Модели организационных структур и область их применения

Характер разделения труда внутри организации и ко­ординация взаимодействия в направлении общих целей отражается в организационной структуре предприятия. Организационная структура характеризует внутреннее стро­ение организации и представляет собой совокупность взаимо­связанных звеньев, выполняющих закрепленные за ними функции. К факторам, определяющим специфику организа­ционного дизайна, относят: факторы внешней среды, воз­раст, размер, тип торгового предприятия, форму торгового обслуживания и другие факторы внутренней среды. Общую концепцию построения организационной структуры опреде­ляет высшее руководство организации. Проработка отдель­ных ее элементов возлагается на специалистов в области управления персоналом.

Построение эффективной организации осуществляется с учетом следующих требований:

1. Организационная структура должна учитывать на-циональную культуру," традиции, особенности историческо­го развития региона, на территории которого функциони­рует данная организация.

2. Организационная структура должна отражать содер­жание деятельности организации: цели, стратегию, принци­пы, функции, методы, этапы и стадии принятия и реализа­ции решений, учитывать особенности внешней и внутренней среды. Это достигается за счет проведения периодических реорганизаций действующих структур. Небольшие измене­ния в организационную структуру вносятся ежегодно, в

3.1. Модели организационных структур...

соответствии с вновь принятыми планами. В среднем один раз в 3-5 лет организации производят крупные преобразо­вания организационной структуры.

3. Организационная структура должна обеспечивать быструю адаптацию организации к изменяющимся условиям и требованиям потребительского рынка.

4. Полномочия по принятию решений в организацион­ной структуре сосредотачиваются на уровне, обладающем наибольшей информацией в данной сфере.

5. В организационную структуру целесообразно закла­дывать механизмы, блокирующие разрастание администра­тивных функций.

Соблюдение перечисленных требований делает структу­ру конкретной организации уникальным продуктом, обеспе­чивающим эффективность ее работы в определенных усло­виях.

Между уровнями управления организации существуют управленческие отношения и связи: по вертикали — отноше­ния подчинения и руководства, по горизонтали — отношения равноправного кооперирования с целью совместной реали­зации общих задач и функций. Характер отношений опре­деляет тип организационной структуры. Различают два наиболее общих подхода к построению организационной структуры: механистический (бюрократический) и адаптив­ный (органический). В основе механистической модели орга­низационной структуры лежит концепция рациональной бюрократии, сформулированная немецким социологом, со­циальным философом и историком Максом Вебером (1864-1920). Наиболее важными ее положениями являются:

- четкое разделение труда;

- иерархичность управления;

- однородность выполнения обязанностей и скоордини­рованные действия персонала, обеспечиваемые наличием единых формальных правил, процедур и норм.

Способность механистических структур обеспечивать четкое взаимодействие больших групп людей в условиях относительной стабильности обусловило их широкое рас­пространение. Однако ряд недостатков, присущих данному подходу, ограничивает их использование в практике совре­менного управления. К ним относят:

Глава 3. Основы организационного дизайна...

- неспособность широкого вовлечения менеджеров всех уровней в процесс стратегического управления;

- ограничение инициативы работников;

- относительно низкие адаптационные возможности.
Адаптивный тип организации формируется в условиях

насыщенных товарных рынков. Основными его особеннос­тями являются следующие:

1. Использование стратегии организации в качестве интегрирующего фактора работы персонала.

2. Постоянная готовность персонала к осуществлению перемен.

3. Гибкость в распределении работ в соответствии с характером решаемых проблем.

4. Отсутствие четкого распределения обязанностей в рамках отдельных направлений деятельности в соответствии с занимаемой должностью в иерархической структуре.

5. Значительная часть полномочий и ответственности персонала четко не определена, так как в процессе взаимо­действия задачи могут меняться.

6. Взаимодействие по вертикали носит скорее характер консультации, а не подчинения.

7. Интенсивное взаимодействие работников по гори­зонтали.

8. При принятии решений персонал руководствуется политикой администрации в той или иной области, с учетом особенностей организационной культуры, а не регулируется с помощью большого количества формальных правил и норм.

9. Ориентация на групповое взаимодействие и ответ­ственность.

10. Ответственность не за выполнение процедур, а за
решение проблем.

