Анализ и проектирование структуры организации

Анализ организационной структуры предполагает вы­явление соответствия ее параметров специфике функциони­рования организации. В условиях рынка наибольшее значе­ние придается факторам внешней среды. К наиболее важным из них относят: прогнозируемость, сложность, диверсифици-рованность и враждебность [101. С. 238]. Прогнозируемость среды определяется степенью предсказуемости развития со­бытий. Сложность среды — структурированностью задач организации, возможностью стандартизации методов их решения, уровнем квалификации, необходимой для их реше­ния. Диверсифицированность среды определяется разнооб­разием решений, с которыми приходится сталкиваться орга­низации в процессе ее функционирования. Враждебность среды определяется жесткостью условий, противодействую­щих развитию организации.

Подбор параметров, по которым оценивается соответ­ствие структуры внешней среде, осуществляется с учетом специфики предприятия. В табл. 3.1 приведены некоторые из них.

116 Глава 3. Основы организационного дизайна...

Таблица 3.1

Характеристика взаимосвязи некоторых параметров внешней среды и структуры организации

№ п/п	Среда	Организационная структура
1.	Прогнозируемость Адаптивность
Чем ниже уровень прогнозируемое™ среды, тем выше требования к адаптационным
возможностям структуры
Параметры
- смена поставщиков;	- уровень стандартизации процессов
- договорная дисциплина;	(кол-во действующих правил, процедур);
- скорость изменения структуры спроса;	- наличие прямого контроля
- изменение рамочных условий деятельности	(кол-во вертикальных связей в рамках
организаций, регулируемых	контролирующих функций);
законодательными и исполнительными	- взаимные согласования
органами;	(кол-во горизонтальных связей).
- стабильность политической
и экономической ситуации;
- скорость обновления структуры
ассортимента;
- динамика технических характеристик
товаров, их потребительских свойств,
обусловленная НТП, модой и проч.;
- динамика изменений технологий
транспортировки,упаковки, хранения,
предпродажной подготовки товара и т. д.
2.	Сложность	Концентрация властных полномочий
Чем сложнее среда, тем выше уровень вертикальной и горизонтальной децентрализации
структуры
Параметры
- объем и сложность информации,	структура должностных спецификаций;
необходимой для принятия решений;	распределение властных полномочий (кол-
- квалификация, необходимая для	ю ключевых решений, принимаемых на
принятия решений и осуществления	саждом уровне иерархической структуры,
действий;	рункциональная специализация).
- наличие и объем деятельности в новых
сферах, опыт работы в которых
отсутствует.

3.3. Анализ и проектирование структуры организации

117

3.	Диверсифицированность среды	Специапизированность структуры
Чем выше степень диверсифицированное™ среды, тем выше степень специализации функций и структурных единиц Параметры
- степень диверсификации деятельности; - кол-во поставщиков; - кол-во рынков сбыта; - кол-во партнеров по внешнему взаимодействию (кол-во внешних связей; - кол-во регионов, откуда поступает товар; - кол-во регионов, в которые поступает товар; - кол-во оптовых покупателей; - возможность сегментирования ассортимента товаров по рынкам сбыта.	■ кол-во дивизиональных отделений (для дивизиональных структур); - кол-во рыночно ориентированных специалистов и подразделений; - количество функциональных подразделений; - уровень горизонтальной децентрализации (количество реализуемых специализированных функций); - интенсивность поддерживающих связей (кол-во решений, принимаемых линейными руководителями на основе консультаций с функциональными специалистами в общем объеме принимаемых решений); - степень специализации товарных отделов (кол-во товарных групп в ассортименте структурной единицы).
4.	Враждебность	Концентрация властных полномочий
Чем агрессивнее среда, тем выше уровень вертикальной централизации Параметры
- кол-во прямых конкурентов; - показатели, характеризующие их деятельность (сильные стороны); - типы рисков, с которыми сопряжена деятельность предприятия, источники, время их возникновения, вероятность осуществления и величина возможных потерь; - частота и вероятность конфликтных ситуаций с представителями субъектов внешней среды; - заключения экспертов и обобщение публикаций в средствах массовой информации.	- кол-во ключевых решений, принимаемых на высших уровнях власти; - полнота и скорость прохождения информации по уровням иерархической струк-туры; - наличие прямого контроля (кол-во вертикальных связей в сфере контроля); - время выработки и принятия решений; - время с момента принятия решения до начала его исполнения.

На структуру организации оказывают влияние и внут­ренние факторы, прежде всего возраст, размер и специфика функциональной деятельности организации. Возраст и раз­мер организации влияют на степень формализованное™ схем

118

Глава 3. Основы организационного дизайна...

