Система управления предприятием (японский и американский подходы)

Действующая на предприятии система управления долж­на отражать требования внешнего окружения и функцио­нальное предназначение объекта управления. Одновременно на ее специфику оказывает влияние точка зрения высшего руководства на построение менеджмента организации. Си­стемность менеджмента организации достигается за счет согласования подходов к формированию отдельных эле­ментов управления, определяющих порядок функциониро­вания составляющих ее внутренней среды. Формирование системы управления торгового предприятия начинается с принятия комплекса решений в политике реализации ее элементов. Наиболее общие подходы к построению элемен­тов системы управления предприятием описаны в работе известного американского ученого Уильяма Оучи «Методы организации производства» [108]. Анализ национальных особенностей корпоративных систем управления позволил автору выделить два полярных подхода к их построению, названных типично американским и типично японским. Их описание в разрезе дополненного перечня основных элемен­тов системы управления приведено в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Сравнительная характеристика типично американской и типично японской систем управления

№ п/п	Элементы системы управления	Типично американская система	Типично японская система
1.	Обеспечение персоналом
1.1.	Характер найма (длительность)	Краткосрочный	Пожизненный наем основного ядра + временный наем остальных работников
1.2.	Быстрота оценки деловых качеств, темпы продвижения по службе	Быстрая оценка и продвижение	Медленная оценка и продвижение
1.3.	Методы оценки персонала	Формальные, количественные Оценка индивидуальных характеристик и выработки	Многоаспектная оценка с учетом вклада в работу коллектива и в совокупную эффективность организации
1.4.	Подбор кадров	Отсутствие целостного подхода к проблеме найма. Специализированный наем	Целостный подход к проблеме найма. Неспециализированный наем
1.5.	Схема служебной карьеры	Формализованная. Относительно редкая смена специальности в процессе продвижения	Неформализованная Неспециализированные схемы развития служебной карьеры
1.6.	Обучение и повышение квалификации	Дискретное, специализированное	Постоянное, неспециализированное
1.7.	Квалификация работника	Узкоспециализированная,пригодная для использования в любой другой отрасли	Широкий опыт и знания, соответствующие целям конкретной организации
18.	Внутрифирменное движение персонала	Главным образом по вертикали	Интенсивное перемещение по вертикали и горизонтали
2.	Технология менеджмента
2.1.	Цель функционирования	Установление целей, ориентируясь на прибыльность и выживание	Установление целей, связанных с внедрением на рынки и внутреннее накопление
2.2.	Функциональная единица	Индивид	Группа

2.3.	Организационная структура	Обособленное функционирование подразделений в соответствии со специализацией	Взаимозависимость реализуемых подразделениями функций по горизонтали и вертикали
2.4.	Распределение функций	Четкое, жесткое, с подробным описание установленных функций в соответствии с действующей структурой	Мягкое, с указанием лишь общих направлений деятельности
2.5.	Содержание работы в рамках должности	Жестко фиксируемое	Может меняться в соответствии с условиями
2.6.	Форма ответственности	Индивидуальная	Коллективная
2.7	Характер контроля	Явный, четкий	Неформальный, неявный
2.8.	Форма власти	Ориентация на должность	Ориентация на авторитет
2.9.	Схема выработки и принятия решения	Решения вырабатываются и принимаются единолично	Решения вырабатываются и принимаются коллективно
2.10.	Характер общения	Низкая интенсивность общения	Интенсивное общение по горизонтали и вертикали
2.11.	Внутригрупповое взаимодействие	Внутригрулповая конкуренция	Отсутствие конкуренции внутри группы
3.	Организация и стимулирование труда
3.1	Время работы	Четкая регламентация	Отсутствие четкой регламентации
3.2.	Стиль управления	Менеджерский надзор и указания	Побуждение к сотрудничеству
3.3.	Объект стимулирования	Результаты труда индивидуума	Результаты труда группы
3.4.	Мотивационная направленность	Прагматическая	Социальная
3.5.	Система оплаты труда	Индивидуализированная	Сильная зависимость от стажа работы и образования
3.6	Социальная политика	Сегментированная	Целостная
3.7.	Профсоюзы	Отраслевые и межотраслевые	Компанейские

Глава 1. Введение в менеджмент

Суть отличий в построении элементов типично амери­канской и типично японской систем управления сводится к следующему.