Функции, реализуемые торговой организацией, можно разделить на три большие группы: основные, консультацион­ные (регулирующие) и обеспечивающие (обслуживающие). Они определяют деление организации по горизонтали на линей­ные, штабные и обеспечивающие (обслуживающие) структуры. Внутри их, по вертикали, осуществляется деление организа­ции на уровни. Вершина линейного блока — менеджеры, осуществляющие общее руководство организацией, и персо­нал, оказывающий им техническую помощь. Операционное

3.1 Модели организационных структур...

ядро, осуществляющее основную функцию торговой органи­зации — реализацию товаров, включает в себя операционных менеджеров — руководителей товарных отделов, секций и торгово-оперативный персонал, находящийся у них в подчи­нении. Деятельность линейных подразделений поддерживает­ся штабными и обеспечивающими подразделениями, реализу­ющими специализированные задачи.

Штабные подразделения включают в себя аналитиков (специалистов) и служащих, выполняющих технические фун­кции. Выделяют три типа менеджеров-аналитиков: менедже­ры, стандартизирующие процессы (например, инженер по технике безопасности, инженеры-технологи), менеджеры, стандартизирующие результат, — специалисты в области планирования и контроля (например, экономисты), менедже­ры, стандартизирующие квалификацию, — специалисты в области работы с персоналом (например, менеджер по пер­соналу). Наряду с консультирующими функциями специали­сты могут наделяться регулирующими полномочиями — правом распоряжения по вопросам, относящимся к их ком­петенции. Они образуют функциональные подразделения (отдел маркетинга, службу управления трудовыми ресурса­ми, плановый отдел, отдел организации торговли). Обеспе­чивающие (обслуживающие) подразделения выполняют опе­рации по обслуживанию реализации основной функции тор­говли (транспортировка, хранение, материально-техническое обеспечение, предпродажная подготовка товаров, учет).

Небольшие предприятия торговли со стандартным, не­глубоким ассортиментом имеют простые структуры, не пре­дусматривающие специализации управленческого труда. Возглавляет торговое предприятие директор, отвечающий за решение комплекса административных и оперативных задач. Как правило, он является владельцем или совладель­цем предприятия. По мере увеличения размера организации возрастает потребность в функциональной специализации. Прежде всего, выделяются функции по управлению това­ром, учетно-финансовому контролю, администрированию. Наиболее полный перечень структурных подразделений представлен на крупных пространственно распределенных предприятиях торговли, осуществляющих дифференцирован­ные виды деятельности.

100 Глава 3. Основы организационного дизайна...

Специфика и характер распределения функций между структурными единицами определяет тип организационной структуры. В чистом виде в теории менеджмента выделяют несколько типов структур.

К наиболее простому типу организационной структуры относят линейную структуру. Ее схема приведена на рис. 3.1.

Линейный менеджер возглавляет линейное подразделе­ние, единолично принимая решения в рамках предоставлен­ных ему полномочий, и несет полную ответственность за результаты его работы. Линейные подразделения образуют вертикальную иерархию. Каждое структурное звено имеет одного руководителя и нескольких подчиненных. Работники подотчетны только своему непосредственному руководителю. Между подразделениями установлены вертикальные линей­ные связи, в соответствии с которыми руководитель отдает указания своим подчиненным, а подчиненные отчитываются перед ним в своих действиях и результатах работы. К пре­имуществам линейной структуры относят:

3.1. Модели организационных структур...

101

1. Высокий уровень исполнительской дисциплины за счет
четкого распределения полномочий и ответственности в со­
ответствии с закрепленным за менеджером участком работы.

2. Сбалансированность полномочий, предоставляемых
менеджеру для осуществления управленческих функций, и
ответственности за результаты порученного участка работы.

3. Жесткость и простота построения структуры.
Основными недостатками линейной структуры являются:

1. Высокие требования к квалификации руководителя ввиду отсутствия разделения управленческого труда.

2. Ориентация руководителя на решение задач своего подразделения в ущерб общей стратегии развития органи­зации, борьба за ресурсы.

Такой тип структуры эффективен на небольших торго­вых предприятиях, с численностью персонала 10-15 человек, торгующих товарами повседневного спроса стабильного ас­сортимента.

В условиях реализации более сложного набора управ­ленческих функций необходимо разделение управленческого труда. На этом принципе строятся функциональные структу­ры. Схема функциональной структуры управления представ­лена на рис. 3.2.

