Цели и стратегии развития торговой организации

Четко сформулированная миссия определяет границы поиска стратегических целей организации. Цели организа­ции представляют собой конкретные, ключевые результаты (или состояние), достижение которых она должна обеспечить в течение установленного периода времени. Четко сформули­рованные цели гарантируют решение следующих задач:

1. Способствуют концентрации усилия организации на наиболее важных направлениях.

66 Глава 2. Планирование деятельности торговой организации

2. Определяют дизайн (направления реорганизации)
организационной структуры.

3. Служат критериями оценки и стимулирования дости­
жения результатов.

4. Определяют структуру распределения ресурсов.
Финансовые цели и цели завоевания рыночных пози­
ций принято считать ключевыми для организации в целом.

По объему охвата цели подразделяются на общие и спе­цифические. Общие цели обеспечивают реализацию концепции бизнеса организации (например, общий объем продаж, уровень рентабельности, доля рынка). Специфические цели формулиру­ются для основных видов деятельности и по функциональному назначению (например, объем продаж по отдельным группам товаров, цели маркетинга, управления персоналом).

По продолжительности периода планирования цели подразделяются на долгосрочные, среднесрочные, кратко­срочные и оперативные.

В соответствии со спецификой формулирования цели можно подразделить на количественные и качественные (дескриптивные). Степень достижения количественных целей можно измерить. Качественные цели формулируются в виде подробного описания состояния, которого следует достичь. В этом случае скорее можно говорить не о степени дости­жения, а о соответствии.

В зависимости от уровня и специфики организационных единиц, для которых формулируются цели, они подразделя­ются на стратегические (корпоративные), функциональные, операционные и т. д. Стратегические цели определяются для организации в целом. Функциональные устанавливаются для функциональных подразделений, операционные — для то­варных отделов и секций.

Основными правилами формулирования целей являют­ся следующие:

1. Цели должны быть четкими, конкретными и измери­мыми. Следование этому правилу позволяет однозначно оце­нить степень достижения цели, необходимые ресурсы и сро­ки достижения.

2. Цели должны быть жесткими, достижимыми и разум­ными. Завышенные или заниженные цели не способствуют реализации потенциала работников, не позволяют четко

2.2. Цели и стратегии развития торговой организации 67

скоординировать действия персонала и принять нужные ре­шения. Они не позволяют оценить степень успешности про­деланной работы и снижают мотивацию работников. Зани­женные цели кроме перечисленных недостатков расхолажива­ют персонал.

3. При подборе целей следует ограничиться нескольки­ми, наиболее важными. Реализация 3-4 наиболее важных целей обеспечивает концентрацию ресурсов на наиболее перспективных направлениях.

4. При постановке цели следует четко указать сроки исполнения. Это позволяет спланировать ход работы и рацио­нально распределить ресурсы. Слишком длительный срок реализации цели не способствует мобилизации усилий персо­нала. В такой ситуации у работника создается иллюзия из­бытка времени. Чем ближе цель, тем чаще он вспоминает о том, что нужно сделать. Авралы и сверхурочная работа — следствие такой неорганизованности. Поэтому при поста­новке целей с большим горизонтом планирования менеджер должен установить промежуточные цели и обеспечивать со­ответствующий контроль.

5. Цели следует ранжировать по принципу приоритет­ности и времени реализации. С помощью ранжирования устанавливается очередность исполнения целей.

6. Цели должны быть легитимными, понятными и призна­ваться работниками организации. Обеспечение этого требова­ния входит в функции непосредственного руководителя. Поста­новка целей на основе принципа соучастия — один из клю­чевых элементов современного менеджмента. Целесообразно искать возможности привлечения работников к поиску целей, разъяснять значение поставленных целей. Участие персонала в выработке целей упрощает процесс их реализации, так как в процессе согласований устраняются возможные препятствия.

7. Реализацию целей следует увязывать с системой ма­териального и морального стимулирования персонала.

Поиск и формулирование целей — важнейший этап целеполагания. Для упорядочения этого процесса совокуп­ность целей организации следует разделить на стратегичес­кие — корпоративные цели организации, тактические цели — они разрабатываются в разрезе реализуемых организацией функций, функциональных подразделений (функциональные

68 Глава 2. Планирование деятельности торговой организации

цели) и линейных подразделений (операционные цели). Оперативные цели формулируются уровне рабочих мест и устанавливают индивидуальные стандарты работы персона­ла. Совокупность целей организации образует иерархию целей — дерево целей (рис. 2.2).

2 2 Цели и стратегии развития торговой организации 69

Информационной базой для определения стратегических целей являются прогнозы внешней и внутренней среды орга­низации. Важный источник информации — специальные маркетинговые исследования. Цели определяются в областях, характеризующих рыночные позиции или устойчивые конку­рентные преимущества В рамках выбранных целевых сегмен­тов и форм обслуживания чаще всего планируются объемы предстоящей деятельности (например, объемы выручки, доля рынка), результативность (например, средний уровень издер­жек, коммерческие расходы в % к выручке), производитель­ность труда (выручка на одного работника), финансовые результаты (средний уровень торговой надбавки — валовая прибыль в % к выручке, средний уровень чистой прибыли — чистая прибыль в % к выручке, величина основного и обо­ротного капитала, соотношение заемного и собственного капитала, прибыльность инвестиций, характеристики товара (качество, цена, широта и глубина ассортимента).

Разработка стратегий развития. Следующим этапом стратегического планирования является выработка страте­гии. Термин «стратегия» происходит от греческого слова strategia, первоначально означавшего любые навыки управ­ления (административный талант, ораторское мастерство, силу). Позднее — умение организовывать силы для победы над противником и создавать единую систему всеобъемлю­щего управления, «искусство ведения войны» [103. С 22]. В менеджменте под стратегией понимается программа дей­ствий, обеспечивающая реализацию миссии и целей органи­зации.

Любая стратегия дает ответ на два основных вопроса: «Что и когда нужно сделать для реализации цели?» и «Кто это должен делать?» В литературе приводится достаточно много классификаций стратегий, построенных по одному или нескольким признакам.