взаимодействия и реализации процессов. С увеличением размера организации углубляется специализация и увеличи­ваются размеры ее структурных подразделений.

Для оценки организационной структуры можно исполь­зовать несколько подходов.

1. Оценка структуры на основе показателей, обобщающих результаты деятельности организации, таких как выручка от продаж, прибыль, рентабельность. Однако динамика этих показателей не позволяет выявить параметры структуры, оказавшие влияние на зафиксированные изменения.

2. Оценка структуры на основе показателей, отражаю­щих способность организации использовать рыночные воз­можности. К таким показателям можно отнести:

- степень соответствия ассортимента реализуемых това­ров (услуг) структуре спроса;

- степень удовлетворения покупательского спроса на данный товар;

- сроки товарного обеспечения (время с момента воз­никновения спроса до его удовлетворения, время с момента возникновения идеи до ее реализации);

- освоение новых рынков сбыта и динамика проникно­вения на целевые сегменты рынка;

- быстрота реакции на изменения внешней среды.
Однако и этот подход не позволяет выявить направле­
ния структурных преобразований.

3. Оценка состояния структуры на основе оценки от­
дельных ее характеристик. Перечень таких показателей
представлен в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Перечень показателей, характеризующих структуру предприятия торговли

Характеристики структуры	Показатели
Элементы структуры и их соотношение	1. Количество уровней управления. 2. Количество структурных подразделений на каждом уровне. 3. Количество структурных единиц (должностей) каждого уровня. 4. Соотношение численности персонала каждого уровня. 5. Соотношение численности персонала линейных, функциональных, штабных и обеспечивающих подразделений организации.

3 3 Анализ и проектирование структуры организации 119

Характеристики структуры	Показатели
Информационное обеспечение	Объем информации, используемой для принятия решений / общий объем информации Время прохождения информации от высшего руководства до низших уровней и обратно
Распределение прав и ответственности	Соотношение прав и ответственности по элементам организационной структуры
Жесткость структуры	1 Количество регламентов формальных правил и процедур, действующих в организации 2 Объем регламентируемых действий
Взаимосвязь элементов структуры	1 Количество межфункциональных и целевых групп 2 Количество совместных решений, принимаемых представителями нескольких подразделений 3 Количество связей между структурными подразделениями (линейных, функциональных штабных, обеспечивающих) 4 Количество связей, выполняющих функции согласования
Уровень специализации управленческого персонала	1 Количество специализированных функций (задач), реализуемых на каждом уровне 2 Количество функций (задач), реализуемых структурным подразделением 3 Количество реализуемых структурным подразделением функций (задач) не свойственных его специализации
Уровень централизации принятия решений	1 Соотношение количества решений, принимаемых на каждом уровне (доля решений, принимаемых на каждом уровне в общем количестве решений) 2 Степень важности решений, принимаемых на каждом уровне - влияющих на результаты деятельности всего предприятия, - влияющих на результаты деятельности подразделения 3 Количество решений стратегического характера 4 Количество решений административного характера 5 Количество решений оперативного характера 6 Доля численности персонала аппарата управления в общей численности персонала
Уровень мобильности структуры	1 Количество изменений организационной структуры, осуществляемых за год 2 Количество крупных структурных преобразований, осуществляемых за 3-5 лег 3 Количество нововведений, внедряемых в организации за определенный период времени
Уровень исполнительской дисциплины	1 Доля реализованных решений в общем количестве решений, принятых на каждом уровне управления 2 Число фактически реализуемых функций / нормативное число функций (предусмотренное структурой)
Затраты на аппарат управления	1 Затраты на функционирование одного работника аппарата управления 2 Доля затрат на аппарат управления в общей структуре затрат 3 Доля затрат на аппарат управления в выручке от продаж

120 Глава 3. Основы организационного дизайна...

Расчетные показатели сопоставляются со стандартами (нормативами), разрабатываемыми в соответствии с корпо­ративной стратегией. Их определение является достаточно трудоемкой задачей, поэтому на практике чаще производят оценку структуры с учетом затрат на функционирование аппарата управления. Для оценки можно использовать сле­дующие показатели:

- размер чистой прибыли (валовой прибыли, выручки от продаж), приходящейся на одного работника аппарата управления;

- размер чистой прибыли (валовой прибыли выручки от продаж) на 1 рубль затрат, приходящихся на персонал уп­равления.

Аналогичные расчеты можно проводить по различным категориям персонала.