102

Глава 3. Основы организационного дизайна...

Функциональный руководитель наделяется ограничен­ным правом руководить и контролировать деятельность нижестоящих подразделений по вопросам своей специали­зации. Функциональные менеджеры несут ответственность за качество принимаемых решений. Специализация управ­ленческой деятельности, обеспечивающая повышение каче­ства принимаемых решений, является важным преимуще­ством функциональной структуры. Однако такой подход к организационному дизайну имеет свои недостатки. К ним относятся:

1. Низкая заинтересованность функциональных специ­алистов в решении общеорганизационных задач.

2. Недостаточная координация действий функциональ­ных подразделений, обусловленная отсутствием горизонталь­ных связей.

3. Несбалансированность прав и ответственности. От­сутствие конкретных работников, ответственных за общие результаты работы предприятия.

4. Конфликты между функциональными подразделени­ями в результате борьбы за ресурсы и сферы влияния.

5. Недостаточная гибкость и отсутствие эффективного механизма противодействия разрастанию аппарата управ­ления.

Данный тип структуры применяется в торговле доста­точно редко, в небольших организациях, реализующих уз­кий технически сложный ассортимент товаров. Наиболь­шее распространение он получил в сочетании с линейным типом структуры. Такая структура носит название линейно-функциональной.

В линейно-функциональной структуре линейные свя­зи обеспечивают единство целей, а функциональные - спе­циализацию управленческой деятельности, что позволяет решать сложные многоцелевые задачи. Схема линейно-функциональной структуры представлена на рис. 3.3.

В соответствии с линейным типом организации на всех уровнях выделяются линейные руководители, наделенные правом единоличного управления деятельностью своих под­разделений. Штабные подразделения разрабатывают управ­ленческие решения, консультируют линейных руководителей.

Такая структура носит название линейно-штабной. Наличие полномочий специализированных служб отдавать соответ­ствующие распоряжения является признаком комбинирован­ной структуры, работающей по принципу ограниченного функционализма. Функциональные полномочия реализуются в отношении нижестоящих линейной и функциональной струк­тур. К основным преимуществам линейно-функциональной структуры относят: универсальность, высокое качество реше­ний и исполнительская дисциплина, мобильность использова­ния ресурсов. Наиболее существенные недостатки — громозд­кость, низкие адаптационные возможности. Применение та­кой структуры целесообразно в условиях стабильного набора функций и задач, не требующих привлечения достаточно большого числа функциональных специалистов.

Усложнение условий сбыта товаров обусловило форми­рование нового принципа построения организационной структуры — дивизионального. Широкое распространение он получил в 60-х и 70-х годах минувшего столетия. Дивизио-нальные структуры предусматривают деление организации

104

Глава 3. Основы организационного дизайна...

на организационные единицы (отделения), сформированные в соответствии с каким-либо признаком — товарным ассор­тиментом, территориальным размещением, целевым рынком, формой организации торгового обслуживания. Наиболее типичная схема дивизиональной структуры представлена на рис. 3.4.

Высшее звено — штаб-квартира — возглавляется прези­дентом. В ее состав входят функциональные подразделения, перечень которых определяется политикой централизации. Отделения, осуществляющие оперативно-хозяйственные фун­кции (решение кадровых, организационно-технических во­просов), действуют в рамках стратегии организации, под жестким финансовым контролем со стороны штаб-квартиры. В построении организационной структуры самих отделений

J, 1. Модели организационных структур

нет однообразия. В подчинении управляющего находятся функциональные и линейные службы. Распределение полно­мочий и ответственности между штаб-квартирой и отделени­ями определяется условиями функционирования. Как прави­ло, штаб-квартира реализует общие административные фун­кции, принятие стратегических решений, формирование политики компании, организационной культуры, регулирова­ние объемов и структуры инвестиций. Контролируются объем продаж, прибыли, ее норма, объем капиталовложений, уро­вень затрат. Существуют фирмы, отделения которых почти полностью автономны. Они связанны со штаб-квартирой только финансовыми обязательствами, в виде отчислений в офис компании.

