Общие подходы и принципы стимулирования труда работников

Стимулирование деятельности персонала следует рас­сматривать в числе наиболее сложных задач, стоящих перед менеджером предприятия торговли. Успешность ее решения во многом определяется вниманием администрации к выра­ботке программ активизации человеческого капитала. Они проектируются с учетом последних исследований поведения личности, внутренней и внешней информации о факторах, формирующих трудовое поведение, опыта, накопленного самой организацией и другими предприятиями отрасли в решении данной проблемы.

Основа любой системы стимулирования — показатели оценки, адекватно отражающие результативность работы персонала и механизм их увязки с вознаграждением. Управ­ленческие решения в этой области должны учитывать пси­хологию восприятия поощрения. Использование менеджером достаточно простых правил, усиливающих воздействие сти­мулов на поведение персонала, позволяет при тех же затратах добиться более значимых результатов. К основным из этих правил относятся:

1. Конкретность стимулирования. Вознаграждение ра­ботника осуществляется в соответствии с достижением опре­деленных целей. Конкретные, понятные цели в наибольшей степени мобилизуют усилия персонала. Задачи целесообраз­но выражать конкретными цифрами или подробным описа­нием состояния, которое должно быть обеспечено, с указа­нием срока достижения. Это позволяет однозначно иденти­фицировать результаты.

16.1 Общие подходы и принципы стимулирования... 403

2. Оперативность стимулирования. Наиболее сильное
обучающее воздействие оказывает вознаграждение, осуще­
ствляемое сразу по достижении результата. Чем больше
времени проходит с момента окончания работы до возна­
граждения, тем меньше оно ассоциируется с достигнутым
результатом. Интерес к вознаграждению возрастает по мере
сокращения срока подведения итогов. Например, в наи­
большей степени формирует трудовое поведение продавца
вознаграждение по итогам личной работы или работы всего
отдела за день. Эффективно немедленное поощрение
работника (даже незначительное) за проявленные успешные
действия, закрепляющие нужное поведение.

3. Достижимость стимулирования. Каждый работник должен иметь реальные шансы на получение дополнительного вознаграждения. В условиях ограниченных ресурсов лучше подбирать менее дорогие награды, но премировать большее число работников. В этом случае общий эффект будет зна­чительнее. Администрация торгового предприятия может использовать специальные приемы, позволяющие обеспечить доступность вознаграждения. Например, между работниками секции, реализовавшими дорогостоящий товар, может ра­зыгрываться специальный приз.

4. Адаптивность стимулирования. Показатели, на основе которых стимулируется работник, должны учитывать его возможности, квалификацию, опыт. При изменении требо­ваний к работе, содержания труда требуется усиленная схема стимулирования, так как добиться изменения поведения зна­чительно труднее, чем поддерживать его на определенном уровне. После того, как нужное поведение сформировано, стимулирование можно ослабить.

5. Неожиданность вознаграждения. Сильное эмоциональ­ное воздействие на работника оказывает неожиданное воз­награждение. Поэтому наряду со сложившейся схемой сти­мулирования целесообразно использовать дополнительные стимулы, поддерживающие интерес к выполняемой работе.

6. Гласность вознаграждения. Гласное поощрение ока­зывает более сильное воздействие на поведение работника, так как позволяет реализовать одновременно несколько потребностей, в том числе и в публичном признании заслуг.

404 Глава 16. Стимулирование персонала торговой организации

Кроме того, гласное вознаграждение формирует поведение остального персонала за счет эффекта социального сравне­ния (человек достигает более значительных результатов, ориентируясь на лучшего работника, а не на показатели).

7. Разнообразие вознаграждения. Силу стимулирующего воздействия поддерживают разнообразные вознаграждения. Это обеспечивается за счет их разной мотивационной на­правленности и эффекта новизны при смене поощрения.

8. Направленность вознаграждения. Поощрение должно формировать поведение работника на будущее. Однако обучающее воздействие оказывают только положительные стимулы (похвала, благодарность, премия). Отрицательные стимулы (предупреждение, выговор, штрафные санкции) формируют у работника поведение, направленное на уход от проблемных, рискованных сфер деятельности, решения важ­ных вопросов, которые с наибольшей вероятностью могут привести к наказанию. Угроза наказания сковывает иници­ативу работника, заставляет скрывать неблагоприятную информацию от руководителя, что повышает риск ошибоч­ных решений. Наказание не конструктивно, так как работник чаще всего находит оправдание допущенным просчетам и стремится переложить вину на других (ошибка атрибуции), что ухудшает психологический климат в коллективе.

Ситуационный принцип управления предполагает вни­мательный и творческий подход к реализации перечисленных выше рекомендаций. Конкретные решения принимаются исходя из специфических условий предприятия, особенностей персонала, с учетом ряда других факторов.

Комплексное воздействие на персонал осуществляется на основе сочетания двух основных форм стимулирования работы персонала — материального и социально-психоло­гического. Социально-психологическое стимулирование стро­ится на использовании менеджером внеэкономических сти­мулов к труду. Условно совокупность методов социально-психологического стимулирования можно разделить на две основные группы: социальные и морально-психологические. Социальное стимулирование предполагает использование в качестве рычагов воздействия на персонал методов и при­емов, позволяющих работнику идентифицировать себя в

16.1. Общие подходы и принципы стимулирования...