В соответствии с масштабами и уровнем стандартности бизнеса различают стратегии

- крупных магазинов со стандартным ассортиментом и уровнем обслуживания (супер- и гипермаркеты);

- крупных магазинов, ориентированные на покупате­лей с завышенными требованиями к ассортименту, качеству

70 Глава 2. Планирование деятельности торговой организации

товаров, обслуживанию, ориентированные на покупателя с уровнем дохода выше среднего;

- небольших магазинов со стандартным ассортиментом и уровнем обслуживания (магазины с небольшой площадью, расположенные в местах, приближенных к покупателю);

- небольших специализированных магазинов с элитным уровнем обслуживания, предлагающих эксклюзивные това­ры с высоким уровнем качества.

В соответствии с направлением и темпами развития организации могут придерживаться следующих типов стра­тегии:

1. Стратегия ограниченного роста. Обеспечивает незна­
чительные темпы роста объемов продаж, с учетом сложив­
шихся темпов инфляции.

2. Стратегия роста. Ее реализация направлена на
обеспечение высоких темпов развития.

3. Стратегия сокращения. Предусматривает сокращение
объемов продаж по сравнению с предыдущим периодом или
полную ликвидацию предприятия.

4. Стратегия сочетания. Предусматривает сочетание
перечисленных выше стратегий.

Стратегия роста может реализовываться по четырем основным направлениям:

- проникновение на рынок (увеличение объемов продаж в границах целевого рынка за счет привлечения покупате­лей, приобретавших ранее товары у конкурентов, увеличе­ния числа покупок и частоты посещений магазина при сохранении форм торгового обслуживания:

- расширение рынка (увеличение объемов продаж за счет внедрения на новые целевые рынки при сохранении старых форм торгового обслуживания);

-развитие форм торгового обслуживания (увеличение объемов продаж за счет внедрения новых форм торгового обслуживания на тех же целевых рынках;

- диверсификация (увеличение объемов продаж за счет
дополнительного обслуживания новых целевых рынков и
внедрения новых форм торгового обслуживания).

В соответствии с уровнями реализации стратегии разде­ляют на корпоративные, функциональные и операционные

2.3. Планирование реализации стратегии организации 71

стратегии. Корпоративная стратегия представляет собой обобщенную программу действий организации. Она может предусматривать перечень мероприятий, обеспечивающих реализацию перечисленных выше вариантов стратегий. Кор­поративная стратегия детализируется в комплексе взаимосвя­занных функциональных стратегий, разрабатываемых по жизненно важным направлениям деятельности (товарная, ценовая, инвестиционная, структурная, сбытовая и т. д.). Стратегии функциональных подразделений включают в себя тактические мероприятия (участие в ярмарках, проведение рекламных кампаний, налаживание определенных каналов сбыта). Операционные стратегии направлены на определение действий, обеспечивающих реализацию целей товарных отде­лов и секций.

ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Планирование реализации стратегии предусматривает последовательное осуществление следующих шагов:

-формулирование политики реализации основных на­правлений стратегического развития;

- планирование дизайна, или направлений реорганиза­ции, поддерживающих систем управления;

-составление функциональных и операционных планов реализации корпоративной стратегии.

1. Формулирование политики реализации основных направ­лений стратегического развития.

Термин «политика» берет начало от древнегреческого политика— искусство управления государством. В менед­жменте политика трактуется как искусство управления дей­ствиями персонала по реализации определенных стратегий. Политика является инструментом регламентирования рабо­ты основных систем управления организацией и представля­ет собой основополагающие принципы, которыми руковод­ствуется ее персонал при принятии решений. Это система общих взглядов, идей высшего руководства организации на характер предпринимаемых персоналом действий. Она

72 Глава 2. Планирование деятельности торговой организации

служит средством координации действий работников. Фор­мулировка политики — прерогатива стратегических менед­жеров. Обозначая общие границы действий, политика пре­доставляет персоналу определенную свободу в выборе ре­шений. Наибольшее значение имеет формулирование политики торговой организации в области продаж (цено­вая, ассортиментная политика, политика в области органи­зации обслуживания покупателей), торгово-технологичес-кая, кадровая, финансовая, инвестиционная политика. Политика, провозглашенная в форме письменных или ус­тных директив, доводится до менеджеров всех уровней и рядовых работников.

Ценовая политика дифференцируется в соответствии со спецификой реализуемых товаров. При этом весь ассортимент целесообразно разбить на три условные группы товаров:

1. Товары — лидеры продаж (наиболее часто приобре­
таемые товары, привлекающие покупателя ценой ниже, чем
у конкурентов). Цены на эти товары пересматриваются раз
в два-три дня в результате сравнения с ценами на аналогич­
ные товары, реализуемые конкурентами.

2. Товары основного ассортимента, реализуемые на уровне цен конкурентов. Пересмотр цен на эту группу това­ров осуществляется примерно раз в неделю.

3. Товары особого спроса, реализуемые выше цен кон­курентов в результате их устойчивых конкурентных преиму­ществ в отношении их потребительских свойств и качеств.

Ассортиментная поли гика определяется выбранной стра­тегией развития торговой организации. Так, внимание мо­жет концентрироваться на реализации наиболее популярных и ходовых групп товаров, а в пределах групп — на товарах, имеющих наиболее быструю оборачиваемость. Широта и глубина ассортимента выбираются в соответствии с покупа­тельскими предпочтениями.

2. Планирование дизайна, или реорганизации, поддержи­вающих систем управления.

Планирование мероприятий по приведению поддержи­вающих систем в соответствие с принятыми стратегиями включает в себя:

2.3. Планирование реализации стратегии организации

-разработку механизма функционирования системы управления;

- разработку документального обеспечения реорганизаций;
-перечень действий по созданию или реорганизации

систем управления;

- определение сроков, ответственных и исполнителей;
-разработку системы контроля над исполнением.