Основными недостатками дивизиональной структуры являются: некоторое дублирование функций управления в штаб-квартире и в отделениях, недостаточный контроль над реализацией децентрализованных функций, борьба за кор­поративные ресурсы между отделениями. Важные преимуще­ства, обусловившие широкое распространение дивизиональ-ных структур, — это гибкость, способность быстро реаги­ровать на изменения, происходящие во внешней среде, наличие персональной ответственности за выполнение пока­зателей, контролируемых штаб-квартирой (объем прибыли, объем продаж, уровень затрат и проч.). Дивизиональные структуры целесообразно использовать в торговых органи­зациях, в состав которых входят предприятия различной специализации и типизации, в торговых сетях.

Существенно повышает адаптивные возможности орга­низации использование адаптивных структур. Наибольшее распространение получили проектные и матричные структу­ры. Проектная структура представляет собой тип временной структуры, создаваемой для реализации конкретной цели. В соответствии с поставленными задачами формируется команда работников необходимой специализации, возглавля­емая менеджером проекта. Он несет полную ответственность за результаты работы группы и эффективное расходование выделенных ресурсов. По завершении проекта команда рас­формировывается. Модификацией проектной структуры явля­ется матричная структура. Она образуется путем наложения

106

Глава 3. Основы организационного дизайна...

проектной структуры на любую другую структуру, действу­ющую на предприятии. Схема матричной структуры пред­ставлена на рис. 3.5.

Персонал подразделений, задействованных в проекте, функционирует в условиях двойного подчинения. Менед­жер проекта чаще всего распоряжается материальными и финансовыми ресурсами и несет ответственность за их эффективное использование. Он отвечает за проект в целом, осуществляет координацию действий подразделе­ний по его реализации. Руководители подразделений под­бирают персонал, организуют его обучение, осуществляют контроль качества сроков исполнения специализированных функций.

Достоинствами проектной и матричной структур явля­ется их гибкость, обеспечение концентрации усилий специ­алистов на наиболее доходных направлениях работы орга­низации. На решение этих же задач направлено формиро­вание командных (бригадных) структур.

Бригадные структуры формируются по уровням орга­низационной структуры. На каждом уровне создаются авто­номные рабочие группы, связанные совместным решением определенных задач. Рабочую группу возглавляет освобож­денный руководитель. Вариант построения командной струк­туры представлен на рис. 3.6.

Рабочая группа первого уровня, формируемая из выс­шего руководства организации, возглавляется генеральным директором предприятия. За его заместителем закрепляется ответственность за реализацию определенного направления деятельности, например, за реализацию товаров в конкрет­ном регионе. Между собой они взаимодействуют в области координации действий по решению задач, связанных, на­пример, с закупкой, транспортировкой, хранением товаров и проч. Вся группа несет ответственность за эффективность функционирования организации в целом.

В соответствии с региональной специализацией форми­руются рабочие группы второго уровня, возглавляемые регио­нальными руководителями. В их состав входят менеджеры, возглавляющие рабочие группы третьего уровня, специализи­рующие на решении определенною комплекса задач, напри­мер связанных с товарной специализацией. Формирование

108

Глава 3. Основы организационного дизайна...

специализированных рабочих групп продолжается в веерооб­разной последовательности. В их состав могут входить спе­циалисты, торгово-оперативный и вспомогательный персо­нал. Рабочие группы характеризуют самостоятельность при­нятия решений по конкретному направлению, наличие интенсивных горизонтальных связей. Деятельность группы ориентирована на потребности рынка. Это достигается за счет внедрения эффективной системы материального и мораль­ного стимулирования персонала.

На практике в рамках одной организационной струк­туры могут соединяться разные подходы к построению от­дельных ее частей. В этом случае структура приобретает форму конгломерата. Возникновение конгломератов связа­но, прежде всего, с укрупнением бизнеса путем поглощений и слияний. Подразделения принимают форму, наиболее со­ответствующую требованиям среды. Степень децентрализа­ции функций различных частей также неоднозначна.

Еще одна форма организационной структуры торговой организации, получившая распространение в нашей стране относительно недавно, — сетевые структуры. В торговле сетевой принцип организационного дизайна начинает вне­дряться в первой половине XX века. В настоящее время торговые сети занимают ведущее положение в торговом бизнесе. На их долю приходится 60-90% объема розничного товарооборота развитых стран. Новое поколение розничных сетей представлено такими сетевыми гигантами, как Target, Woolco, Wal-Mart, Carrefour. Сетевые структуры представля­ют собой совокупность организаций или центров прибыли, взаимодействующих на основе единого координационного ме­ханизма, определяемого спецификой внешней среды².