Анализ состояния организационной структуры пред­приятия можно дополнить оценкой организационных струк­тур ключевых подразделений организации (например, ком­мерческой службы, службы маркетинга, учетно-аналитичес-кой службы). В качестве оценочных показателей могут использоваться: прибыль (выручка от продаж) на одного работника подразделения (на 1 рубль затрат, связанных с функционированием службы); прирост прибыли (выручки от продаж) в результате внедрения разработок подразделения; участие в решение общеорганизационных задач.

Оценку эффективности структуры можно производить по следующим направлениям:

1. Расчет П_ф — полноты набора фактически реализуемых функций. Расчет целесообразно производить в соответствии с дифференциацией функций, принятой в организации.

где

Ф_ci — необходимое для реализации стратегии количе­ство функций в i-й группе;

Ф_фi — фактически реализуемое количество функций в i-й группе.

3.3. Анализ и проектирование структуры организации 12t

Негативным является как превышение фактического числа функций над необходимым набором, так и их недо­статочное количество.

2. Расчет С_ф — рациональности соотношения реализуе­мых функций. Показатель отражает соотношение функций, реализуемых на каждом уровне организационной структуры.

где

D_ci — доля функций i-ro уровня в общем объеме фун­кций, необходимая в соответствии с выбранной стратегией; D_фi — фактическая доля функций i-го уровня в общем объеме функций.

3. Расчет Р_е — рациональности взаимосвязей между структурными элементами организационной структуры. В качестве характеристики организационной структуры мо­жет использоваться показатель соотношения вертикальных и горизонтальных связей. Оценка производится относитель­но выбранного структурного звена подразделения (отдела, секции) и должности.

где

К_сi — количество связей i-го вида, необходимое в соот­ветствии с выбранной стратегией развития организации;

К_фi — фактическое количество связей i-го вида;

j — количество структурных подразделений.

4. Расчет эффективности структуры управления орга­низации (Э_су). Оценивается фактическая удельная выручка в расчете на руководящую должность уровня f — высшего, среднего и низшего — (У_вфf)- Расчет производится по формуле:

Глава 3 Основы организационного дизайна...

где

В_н -— выручка нетто от продажи товаров, услуг; D_pf — количество руководящих должностей уровня f.

Данный показатель сравнивается с установленными нормативами выручки, предусмотренными выбранной стра­тегией развития организации. Расчет эффективности струк­туры управления организации (Э_су) можно произвести по формуле:

где

У_вфf — фактическая удельная выручка в расчете на ру­ководящую должность уровня f;

У_виf — нормативная удельная выручка в расчете на руководящую должность уровня f.

Рентабельность организационной структуры можно оценить на основе показателя эффективности затрат на содержание аппарата управления (Э_зу). Для этого определя­ется рентабельность организационной структуры управле-ния (Р_суф). Она рассчитывается по формуле:

где

ЧП_ф — фактически полученная чистая прибыль; 3_уф — затраты на содержание аппарата управления.

Эффективность затрат на содержание аппарата управ­ления (Э_зу) определяется путем сопоставления фактической рентабельности с нормативной:

где Р_сун — нормативная рентабельность организационной структуры управления.

Более простой вариант оценки эффективности органи­зационной структуры основан на расчете показателя эффек­тивности аппарата управления (К). Его можно определить по формуле:

где

3_у — затраты на управление, приходящиеся на одного работника аппарата управления;

R_a — рентабельность активов предприятия (чистая прибыль / среднегодовая сумма всех активов предприятия),

На основе результатов оценки организационной струк-туры определяются направления ее реорганизации.

Техника организационного дизайна предполагает реа­лизацию следующих этапов:

1. Выделение горизонтальных блоков, реализации фун­кций, соответствующих миссии, целям и стратегии развития предприятия, таких как коммерческая деятельность, торго-во-технологические процессы, кадры и т. д.

2. Формулирование направлений и комплексов задач, входящих в каждый блок. Примерная классификация на­правлений деятельности и комплексов задач торгового пред­приятия приведена в табл. 3.3. Она может быть дополнена или изменена с учетом специфики предприятия.

Таблица 3.3

Примерная классификация стандартных направлений деятельности! и задач предприятия торговли

№ п/п	Наименование направления	Комплексы задач
	Стратегическое планирование	1. Разработка целей, стратегий, политик. 2. Разработка планов реализации стратегий. 3. Система контроля планов.
2.	Финансы	1. Финансовый анализ. 2. Финансовое планирование. 3 Финансовые решения долгосрочного характера. 4 Финансовые решения краткосрочного характера.
	Система управления	1 Организационный дизайн 2 Организация рабочих мост управленческого персонала. 3 Управленческий учет. 4.Разработка внутренних регламентов, правил и процедур. 5. Контроль их соблюдения. 6. Делопроизводство, документооборот.