системе социального взаимодействия, реализовать ожидания работника в отношении своей роли, статуса в системе соци­альных связей. Сюда относятся: привлечение работника к выработке решений, участие в делах организации. В каче­стве стимула можно использовать четкие перспективы при­обретения квалификации, профессионального роста, опыта, навыков. Морально-психологическое стимулирование стро­ится с учетом ценностной ориентации личности, его инди­видуально-психологических характеристик. Данная группа стимулов ориентирована на мотивы трудового поведения высшего порядка.

Основной формой материального стимулирования яв­ляется оплата труда. Под системой оплаты труда понимается совокупность форм и методов определения размеров выплат работникам организации, обеспечивающих оптимизацию их труда. Специфика действующей в организации системы оплаты труда определяется политикой заработной платы, проводимой высшим руководством. Политика предприятия в области оплаты труда представляет собой систему общих взглядов, понятий высшего руководства на специфику выплат в организации. Она затрагивает решения по следующему кругу вопросов:

1. Позиционирование оплаты персонала организации
на рынке труда.

2. Примерная доля затрат на рабочую силу, в том числе
и оплаты труда, в структуре затрат организации.

3. Степень жесткости в отношении неукоснительного соблюдения менеджментом действующего законодательства в области оплаты труда и собственных обязательств.

4. Степень участия персонала в выработке и принятии решений, связанных с оплатой труда.

5. Соотношение оплаты труда различных категорий работников (менеджеров высшего, среднего и низового звена, торгово-оперативного персонала).

6. Степень индивидуализации оплаты труда.

7. Структура выплат (соотношение между основной и дополнительной оплатой труда, постоянной и переменной частью, находящейся в зоне риска).

406 Глава 16. Стимулирование персонала торговой организации

8. Критерии, обуславливающие размер выплат.

9. Применяемые формы выплат.

10. Целесообразность и формы материального стимули­рования длительности найма отдельных категорий персонала.

11. Объем необходимой информации, предоставляемой работнику в области оплаты труда.

12. Целесообразность и формы материального стимули­рования развития персонала (профессионализма, компетен­ции, квалификации, совмещения профессий, длительности найма, обучения, готовности брать на себя ответственность, самостоятельности).

13. Объемы и принципы распределения льгот на оплату товаров и услуг, приобретаемых персоналом (питание, соци­ально-бытовые потребности, медицинскую помощь, отдых, культурное развитие и спорт).

Наиболее общими принципами построения системы оплаты труда на предприятии являются:

1. Уникальность системы оплаты труда организации,
учитывающей специфические особенности ее деятельности.

2. Гибкость системы оплаты труда, позволяющая быстро
адаптироваться к изменяющимся условиям функционирова­
ния организации.

3. Ситуационность оплаты труда. Критерии оплаты труда должны учитывать условия, в которых функционирует предприятие на данный момент времени, формировать тру­довое поведение, направленное на достижение целей и задач организации. Они должны быть выражены конкретными показателями и обязательствами, объективно отражающими результативность деятельности работника, позволяющими однозначно идентифицировать уровень их исполнения.

4. Подходы к определению размеров выплат должны дифференцироваться по категориям персонала, исходя из особенностей их деятельности.

5. Оплата труда должна соответствовать количеству и качеству труда, квалификации и уровню профессионального мастерства работника.

6. Оптимальное соотношение между основной и допол­нительной частями оплаты труда устанавливается, исходя из условий функционирования организации (рыночной ситуа­ции, доходности предприятия, характеристик персонала).

16.1. Общие подходы и принципы стимулирования... 407

7. Размер оплаты должен обеспечивать минимальный уровень потребления материальных благ и услуг, необходи­мый для воспроизводства способности работника к труду.

8. Построение системы оплаты труда должно обеспечи­вать оптимальное соотношение между темпами роста оплаты труда и его производительности.

9. Размер оплаты должен быть значимым для работника, заинтересовывать его в приложении усилий для достижения установленных результатов.

10. Оплата труда должна быть представлена комплексом
выплат, имеющих различную мотивационную направлен­
ность.

Разрабатывая систему оплаты труда, руководитель должен прогнозировать отношение к ней персонала. К фак­торам, обуславливающим удовлетворенность работников оплатой труда, относится соответствие реальной оплаты труда ожиданиям работника и восприятие ее как справедливой. При определении величины выплаты руководитель должен учи-ютывать оценку работником своей квалификации, образова­ния, объема выполненной работы, оплаты труда коллег, уровень оплаты труда, сложившейся в отрасли, регионе. Отсутствие регулярности выплат, занижение их размера без аргументированных обоснований (штрафы, возмещение потерь) могут привести к увольнению наиболее результатив­ных работников. Нецелесообразно «приукрашивать» сведения о заработках с целью привлечения работников в процессе найма. Важно предоставить работнику исчерпывающую ин­формацию по вопросам оплаты труда на предприятии, ме­ханизме выплат, преимуществах действующей системы, ее взаимосвязи с финансовым состоянием предприятия.

По объекту воздействия различают выплаты, обеспечи­вающие индивидуальное и коллективное стимулирование де­ятельности персонала. В первом случае объектом воздействия является работник, во втором — совокупность работников структурного подразделения или группы — отдела, секции, бригады, целевой группы, организации в целом. В соответ­ствии с механизмом формирования системы оплаты труда различают рыночный (на основе трудового договора, заклю­чаемого между работодателем и работником), коллективный

408 Глава 16 Стимулирование персонала торговой организации

(на основе коллективного договора между работодателем и представителями трудового коллектива, других нормативных актов) и государственный (на основе параметров оплаты труда, рекомендованных правительством).