Единая стратегия чаще всего формулируется в области сбыта, ассортимента, лояльности в отношении определенных

² В соответствии с ГОСТом Р 51303-99 «Торговля. Термины и опре­деления», вступившим в силу с I января 2000 г., определение «Торговая сеть» трактуется как «Совокупность торговых предприятий, расположен­ных в пределах конкретной территории или находящихся под общим уп­равлением» [19]. Приведенное определение трактует это понятие несколько шире.

3.1. Модели организационных структур...

109

поставщиков, цен. Взаимодействие осуществляется на дого­ворной основе или в соответствии с действующей организа-ционной структурой. В качестве сетевого интегратора высту­пает либо одна или несколько организаций, входящих в сеть либо специально созданное образование (центр), либо аппа­рат управления организации. Тип сети определяет организа­ционную структуру координатора.

Общими преимуществами функционирования торговых сетей являются:

- пространственная мобильность, позволяющая размес­тить товар в соответствии с территориальным размещением сегментов целевых рынков;

- мобильность ассортимента в соответствии с потреби­тельскими предпочтениями;

- эффективность в области осуществления диверсифици­рованных видов деятельности;

- способность обеспечить более высокий уровень менед­жмента за счет привлечения квалифицированных руководи­телей и специалистов;

- снижение затрат на единицу товара.

Снижение удельных затрат достигается за счет несколь­ких факторов:

- наличия скидок в результате закупки товаров больши­ми партиями;

- снижения удельных транспортных расходов;

- более рациональной организации торгово-технологи-ческих процессов в результате координации взаимодействия;

- снижения удельных затрат на стимулирование сбыта.
Сетевой дизайн отличается большим разнообразием.

В соответствии с видами, функциональным назначением и специализацией предприятий, входящих в сеть, различают горизонтальные и вертикальные сетевые структуры. Верти­кальные сети строятся на принципах подчинения, распоря­дительства. Наибольшее распространение получили органи­зации торговли, в структуру которых входит несколько центров прибыли. Реже стратегия реализуется через участие в собственности других предприятий (например, магазинов), входящих в структуру сети.

110

Глава 3. Основы организационного дизайна...

Горизонтальные сети являются формой равноправного кооперирования предприятий, реализующих отдельные фун­кции и работы. Они представляют собой совокупность вза­имосвязанных на принципах кооперации организаций, систе­ма скоординированных целей которых обеспечивает реализа­цию единой стратегии. В качестве сетевого интегратора может выступать одна или несколько организаций.

В соответствии со спецификой распределяемых функций можно выделить цепные, функциональные и розничные сете­вые структуры. Цепные сетевые структуры представляют собой кооперацию предприятий (или центров прибыли), специали­зирующихся на выполнении отдельных функций технологи­ческой цепи товародвижения: предприятия-производители то­варов (промышленные и сельскохозяйственные), транспорт­ные организации, оптовые базы, склады, магазины и другие пункты розничной продажи. Количество и набор функций, реализуемых предприятиями, входящими в сеть, может быть различным. В функциональных сетях дезагрегируются функ­ции техноструктуры (аутсорсинг). Как правило, распределя­ются такие специализированные функции, как маркетинг, учет, планирование, информационное обеспечение и т. д. В составе розничных торговых сетей функционируют розничные торго­вые предприятия. Их товарная специализация может быть однородной и диверсифицированной.

В соответствии со спецификой взаимодействия и фор­мой распределения собственности различают:

1. Корпоративные торговые сети — два или несколько торговых предприятий, находящихся под общим владением и контролем.

2. Торговые сети, основанные на распределении привиле­гий. Владелец привилегии (фирменного товара, услуги, торго­вой марки — бренда, технологии и прочих преимуществ) предоставляет держателю привилегии право пользования ею на договорных условиях. Договор регламентирует порядок финансовых взаимоотношений, права и обязанности сторон.

3. Торговые сети, объединяющие независимых собствен­ников, совместно решающих определенные задачи, например в области закупок, информационного обеспечения, транс­портировки товаров и т. д.