Глава 3. Основы организационного дизайна...

Продолжение таблицы 3.3

№ п/п	Наименование направления	Комплексы задач
4.	Трудовые ресурсы	1. Планирование потребности в трудовых ресурсах. 2. Обеспечение потребности в персонале. 3. Адаптация персонала. 4. Организация и нормирование труда. 5. Оценка персонала. 6. Обучение и повышение квалификации. 7. Администрирование (ведение документации, внутреннего учета, составление отчетности по труду). 8. Стимулирование труда персонала. 9. Социально-бытовое обеспечение.
5.	Социальное развитие	1. Социализация персонала. 2. Обеспечение социальных гарантий. 3. Система социальных выплат и льгот. 4. Дополнительное социальное страхование. 5. Социальная поддержка персонала. 6. Разработка и контроль исполнения коллективных договоров и планов социального развития.
6.	Экономическое обеспечение	1. Экономический анализ. 2. Разработка экономических нормативов. 3. Разработка критериев и показателей эффективности.
7.	Бухгалтерский учет	1. Текущий бухгалтерский учет. 2. Инвентаризация. 3. Бухгалтерская отчетность и балансы. 4. Налогообложение.
8.	Информационное обеспечение	1. Технология информационного обеспечения. 2. Программное обеспечение информационной системы. 3. Техническое обеспечение информационной системы. 4. Эксплуатация технических систем. 5. Формирование базы данных.
9.	Размещение и техническое обеспечение	1. Строительство, подбор, планировка и дизайн помещений. 2. Реконструкция и ремонт помещений. 3. Материально-техническое обеспечение. 4. Ремонт торгового оборудования. 5. Охрана труда и техника безопасности.
10.	Технологические процессы	1. Закупка товаров. 2. Поступление и приемка товаров. 3. Хранение и предпродажная подготовка товаров. 4. Размещение и выкладка товаров в торговом зале. 5. Управление покупательскими потоками. 6. Предоставление сервисных услуг покупателям. 7. Обеспечение безопасности и профилактика внутренних хищений.

J 3 Анализ и проектирование структуры организации 125

Окончание таблицы 3 3

Нл П/П	Наименование направления	Комплексы задач
	Организация процесса обслуживания покупателей	1 Методы продаж 2 Организация внутримагазинной рекламы и информации 3 Размещение и организация рабочих мест торгово- оперативного персонала 5 Обеспечение соблюдения установленных правил торговли (продажи отдельных товаров, эксплуатации контрольно-кассовых машин, санитарных правил, норм и проч)
	Продажа и оказание услуг	1 Взаимодействие с покупателем 2 Обеспечение и контроль качества обслуживания 3 Организация работы торгово-оперативного персонала 4 Обеспечение сохранности товаров в торговом зале 5 Обеспечение и контроль качества предоставления дополнительных услуг 6 Составление отчетности и ведение документации
	Качество товаров и услуг	1 Разработка стандартов качества 2 Контролькачества 3 Взаимодействие с поставщиками по вопросам качества товаров
	Маркетинг	1 Маркетинговые исследования 2 Управление сбытом 3 Стимулирование продаж 4 Управление ассортиментом 5 Рекламный менеджмент 6 Связь с общественностью
	Транспортировка товаров	1 Организация перевозок 2 Ремонт и эксплуатация транспортных средств 3 Эксплуатация гаражного хозяйства и стоянок.
	Обслуживающее хозяйство	1 Эксплуатация помещении и территории 2 Эксплуатация непрофильных подразделений (столовых, профилакториев, медпунктов парикмахерских и проч)
	Внешнеэконо­мическая деятельность	1 Организация совместных проектов 2 Работа с зарубежными партнерами 3 Валютно-финансовые отношения 4 Таможня 5 Внешнеторговые операции 6 Международное право и арбитраж

3 Разработка иерархии задач и функций с их диффе­ренциацией на линейные, функциональные, штабные и обес­печивающие.

126

Глава 3. Основы организационного дизайна...

4. Формирование уровней управления и элементов струк­туры с учетом объема перерабатываемой информации.

Формирование элементов структуры осуществляется снизу вверх, объединением конкретных задач в группы с учетом содержания и требуемой для их исполнения квалификации. Определяется наименование и количество штатных единиц. С учетом используемых нормативов проектируются структу­ры первого уровня. На их основе определяются структуры следующего уровня, формируется вся иерархия. Распределение функций и задач можно оформить в виде матрицы, представ­ляющей собой таблицу, по строкам которой приводится пе­речень функций и задач, а по столбцам — структурные под­разделения, за которыми они закрепляются. На пересечении строк и столбцов указывается форма участия подразделения в решении данной задачи (подготовка решения, согласование, принятие решения, организация выполнения решения, испол­нение решения, контроль).