3. Составление функциональных и операционных планов реализации корпоративной стратегии.

Технологии внутриорганизационного планирования строятся на принципе системности управления и являются частью стратегического планирования деятельности органи­зации. Основной показатель операционных планов, разра­батываемых в рамках реализуемой стратегии — объем про­даж. В практике менеджмента используются несколько под­ходов к его планированию.

Централизованный подход предусматривает концент­рацию полномочий по разработке плановых показателей на уровне руководства торговой организацией. Планируемые объемы продаж утверждаются руководителем предприятия и доводятся до руководителей соответствующих структурных подразделений. Установленные цели формируют характер распределения ресурсов организации. Преимуществом дан­ного подхода является возможность концентрации товарных ресурсов на наиболее доходных направлениях деятельности, определяемых в рамках выбранной стратегии. Недостатком подхода является отсутствие у менеджеров среднего и низо­вого звеньев возможности оказывать влияние на товарную политику торгового предприятия.

В рамках децентрализованного подхода процесс плани­рования продаж начинается с бюджетных запросов менедже­ров торговых и товарных отделов. После их согласования с высшим руководством объемы продаж утверждаются. При таком подходе оперативные менеджеры включаются в про­цесс выработки ключевых решений по закупке товара. Одна­ко естественная для такой схемы борьба за ресурсы между ними может быть причиной принятия решений, обусловлен­ных не требованиями формирования оптимальной структуры

74 Глава 2. Планирование деятельности торговой организации

ассортимента, а сферами влияния. Это обстоятельство может отрицательно сказаться на оборачиваемости товарных запа­сов и привести к снижению прибыли организации.

Избежать перечисленные недостатки позволяет ком­бинированный подход. Он основывается на разработан­ной высшим руководством общей товарной стратегии. Про­гнозные решения по товарам постоянного спроса, перс­пективным и неперспективным товарам определяют широту и глубину ассортимента. На их основе разрабатывается комплекс проектных решений, доводимых до персонала, работающего непосредственно с товаром. Оперативные менеджеры уточняют и детализируют проектные решения с учетом имеющейся у них информации и с соответству­ющими обоснованиями направляют их на рассмотрение вышестоящего руководства. В рамках согласованных про­ектов формируются бюджетные запросы. Скоординиро­ванные по видам товаров, они утверждаются высшим руководством.

Функциональные планы разрабатываются в рамках функциональных подразделений или направлений деятель­ности организации. Схемы планирования могут быть также централизованными, децентрализованными и комбинирован­ными. Планы разрабатываются по конкретным направлени­ям деятельности и по структурному подразделению в целом. Выбор планируемых показателей отражает специфику фун­кциональной специализации подразделения.

Операционные и функциональные планы, как и любой другой план, включают в себя ряд составляющих, проработ­ка которых должна находиться в центре внимания менедже­ра, занимающегося планированием. Элементами любого плана являются: цели, программы, правила, процедуры, нормативы, методы и сметы. На уровне организации в целом программы принимают форму корпоративной стратегии, а правила трансформируются в политику. Специфика разра­ботки перечисленных элементов на уровне подразделений заключается в следующем:

Цели. Алгоритм формулирования тактических целей определяется принятой в организации схемой планирования

2.3. Планирование реализации стратегии организации 75

реализации стратегии — централизованной или децентрали­зованной. Наибольшее распространение в торговле получи­ли централизованные схемы планирования, исключающие участие менеджеров низового звена в выработке общеорга­низационных плановых решений.

При наличии определенных условий на предприятиях торговли могут использоваться децентрализованные схемы планирования, реализуемые через систему согласований и предусматривающие вовлечение персонала нижестоящих уров­ней в процесс формулирования целей подразделений. Про­цедура согласований координируется экономическими служ­бами, разрабатывающими проекты целей структурных под­разделений. Они доводятся до руководителей соответствующих подразделений. На каждом уровне цели анализируются, кор­ректируются с учетом мнения руководителей соответствую­щих подразделений и персонала, находящегося у них в под­чинении. Плановая служба с учетом корректировок разраба­тывает новый вариант целей. Процедура повторяется до тех пор, пока цели не будут согласованы на всех уровнях. Окон­чательный вариант утверждается руководством.

Программа. Программа представляет собой комплекс конкретных действий, направленный на реализацию постав­ленных целей и согласованных по срокам, результатам, ре­сурсному обеспечению и исполнителям. Проекты программ подразделений разрабатываются, исходя из новых стратеги­ческих инициатив, в соответствии с тактическими целями и стратегиями подразделений. Их содержание уточняется в процессе согласований. Программы устанавливают перерас­пределение штатов, оборудования, товарных и финансовых ресурсов между подразделениями.

Правила. Правила определяют направление и общие грани­цы действий персонала в конкретных ситуациях. Они форми­руются политикой организации в определенной области дея­тельности. Различают внешние и внутренние правила. Внеш­ние, например «Правила продажи отдельных видов товаров», утверждаются соответствующими органами исполнительной власти федерального и регионального уровней. Внутренние правила (например, правила внутреннего трудового распоряд­ка) разрабатываются администрацией конкретного торгового

76 Глава 2. Планирование деятельности торговой организации

предприятия применительно к специфике его деятельности и утверждаются директором. Содержание внутренних правил не должно противоречить содержанию внешних правил.

Правила разрабатываются в отношении действий, тре­бующих однотипного поведения в часто повторяющихся ситуациях. Документально оформленные правила принима­ют одну из форм организационного воздействия и являются обязательными для исполнения. Наиболее часто они фикси­руются в виде инструкций или утвержденных правил (инст­рукция о порядке возврата тары, внутренние правила тор­говли, режим работы предприятия).

Исполнители должны понимать целесообразность ис­полнения правил. Поэтому в ряде случае их формулирование может осуществляться с участием непосредственных испол­нителей. Если правила «не работают» в силу изменения ситуации, подчиненный должен поставить об этом в извест­ность руководителя для внесения необходимых корректив. В нестандартной ситуации при отсутствии руководителя под­чиненный руководствуется приоритетами, отражающими организационные ценности.

