних характеристик", вміщених в абетковій послідовності з порядковими номерами.

3)Кваліфікаційна характеристика професії працівника має такі Розділи: "Завдання та обов'язки", "Повинен знати", "Кваліфікаційні вимоги". За необхідності може бути додатковий Розділ "Спеціалізація".

4)У Розділі "Завдання та обов'язки" наведено типові професійні завдання, обов'язки та повноваження для певної посади, посилання на галузь необхідних знань.

5) У Розділі "Повинен знати" наводяться основні вимоги до спеціальних знань, необхідних для виконання відповідних типових завдань та обов'язків, а також знань законодавчих актів, положень, інструкцій та інших нормативних документів.

6) У Розділі "Кваліфікаційні вимоги" визначено відповідно до певної посади вимоги до освітнього та освітньо-кваліфікаційного рівня, вимоги до післядипломної освіти і мінімальні вимоги до стажу роботи.

Довідник служить основою для:

а) розроблення посадових інструкцій працівникам, які закріплюють їх обов'язки, права та відповідальність;

б) складання положень про структурні підрозділи, які визначають їх роль та місце в системі управління підприємством (установою, організацією);

в) формування та регулювання ринку праці;

г) ведення документації про укладення трудового договору (прийняття на роботу), професійне просування, переведення на іншу роботу, відсторонення від роботи, припинення і розірвання трудового договору;

д) присвоєння і підвищення категорій за посадою відповідно до оволодіння особою повним обсягом знань та робіт за результатами кваліфікаційної атестації;

е) організації навчально-виховного процесу в закладах освіти, які готують працівників за професіями відповідних освітньо-кваліфікаційних рівнів.

160. Структура і призначення «Класифікатора професій ДК 003-2010». Національний класифікатор професій ДК 003:2010. Затверджено наказом Держспоживстандарту від 28 липня 2010 року № 327. Його використовують на підпри­ємствах для характеристики стру­ктури песоналу організації. Він містить такі складові: код розділу класифікатора професій,назва ро­зділу кваліфіквційної групи. В Україні назви категорій пер­соналу стандартизовані, отже всі організації повинні дотримува­тись стандартизованих назв.Класифікатор професій ДК 003-2010 містить такі стандартизовані назви категорій персо­налу:1.законодавці, вищі держа­вні службовці, керінки;2.професіонали;3.фахівці;4.технічні службовці;5працівники сфери торгівлі та пос­луг; 6.кваліфіковані робітники сі­льського та лісового господарств, риборозведення та рибальства; 7.кваліфіковані робітники з інст­рументом; 8. Робітники з обслуговування, експлуатації та контролювання за роботою технологічного устаткування, складання устаткування та машин; 9.найпростіші професії. Класифікатор професій є скла­довою частиною державної сис­теми класифікації і кодування те­хніко-економічної і соціальної інформації. Структурно класифікатор скла­дається з кодів і назв класифіка­ційних угрупувань (розділів, під­розділів, класів, підкласів та груп професій).Абетка кодів складається з цифр від 0 до 9 та крапки. Ознаки класифікації розташо­вано в такій послідовності: рі­вень освіти (перший рівень кла­сифікації – розділи професій); спеціалізація (другий, третій, чет­вертий рівні класифікації – підро­зділи, класи та підкласи профе­сій); кваліфікаційний рівень ро­біт, що виконуються (п’ятий рі­вень класифікації – групи профе­сій). 5.Класифікація професій Класифікатор професій використову­ється для вирішення таких завдань:

- розрахунків чисельності працівників, обліку складу й розподілу кадрів за професійними угрупуваннями різних рівнів класифікації, планування додаткової потреби в кадрах; - систематизації статистичних даних з праці за професійними ознаками; - аналізу та підготовки до публікації статистичних даних, а також розроблення відповідних прогнозів стосовно зайнятості, доходів, охорони праці, освіти, перепідготовки кадрів, що вивільняються тощо; - підготовки статистичних даних для періодичних оглядів зі статистики праці, що розробляються Міжнародною організацією праці; -вирішення питань контролю й аналізу міжнародної міграції, міжнародного набору та працевлаштування трудящих.

161. Структура компенсаційного пакету.

Компенсаційний пакет - сучасний мотиваційний інструмент.

Компенсаційний пакет - це винагороди, що отримуються співробітником за факт роботи і не пов’язані з кількістю і якістю праці. Це інструмент мотивації працівників підприємства, який включає набір компенсацій підприємством витрачених працівником особистих зусиль та винагород, які надаються з метою задоволення працівниками якості трудового життя та підвищення в результаті цього ефективності трудової діяльності.

До складу пакета можуть входити: медична страховка, безкоштовні обіди, компенсація транспортних витрат і витрат на мобільний зв’язок, доступ в Інтернет, оплата навчання і підвищення кваліфікації, надання безпроцентних позик на придбання житла або автомобіля, оплата житла для іногородніх співробітників.

Тренди: Ward Howell International, 86 % провідних російських компаній надають менеджерам середньої і вищої ланки компенсацію, не поступливу аналогам в західних компаніях. Приведеним даним вторять дослідження порталу E-xecutive, що показали, що 65 % всіх претендентів при виборі працедавця орієнтуються саме на відмінну компенсацію і хороший соцпакет. В середовищі HR-менеджерів стійко склалося уявлення про те, що для підвищення мотивації ефективніше краще збільшити об’єм нематеріальних компенсацій, ніж підняти заробітну плату на 100 у.о.

Три основні складові:

1. Основна оплата праці (базова заробітна плата) - це гарантована компенсація робітникові за його працю в організації або за виконання обов’язків певній посаді, на певному робочому місці. Посадовий оклад співробітника визначається рангом займаної посади або присвоєним тарифним розрядом, а надбавки(доплати) використовуються для урахування індивідуальних особливостей співробітника

2. Додаткова оплата - це заохочувальні виплати, премії, бонуси, до них відносять: комісійні виплати, премії за виконання плану, участь у прибутках.

3. Соціальні виплати або пільги (бенефіти) - це винагорода, яка не пов’язана із кількістю і якістю праці. До бенефітів відносять: страхування пенсійне (крім державного), страхування життя, страхування внаслідок хвороби та виробничого травматизму, забезпечення безкоштовною медичною допомогою, оплата перебування в лікарні, оплата догляду за хворим вдома

Значення компенсац пакетів:побудова соц. Відповідал підпр, залучення компетентних працівників, мотивація і збільш Пп, збільш якості труд персоналу, підвищ престижності роб місця і формув корпоратив культури.

Що стосується ситуації на нашому ринку праці, то цікавими є щорічні дослідження агентства “АНКОР СВ” з аналізу компенсаційних пакетів працівників різних рангів. Згідно з цими даними середні зарплати перших посадових осіб іноземних компаній в Україні були на рівні 2273 долара. Мінімум визначався 1000 доларами, а максимум (зарплата менеджера-іноземця) – 6500 доларів.

За видами бізнес-діяльності лідерами із заробітної плати були: продаж інформаційних технологій, телекомунікаційний сервіс, а також фармацевтична діяльність. Окрім заробітної плати, вищі керівники отримують додатково річний фіксований бонус (від 20 до 360 % місячного окладу); усім надається мобільний телефон з оплатою (повною або частковою), доступ до Інтернету; майже 50 % керівників мають бюджет для компенсації витрат на ділові обіди, невеликі подарунки і культурні програми для ключових клієнтів компанії.

Найпоширеніші соц. Пільги: навчання за рах підпр, оплата проїзду, харчування на вироб, позики, мед ослуг, струхування, туристичні путівки, оплата житла.