Процессуальные модели трудового поведения

Изучение структуры потребностей персонала не дает полного представления о механизме мотивации работника. Он складывается под воздействием сложных многофакторных процессов формирования отношения работника к труду и реализации конкретного поведения. Понимание этого меха­низма, обуславливающего исполнение определенных требо­ваний руководителя, лежит в основе управления поведением персонала. Важным шагом к пониманию природы мотивации работника являются исследования факторов и последова­тельности выбора индивидуумом варианта поведения. Общее представление о процессе выбора дают наиболее известные процессуальные теории мотивации, связывающие его меха­низм с такими значимыми для психологии поведения лично­сти понятиями, как ожидание и справедливость.

75.3 Процессуальные модели трудового поведения

395

Теория ожиданий. В наиболее общем виде под термином «ожидание» понимается оценка работником вероятности ре­ализации определенного события. Теория ожиданий дает представление о характере выбора, сделанном на основе оценки работником возможности удовлетворить существую­щую потребность. Такая оценка производится с учетом прошлого опыта.

Основные выводы теории ожиданий ассоциируются с именем американских исследователей В. Врума, Л. Порте­ра, Э. Лоулера. Суть теории сводится к описанию зависи­мости трудового поведения работника от его ожиданий в отношении прилагаемых усилий, результатов труда и воз­награждения. В качестве важного мотивационного факто­ра рассматривается высокая оценка работником вероятно­сти удовлетворения имеющейся потребности за счет дости­жения требуемого результата. Последовательность оценки определяется наличием трех типов причинно-следственных связей:

1. Оценка соотношения между результатом и затрачен­ными усилиями. Например, по прошлому опыту продавец продовольственного магазина может предположить, что для увеличения объема продаж на 6 тыс. руб. ему нужно в среднем увеличить число обслуженных покупателей на 100 человек.

2. Оценка вероятности получения вознаграждения в случае достижения результата. В нашем примере, оценивая целесообразность затраты усилий на увеличения объема продаж, работник должен быть уверен, что, если он обслужит дополнительное число покупателей, вознаграждение действи­тельно будет выплачено. Эта уверенность сформируется по прежнему опыту работы, если администрация не нарушала своих обязательств.

3. Оценка валентности (ценности) предлагаемого возна­граждения для конкретного работника. Возвращаясь к нашему примеру, продавец оценивает размер дополнительных выплат, которые, согласно Положению о премировании, должна произвести администрация. Например, в Положении о премировании за каждые 6 тыс. руб. товарооборота, полу­ченного сверх дневной нормы продаж, продавец должен