Процедуры. Процедура представляет собой строго уста­новленную последовательность действий. Использование таких процедур, как процедура найма и оформления доку­ментов при приеме и увольнения работника, процедура заключения договоров на поставку товара, процедуры при­емки, хранения и подготовки товаров к продаже, не только способствует достижению качественного результата, но и нередко позволяет избежать финансовых потерь. Процеду­ры, как и правила, разрабатываются под конкретную ситу­ацию. При ее изменении в утвержденные процедуры вносят­ся коррективы.

Нормативы. Нормативы представляют собой значения показателей, соответствующие некоторым эталонным уров­ням измеряемых характеристик. В практике планирования используют количественные и качественные нормативы. Наибольшее распространение в торговле получили норма­тивы расходования: денежных средств (например, на рекла­му, оплату труда управленческого персонала); нормативы

2.3. Планирование реализации стратегии организации 77

времени на выполнение операций; нормативы обслужива­ния; нормативы численности персонала; нормативы расхо­да материалов (например, на упаковку); нормативы товар­ных запасов; нормативы эффективности (например, норма­тивный уровень рентабельности), нормативная цена закупки, норматив товарооборота на квадратный метр площади торгового зала и т. д. Разработка нормативов осуществля­ется экономистами, технологами, товароведами, маркето­логами, линейными и функциональными менеджерами. В качестве информационной базы расчетов используются дан­ные наблюдений (хронометраж, фотография рабочего дня), результаты оценки ситуации специалистами предприятия и экспертами, анализ показателей прошлого периода и теку­щего состояния дел, опросы покупателей.

Методы. Под методами понимаются способы выпол­нения указанных в программе действий. Выбор метода не­редко определяет объем выделяемых ресурсов. Как прави­ло, выбор методов — прерогатива руководителя. Поэтому целесообразно убедиться, что подчиненные понимают их суть или имеют время на то, чтобы в них разобраться и освоить.

Сметы. Смета представляет собой способ распределения денежных ресурсов с учетом действий, запланированных в программе. Разработка смет играет особую роль.

1. Смета является составляющей расчета эффективнос­ти разработанной программы и одним из критериев выбора плановой альтернативы.

2. Проект сметы позволяет оценить программные ме­роприятия с точки зрения их эффективности и скорректиро­вать на этой основе их перечень.

3. Утвержденные сметы служат средством контроля над расходованием финансовых ресурсов.

Сметы являются элементом бюджетного планирования — важной составляющей стратегического управления. В широ­ком смысле бюджетирование представляет собой процесс разработки структуры, технологии формирования, согласова­ния, утверждения и корректировки бюджетов, а также внед­рение системы контроля их исполнения, соответствующей

78 Глава 2. Планирование деятельности торговой организации

закрепленной схеме ответственности. Плановые бюджеты пре­дусматривают планирование поступлений и затрат и обеспе­чивают оптимальное распределение ресурсов, направляемых на реализацию стратегии. В практике менеджмента используется несколько схем бюджетирования. Бюрократические схемы предусматривают централизацию бюджетных решений. Та­ким образом, обеспечивается концентрация ресурсов орга­низации на наиболее перспективных рыночных направлениях. Его недостатком является отсутствие у руководителей сред­него и низового звеньев возможности влиять на бюджетный процесс. Децентрализованная схема бюджетирования пред­полагает предоставление менеджменту нижестоящих уров­ней право самостоятельно определять ресурсные потребности своих подразделений, что не всегда способствует координа­ции усилий работников в направлении реализации страте­гических решений. Ряд схем представляет собой комбиниро­ванный подход к бюджетному планированию, позволяющий избежать перечисленных недостатков.

Наибольшее распространение в торговле получили товарные бюджеты. Централизованная схема формирования товарного бюджета предусматривает разработку сводного бюджета в разрезе товарных групп и отдельных наименова­ний товаров соответствующими специализированными служ­бами и доведение его показателей до исполнителей (товаро­ведов, менеджеров по закупкам или заведующих отделами, секциями). Такой подход позволяет в наибольшей степени реализовать товарную стратегию организации. Децентрали­зованная схема формирования товарного бюджета преду­сматривает согласование бюджетных запросов, разрабатыва­емых самими исполнителями бюджетов. Упрощенная форма разработки помесячных товарных бюджетов продовольствен­ной группы товаров представлена в табл. 2.2 (условный пример).

1. Помесячная структура объемов продаж устанавли­вается на основе анализа их распределения за предыдущие периоды времени, планируемых структурных сдвигов в ас­сортименте и прочих факторов. Объем продаж определяет­ся исходя из принятой товарной стратегии и политики на

2 3. Планирование реализации стратегии организации 79

основе анализа объемов продаж за предыдущие периоды времени, результатов маркетинговых исследований, другой информации.

Таблица 2.2

Товарный бюджет планируемого периода времени

№ п/п	Показатели	Месяцы	Итого за год"
январь	февраль
1.	Распределение объема продаж по месяцамв %— прогноз
2.	Объемпродаж без НДС и аналогичных платежей — прогноз (тыс руб)
3.	Планируемое снижение стоимости проданных товаров в результате уценки, стимулирования сбыта и проч.
4.	Планируемая естественная убыль
5.	Прочий расход
6.	Планируемый однодневный объем продаж (тыс руб)	40,0	35,7
7.	Норматив запаса товаров в днях оборота	3,8	4,2		4,0
8.	Планируемая сумма товарных запасов на начало месяца (тыс руб)	152,0	149,9		—
9.	Планируемая сумма товарных запасов на конец месяца (тыс руб)	149,9	160,0		—
10.	Планируемый объем закупок по розничным ценам без НДС и аналогичных платежей (тыс руб)	1285,9	1066,1
	Валовая прибыль (доход от продаж, тыс руб.)	300,0	220,0
12.	Планируемый объем закупок по покупным ценам (тыс руб)	985,9	846,1		—

Период планирования устанавливается в соответствии с принятой в организации схемой бюджетирования.