Наиболее важными элементами проектирования на уров­не подразделения являются определение его размера, струк­туры управления и должностного состава.

Размер подразделения отражает количество штатных еди­ниц, необходимых для реализации задач и функций. К наи­более распространенным методам определения численности структурного подразделения относят следующие:

1. Метод аналогий. Относится к наиболее простым, но и наименее точным. Основывается на использовании мнений экспертов (руководителей и специалистов), имеющих опыт организационного проектирования.

2. Метод корреляционно-регрессионного моделирования. Предполагает выделение основных факторов, влияющих на численность персонала структурного подразделения и постро­ение модели их влияния на расчетный показатель. К наиболее значимым факторам могут относиться: размер торговой пло­щади, объем выручки от продаж и т. д. Использование метода основано на предположении, что условия, в которых сформи­ровалась зафиксированная зависимость, будут соответствовать условиям, в которых будет функционировать данное струк­турное подразделение.

3 3. Анализ и проектирование структуры организации 127

3. Нормативный метод расчета. В торговле для расчета численности различных категорий персонала наиболее часто используются: нормы времени, нормы выработки, нормы численности, нормы управляемости, нормы соотношения. I!ормы времени отражают необходимые затраты времени на ныполнение элементов трудовых движений, операций, отдель­ных работ или на обслуживание одного посетителя. В основе определения норм выработки лежат нормы времени. Они определяются в расчете на единицу времени, например число обслуживаемых покупателей в час. Нормы численности уста­навливаются исходя из количества единиц оборудования, раз­мера площади, объема товарооборота, численности персона­ла или числа посетителей, приходящихся на одного работни­ка. Норма управляемости или диапазон контроля определяет количество работников, непосредственно подчиненных дан­ному руководителю, одновременное управление которыми в сложившихся условиях может осуществляться эффективно. Она устанавливается индивидуально с учетом специфики труда руководителя и его характеристик. В среднем норма управ­ляемости составляет 7-9 человек (но не более 12) [41. С. 33; 55. С. 312]. Диапазон контроля низового управленческого звена при определенных условиях (выполнение стандартных функций, компактное пространственное размещение подчи­ненных и др.) значительно шире.

Индивидуальный диапазон контроля руководителя можно определить расчетно-аналитическим способом с уче­том факторов, влияющих на его величину. Наиболее значи­мыми факторами являются следующие:

-Тип и сложность выполняемой работы. Учитывается трудоемкость и сложность выполняемых подчиненными операций, частота их смены, степень разнообразия рабочих заданий, выполняемых отдельными работниками, и т. д.

- Содержание выполняемой работы с точки зрения ее привлекательности для подчиненного.

- Значимость выполняемой подчиненным работы для организации, ее новизна и оригинальность.

- Уровень стандартизации, степень структурированности задач и регламентирования функций, реализуемых подчи­ненным (количество установленных правил и процедур).

128

Глава 3. Основы организационного дизайна...

-Совместимость функций, реализуемых работниками, находящимися в подчинении одного менеджера.

- Взаимозависимость решаемых задач (необходимость внутригрупповых и межгрупповых согласований).

- Интенсивность горизонтальных связей между испол­нителями.

-Особенности руководителя (профессиональная и ме­неджерская квалификация, опыт, стиль управления и проч.).

-Характеристики подчиненных (квалификация, опыт, уровень ответственности, уровень материальной и мораль­ной заинтересованности в результатах и проч.), позволяю­щие снизить объем прямого контроля.

- Территориальное размещение рабочих мест подчинен­ных.

- Состав и эффективность деятельности штабных (фун­кциональных) и обеспечивающих подразделений, на которые опирается менеджер в своей профессиональной деятельности.

- Доля функций, не связанных с непосредственным управ­лением персоналом (взаимодействие с другими организаци­ями, необходимость координации действий с работой других подразделений организации, выполнение отдельных опера­ций торгово-технологического процесса).

Норма управляемости руководителя может определять­ся количеством горизонтальных связей между подчиненны­ми в процессе реализации отдельных функций, которое руководитель способен эффективно контролировать. При­мерное соотношение численности подчиненных и количества связей между ними можно определить по формуле:

где

С — количество связей; п — число подчиненных.

Для расчета численности руководителей, специалистов и технических работников используются показатели норм соотношения, являющиеся разновидностью норм управляе­мости. Норма соотношения показывает оптимальное для кон­кретных условий функционирования предприятия торговли