2. Помесячный объем продаж в данном примере опреде­ляется как произведение планируемого общего объема про­даж и его доли, приходящейся на каждый месяц (за январь — 10 000 х 0,12).

3. Планируемое снижение объема продаж в результате уценки определяется на основе анализа базы данных о вынужденных уценках в результате потери товарного вида в процессе транспортировки и хранения, истечения срока

80 Глава 2. Планирование деятельности торговой организации

годности и проч. с учетом прогнозируемого изменения фак­торов уценки в планируемом периоде времени. Планируемое уменьшение объема продаж в результате снижения цены с целью стимулирования сбыта определяется исходя из приня­тых на планируемый период программ снижения цен (за январь — 42 тыс. руб.).

4. Планируемая естественная убыль определяется в соот­ветствии со структурой товарного ассортимента и принятыми нормами естественной убыли (за январь — 8 тыс. руб.).

5. Прочий расход включает планируемый объем то­варов, реализуемых персоналу торговой организации со скидкой на величину разницы в цене, планируемое ис­пользование товаров для собственного потребления, про­гнозируемый объем потерь товара в результате порчи и хищений, прогнозируемый возврат товара проч. (за ян­варь — 38 тыс. руб.).

6. Планируемый однодневный объем продаж определяет­ся исходя из планируемого объема продаж за месяц и коли­чества рабочих дней (за январь — 1200 тыс. руб.: 30 дней (один день санитарный) = 40 тыс. руб.

7. Норматив запаса товаров в днях оборота устанавли­вается на основе технико-экономических расчетов и зависит от характеристик товара и условий их хранения, формы торгового обслуживания, условий товароснабжения — закуп­ки, транспортировки, ритмичности поставок, других факто­ров (за январь — 3,8 дня).

8. Планируемая сумма товарных запасов на начало
месяца рассчитывается как произведение однодневного объе­
ма продаж на норматив товарных запасов в днях оборота
(за январь — 40 тыс. руб. х 3,8 = 152,0 тыс. руб.).

9. Планируемая сумма товарных запасов на конец месяца
равна планируемой сумме товарных запасов на начало сле­
дующего месяца (за январь — 149,9 тыс. руб.).

10. Планируемый на месяц объем закупок по рознич­
ным ценам равен объему продаж за месяц (стр. 2) + пла­
нируемое снижение объемов продаж в результате уценки и
плановых снижений цен (стр. 3) + планируемая естествен­
ная убыль (стр. 4) + прочий расход (стр. 5) + запас на конец

2.4. Составление бизнес-плана торгового предприятия

81

месяца (стр. 9) — запас на начало месяца (стр. 8) (за январь — 1200 тыс. руб. + 42 тыс. руб. + 8 тыс. руб. + 38 тыс. руб. + + 149,9 тыс. руб. — 152 тыс. руб = 1285,9 тыс. руб.).

11. Валовая прибыль определяется в соответствии со
стратегий ценообразования: на основе фиксированной тор­
говой надбавки или надбавки, устанавливаемой с учетом
конъюнктуры рынка (за январь 300 тыс. руб.).

12. Оборот по покупным ценам определяется как разни­
ца между планируемым объемом закупок по розничным це­
нам (стр. 10) и планируемой валовой прибылью (стр. 11) (за
январь — 1285,9 тыс. руб. — 300,0 тыс. руб. = 985,9 тыс. руб.).

При определении объема финансовых ресурсов, выделя­емых на закупку конкретных групп товаров, учитываются также форма оплаты, сроки поставки и ряд других факто­ров, определяющих потребность в денежных средствах.

СОСТАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Бизнес-план — это форма представления модели бизне­са, реализуемого организацией в планируемом периоде вре­мени. Бизнес-план позволяет:

- оценить целесообразность и рентабельность представ­ленного варианта развития бизнес-процессов;

- определить возможные угрозы и препятствия для его реализации, способы их устранения или снижения негатив­ного воздействия на результаты деятельности организации;

- сформировать менеджмент, обеспечивающий будущую деятельность организации;

- установить стандарты оценки результатов будущей
деятельности организации.

Виды и содержание бизнес-плана определяются поль­зователями (руководством и персоналом самой организации, кредиторами, собственниками, партнерами по бизнесу и т. д.). В табл. 2.3 приведены основные особенности бизнес-планов, определяемые назначением и целями их разработки.

82 Глава 2 Планирование деятельности торговой организации

Таблица 2.3

Виды бизнес-планов и специфические их особенности

Бизнес-план может охватывать деятельность всего пред­приятия и разрабатываться под конкретную идею или про­ект. В последнем случае он будет являться инструментом внутрифирменного предпринимательства

В зависимости от специфики бизнеса бизнес-план разра­батывается на срок до трех лет Чаще всего организации торговли применяют краткосрочное бизнес-планирование — до года (если иные сроки не оговорены пользователем). Учитывая важность и сложность данного документа, для его разработки формируется рабочая группа, возглавляемая руко­водителем организации (его заместителем или ведущим спе­циалистом), координирующим работу по осуществлению бизнес-планирования. В ее состав входят руководители основ­ных структурных подразделений организации. Состав груп­пы, ее полномочия и сроки функционирования утверждаются приказом директора организации. Бизнес-план может быть

2 4. Составление бизнес-плана торгового предприятия 83

обоснованием открытия нового предприятия торговли. В этом случае он разрабатывается не только для инвестора с целью получения кредита, но и выполняет роль регламента, опреде­ляющего мероприятия, проведение которых необходимо для открытия магазина и порядок их проведения.

Стандартная структура бизнес-плана должна отражать:

1. Ключевые цели бизнеса, сформулированные с учетом возможностей внешней среды, конкурентных преимуществ предприятия и его ограничений.

2. Обоснование стратегии и тактики ведения бизнеса.

3. Оценку эффективности их реализации.

4. Определение потребности в денежных ресурсах.

5. Обоснование инвестиционной программы бизнеса.
Примерный перечень и последовательность изложения

материалов в бизнес-плане отражены на схеме, приведенной ниже (рис. 2.3).

84 Глава 2. Планирование деятельности торговой организации

Типовая структура бизнес-плана торгового предприя­тия выглядит следующим образом:

Титульный лист.

Оглавление.

Резюме.

Раздел 1. Общие сведения о предприятии.

Раздел 2. Особенности состояния выбранной сферы бизнеса.

Раздел 3. Сущность проекта в выбранной сфере бизнеса.

Раздел 4. Корпоративные цели и стратегии.

Раздел 5. План торговой деятельности.

Раздел 6. План маркетинга.

Раздел 7. Организационный план.

Раздел 8. Оценка предпринимательских рисков и их страхование.

Раздел 9. Финансовый план (прогноз доходов и затрат, точка самоокупаемости, прогноз движения денежных средств, проект баланса, стратегия финансирования, оценка эффек­тивности вложений в бизнес, расчет срока возврата кредита).

Приложения.

Ниже приводятся наиболее общие рекомендации по разработке перечисленных разделов бизнес-плана.

Титульный лист. На титульном листе указываются наименование предприятия, его юридический адрес, почто­вый индекс, телефон, наименование и стоимость проекта (финансовые ресурсы, необходимые для работы торгового предприятия в планируемом периоде времени), планируемый период времени или дата начала реализации проекта, фами­лии ответственного и составителей.

Оглавление. Указываются наименования разделов и номе­ра страниц, с которых начинается их изложение, приложения.

Резюме. Пишется после разработки разделов бизнес-плана. В нем отражаются наиболее важные его положения.

Раздел 1. Общие сведения о предприятии. В разделе приводятся следующие данные:

1. Учредители предприятия — владельцы наиболее круп­ных пакетов акций или собственники наиболее крупных долей (ФИО, размер вклада, адрес, телефон).

2.4. Составление бизнес-плана торгового предприятия

85

2. Руководитель предприятия.

3. Организационно-правовая форма.

4. Дата регистрации предприятия.

5. Номер регистрационного удостоверения.

6. Наименование и адрес учреждения, выдавшего реги­страционное удостоверение.

7. Размер акционерного капитала или уставного фонда.

8. Дата начала деятельности.

9. Численность персонала.

10. Банк, обслуживающий предприятие (наименование, адрес, телефон).

11. Анкетные данные основных руководителей пред­приятия (образование, квалификация, стаж работы, адрес телефон).

Раздел 2. Особенности состояния выбранной сферы биз­неса. Назначение раздела — дать обоснование целесообраз­ности осуществления бизнеса в выбранной сфере. Анализи­руется потребность в осуществлении данного вида деятель­ности, средний уровень его рентабельности, общее состояние рынков и прочие факторы.

Раздел 3. Сущность проекта в выбранной сфере бизнеса. Назначение раздела — дать характеристику сущности и потенциала будущей деятельности предприятия. В разделе следует описать целевые рынки, специфику спроса, планиру­емую товарную специализацию и виды услуг, их новизну, конкурентные преимущества, адаптивные возможности то­варов или услуг к потребностям рынка. Дается общая ха­рактеристика торгово-технологических процессов, методов продажи товаров. В разделе следует указать опыт работы в выбранном направлении (если он есть) и его результаты, сложившиеся партнерские отношения и связи, объемы пре­дыдущей деятельности. Следует привести перечень догово­ров, заключенных в рамках проекта. В этом же разделе дается описание ресурсов, которыми располагает организа­ция и которые будут использованы в проекте: здания и помещения, их характеристика (находятся они в собственно­сти или арендуются, условия аренды), машин и оборудова­ние, их характеристика, нематериальные активы, оборотные средства и т. д.

86 Глава 2. Планирование деятельности торговой организации

Раздел 4. Корпоративные цели и стратегии. Назначение раздела — дать обоснование выбора общих целей и стра­тегии развития предприятия. В разделе дается обоснование выгодности места расположения предприятия торговли: гео­графия размещения потенциальных покупателей, ее плот­ность и границы. Они определяются типом магазина, специ­фикой товаров и ассортимента, уровнем конкуренции и про­чими факторами. Информационной базой принятых решений по выбору целей и стратегии развития являются маркетин­говые исследования, результаты которых приводятся в при­ложении. В качестве методов исследования используются наблюдения за состоянием рынка, интервьюирование специ­алистов торговли, опросы потенциальных покупателей, анализ прайс-листов, статистической информации, сведений, предоставляемых специализированными организациями и местной администрацией, другой доступной информации.

Розничные предприятия дифференцируют покупателей зоны обслуживания по возрасту, социальному положению, уровню дохода, собираются сведения о мнениях потенциаль­ных покупателей о работе предприятий конкурентов (распо­ложение и дизайн магазина, ассортимент и качество това­ров, удобство размещения товара, время работы, уровень цен, качество обслуживания). Сведения о конкурентной сре­де не ограничиваются опросом покупателей. Изложение товарной, ценовой, рекламной политик потенциальных конкурентов является основанием для выделения главных конкурентов. В разделе приводится более детальная их харак­теристика, определяются квоты целевых рынков.

На основании полученной информации формулируют­ся цели организации, общая и функциональные стратегии, их обоснование со ссылками на приложения, в которых приводятся результаты соответствующих маркетинговых об­следований. В рамках выбранной стратегии дается обосно­вание объема продаж в целом и в разрезе целевых сегмен­тов рынка, даются ссылки на исследования рынка, на ос­нове которых производились расчеты (описание и основные результаты исследований приводятся в приложении). Для обоснования примерных объемов продаж розничного пред­приятия торговли можно привести результаты выборочно­го обследования потенциальных покупателей, относящихся

2.4. Составление бизнес-плана торгового предприятия

87

к зоне обслуживания магазина. Наиболее важной является информация о частоте посещения магазина, количества и стоимости покупок.

Объемы продаж планируются на первый год помесячно, на второй — поквартально, на третий — в целом за год. Итоговые данные оформляются в виде табл. 2.4.

Таблица 2.4

Прогноз объемов продаж

Наимено­вание товаров (товарных групп) или видов услуг	Первый год	Второй год	Третий год
Январь		1 квартал		Кол-во	Цена	Объем продаж
Кол-во	Цена	Объем продаж		Кол-во	Цена	Объем продаж

В соответствии с планируемым объемом товарооборота и принятыми нормативами оборачиваемости товарных за­пасов определяется объем товарных запасов на начало и конец планируемых периодов, необходимых для осуществле­ния торговли.

Раздел 5. План торговой деятельности. Назначение раздела — дать обоснование затрат, необходимых для реа­лизации планируемого бизнеса. В разделе приводятся харак­теристики помещений, структура помещений магазина с указанием площадей по группам товаров (для розничных предприятий торговли). При необходимости ремонта указы­вается его примерная стоимость.

В разделе следует привести схему комплекса техноло­гических операций, начиная с закупки товаров (сырья по­луфабрикатов в общественном питании) и кончая техноло­гией организации продаж товаров и предоставления услуг послепродажного обслуживания. Уровень детализации эле­ментов процесса товародвижения должен обеспечить каль­куляцию стартовых затрат на их осуществление. В разделе дается описание организации рабочих мест и функций по их обслуживанию, оснащение рабочего места, приемы и методы труда (соответствующие карты организации труда, должностные и личностные спецификации приводятся в

88 Глава 2. Планирование деятельности торговой организации

приложении), организация обслуживания покупателей, нор­мативы планируемого периода. На их основе дается перечень, характеристики, цена, количество, способ приобретения (в собственность, в лизинг) и сроки приобретения торгово-тех-нического оборудования. Дается перечень, количество и сто­имость необходимой мебели, торгового инвентаря, материа­лов. При приобретении оборудования в лизинг указываются условия договора, сумма лизинговых платежей, форма и методы начисления, периодичность уплаты. Приводятся опи­сание и принципы размещения оборудования в торговом зале. Даются характеристики требуемой квалификации персонала. Если есть необходимость в повышении квалификации, следу­ет указать, какая дополнительная квалификация необходима, где она может быть получена и затраты на ее приобретение. Раздел 6. План маркетинга. В разделе дается описание стратегии и тактики маркетинга: системы сбыта, дополни­тельных мероприятий в области активизации продаж, пе­речень планируемых исследований, бюджеты помесячных программ маркетинга. В текст целесообразно включить сле­дующие данные:

- каналы сбыта товаров (типы и степень их разветвлен­ное™);

- привлекаемые торговые агенты и формы их заинтере­сованности в увеличении объемов продаж;

- методы и программы по активизации продаж;

- возможности привлечения посредников, их количество и характеристики;

- программы изучения потребительского рынка и сто­имость их реализации (в приложении приводится методичес­кое обеспечение планируемых исследований рынка);

- система рекламных мероприятий, их форма и затраты на реализацию;

- методы формирования имиджа предприятия на рынке, связи с общественностью;

- функции и ответственных за реализацию мероприятий в области маркетинга.

Раздел 7. Организационный план. В разделе излагаются организационные аспекты функционирования предприятия:

• организационная структура (тип структуры, ее элемен­ты, характер распределения полномочий и ответственности);

2.4. Составление бизнес-плана торгового предприятия 89

• штатное расписание, обоснование требуемой квали­фикации персонала, планируемые изменения в кадровом со­ставе (найм, движение, обучение);

• организация основных направлений кадровой работы, ее принципы и обоснование целесообразности реализации, за­траты, связанные с функционированием кадровых подсистем;

• затраты на персонал — система стимулирования де­ятельности, ее обоснование, кадровые программы;

• модель поведения персонала (основные положения, правила и процедуры приводятся в приложении).

Раздел 8. Оценка предпринимательских рисков и их стра­хование. В разделе следует указать:

• типы наиболее вероятных рисков, источники, время их возникновения, величина возможных потерь;

• меры и затраты по снижению вероятности реализации рисков и размера потерь.

Из наиболее вероятных рисков чаще всего называются: инфляционный риск, риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами — стихийными бедствиями, массовыми беспорядками, разбойными нападениями и проч.

В этом разделе приводится также программа страхова­ния рисков, которая содержит:

- перечень страхуемых рисков;

- сроки вероятного наступления;

- компании, привлекаемые цля страхования, обоснова­ние их выбора и характеристики;

- типы и условия договоров.

Раздел 9. Финансовый план. Раздел является денежным обобщением проектных решений, обоснование которых да­ется в предыдущих разделах бизнес-плана. Он должен содер­жать следующую информацию:

• прогноз прибыльности представленного варианта биз­нес-плана;

• характеристику финансового потенциала планируемо­го бизнеса или проекта;

• прогноз активов и пассивов на конец первого плани­руемого года;

• характеристику источников финансирования, оценку рентабельности и срока возврата кредита (окупаемости) биз­неса или проекта.

90 Глава 2 Планирование деятельности торговой организации

Составляющими финансового плана являются:

1. Прогноз доходов и затрат.

2. Прогноз движения денежных средств.

3. Проект баланса.

4. Стратегия финансирования.

5. Оценка эффективности вложений в бизнес (проект). Прогноз доходов и затрат Его назначение — дать

прогноз чистой прибыли предприятия на планируемый пе­риод времени. На первый год разрабатывается помесячный прогноз, на второй — поквартальный, на третий — годо­вой. Расчеты оформляются в следующей форме (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Прогноз доходов и затрат

№ п/п	Показатели	Первый год	Второй год	Третий год
Январь		1 квартал
	Выручка (нетто) от продажи товаров, услуг (без НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)
	Себестоимость проданных товаров, услуг (оборот по покупным ценам)
	Валовая прибыль
	- в сумме (стр 1 — стр 2)
	- в % к выручке (стр 3 стр 1x100)
	Коммерческие расходы
	- в сумме
	- в % к розничному товарообороту (стр 4 стр 1 х 100)
	Прибыль (убыток) от продаж (строки 3—4)
	- в сумме,
	- в % к выручке
	Сальдо по операционным доходам и расходам
	Сальдо по внереализационным доходам и расходам
	Прибыль (убыток) до налогообложения (строки 5+6-70)
	Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи
	Чистая прибыль (нераспределенная прибыль / убыток планируемого периода (строки 8- 9)

2 4. Составление бизнес-плана торгового предприятия 91

Здесь же приводится расчет точки самоокупаемости. Точка самоокупаемости определяет запас финансовой проч­ности планируемого бизнеса. Она показывает минимальную величину объема продаж, достижение которого обеспечит покрытие запланированных расходов. Выручка, поступаю­щая сверх этой величины, является источником прибыли. Графическое изображение точки самоокупаемости приведе­но на рис. 2.4.

Точку самоокупаемости можно рассчитать по следую­щей формуле:

где

К_с — точка самоокупаемости;

И_{у пост} — сумма условно-постоянных издержек плано­вого периода;

У_{в п} — запланированный уровень валовой прибыли;

У_{у пер} — запланированный уровень условно-перемен-

ных издержек.

92 Глава 2 Планирование деятельности торговой организации

Финансовая прочность бизнеса определяется как раз­ность между запланированным объемом продаж и оборотом, соответствующим точке самоокупаемости. Чем меньше за­пас прочности, тем больше риск потерять вложенный ка­питал

Прогноз движения денежных средств отражает плани­руемые поступление и выбытие денежных средств, избыток или дефицит финансовых ресурсов. Данные расчета движе­ния потоков денежных средств можно оформить в виде табл. 2.6.

Таблица 2.6 Прогноз движения денежных средств

№ п\п	Показатели	Первый год	Второй год	Третий год
Январь		1 квартал
1 2	Остаток средств на начало периода Поступление денежных средств — всего в том числе поступления ог - продажи товаров, услуг, - аренды помещений и оборудования, - реализации имущества, - реализации ценных бумаг,
	Выбытие денежных средств—всего в том числе - покупка товаров, - приобретение материально- производственных запасов, - оплата труда, - налог на прибыль; - отчисления во внебюджетные фонды, - плата за кредит, - транспортные расходы, - коммунальные платежи,
	Чистый денежный поток
	Остаток средств на конец периода

Проект баланса Проект баланса разрабатывается на конец первого планируемого года. Форма соответствует отчетному балансу. Этот раздел финансового плана можно представить в виде табл. 2.7.

2.4. Составление бизнес-плана торгового предприятия 93

Таблица 2.7

Проект баланса

	На конец
Показатели	планируемого
	года
АКТИВ
1. Внеоборотные активы — всего, в том числе:
— нематериальные активы;
—основные средства
—долгосрочные финансовые вложения;
— прочие внеоборотные активы.
2. Оборотные активы - всего
в том числе:
— запасы товаров;
— материально-производственные запасы;
— НДС по приобретенным ценностям;
—дебиторская задолженность;
— задолженность учредителей;
— краткосрочные финансовые вложения;
— денежные средства
— прочие оборотные активы.
Баланс (сумма строк 1+2)
ПАССИВ
3. Капитал и резервы
—уставной капитал;
— резервный капитал;
—добавочный капитал,
— фонд социальной сферы;
— целевые финансирование и поступления;
— нераспределенная прибыль;
— непокрытый убыток.
4 Долгосрочные обязательства
— займы и кредиты;
—прочие долгосрочные обязательства
5. Краткосрочные обязательства
—займы и кредиты;
— кредиторская задолженность;
—задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов;
— доходы будущих периодов,
— резервы предстоящих расходов и платежей
— прочие краткосрочные обязательства
Баланс (сумма строк 3+4+5)

Стратегия финансирования. Прогноз стратегии финан­сирования должен содержать ответы на следующие вопросы:

• Сколько средств необходимо для реализации бизнес-плана?

94 Глава 2 Планирование деятельности торговой организации

• Каковы источники и формы финансирования? Результаты расчетов можно оформить в табл. 2.8.

Таблица 2.8 Структура инвестиций на планируемый период времени

Направления инвестиций	Сумма, тысруб.
Общая потребность в инвестициях, всего в том числе - финансирование капитальных вложений; - прирост товарных запасов, - расходы на рекламу,
Источники средств - нераспределенная прибыль, - амортизационные отчисления, - ремонтный фонд, - кредит банка

Оценка эффективности вложений в бизнес. Производит­ся на основе расчета следующих показателей:

1. Расчет коэффициента рентабельности чистой прибыли:
Расчет бухгалтерской нормы прибыли (исходные дан­
ные в табл. 2.5).

Чистая прибыль (стр. 10) / Расходы (стр. 2 + 4 +/-сальдо стр. 6, 7) х 100.

Расчет нормы прибыли на основе движения денежных потоков (исходные данные в табл. 2. 6):

(Чистый денежный поток / Платежи всего) х 100.

2. Расчет коэффициента рентабельности валовой при­
были:

Расчет бухгалтерской нормы (табл. 2.5): Валовая прибыль (стр. 3) / Расходы (стр. 2 + 4 +/-сальдо стр. 6, 7) х 100

Расчет срока возврата кредита Осуществляется на основе информации, содержащейся в разделах финансового плана. Срок возврата кредита рассчитывается по формуле:

Размер кредита / Среднемесячные выплаты в счет погашения кредита

2.4. Составление бизнес-плана торгового предприятия 95

Далее, в соответствии с договорными условиями, раз­рабатывается график погашения кредита. Его форма пред­ставлена в табл. 2.9.

Таблица 2.9 График погашения кредита

Возврат основного долга (тела кредита), тыс. руб.
Всего	В том числе
январь	февраль	март	Далее все месяцы, в течение которых будет погашаться кредит

Примерный объем бизнес-плана составляет 1-1,5 печат­ных листа. Объем приложения не ограничивается.