1. Обеспечение персоналом

1.1. Характер наема (длительность). Краткосрочный наем, характерный для типично американской компании, обуславливает высокую текучесть кадров. Обновление пер­сонала в некоторых компаниях может достигать 80-90%, управленческого персонала — 25%. Специфика длительно­сти наема типично японских предприятий складывается под воздействием системы «пожизненного наема», формирую­щейся в Японии в 20-х годах XX века. Она стимулирует развитие трудовой карьеры работника в рамках одного предприятия. В обмен на обязательство работника быть преданным фирме и упорно трудиться компания гарантиру­ет предоставление работы на длительный срок и ряд льгот, касающихся оплаты труда, карьерного роста и т. д.

Структура персонала японских компаний, работающих на принципах пожизненного наема, представлена на рис. 1.2.

1 5. Система управления предприятием...

47

Персонал организации подразделяется на постоянный, входящий в систему «пожизненного наема» (примерно 35% работников предприятия), и временный (вновь поступающие на работу). Последние лишены ряда дополнительных льгот, а их зарплата за аналогичный труд значительно меньше, чем у постоянных работников.

Уровень, занимаемый в иерархической структуре орга­низации, определяется образованием работника. Рабочие должности («синие воротнички») занимают выпускники неполных и полных средних школ. Руководители, инженер­но-технические работники («белые воротнички»), как прави­ло, выпускники высших учебных заведений.

1.2. Быстрота оценки деловых качеств, темпы продви­жения по службе. Высокая текучесть кадров на типично американском предприятии обуславливает необходимость быстрой оценки возможностей работника. Ее результаты определяют перспективы карьерного роста. Длительный наем, характерный для японских компаний, открывает возможно­сти для медленной и поэтапной оценки персонала. Для типично японской компании характерна жесткая политика продвижения «по старшинству», в результате реализации которой карьерный рост затягивается на многие годы. Продвижение работника осуществляется в соответствии со стажем и результатами оценки в зависимости от наличия вакантного места на вышестоящей должности.

1.3. Методы оценки персонала. В типично американских компаниях оценка персонала основывается на индивидуаль­ных результатах деятельности. Система показателей оценки четко формализована. В типично японской компании среди критериев оценки персонала преобладают показатели груп­повой работы.

1.4. Подбор кадров. В типичной американской компа­нии работник нанимается для выполнения конкретной рабо­ты. Поэтому в процессе отбора персонала важно выяснить наличие у работника квалификации, навыков, способности выполнить определенную работу. В Японии система наема должна обеспечить отбор персонала, обладающего базовой квалификацией, способствующей дальнейшему обучению и пе­реобучению работника. Оцениваются такие индивидуальные

Глава 1. Введение в менеджмент

характеристики, как интеллектуальный уровень, способность к обучению, предрасположенность к групповому взаимодей­ствию.

1.5. Схема служебной карьеры. В типично американских
компаниях четко формализованная служебная карьера ра­
ботника предполагает продвижение в рамках специализации
работника. В типично японских компаниях используются
различные варианты схем служебной карьеры.

1.6. Обучение и повышение квалификации. Обучение в
типично американской компании — специализированное
(направленное на приобретение конкретных знаний, умений
и навыков) и дискретное (после получения необходимой
квалификации обучение прерывается). На японских пред­
приятиях обучение носит постоянный, комплексный и гиб­
кий характер. Оно направлено на развитие способностей и
потенциала работника. Предусматривается также получение
дополнительных знаний, учитывающих индивидуальные
интересы работника.

1.7. Квалификация работника. В типично американской компании почти всегда работник специализируется в узкой области, иногда на выполнении небольшого набора опера­ций, что повышает ценность работника при поиске нового места работы. В типично японской компании квалифика­ция работника должна обеспечивать возможность смены направления деятельности в рамках компании, смены спе­циализации.

1.8. Внутрифирменное движение персонала. Для типично американской компании характерно перемещение персона­ла, не связанное со сменой вида работ. В типично японских компаниях служебная ротация часто связана с необходимо­стью обучения в соответствии с новым характером работы.

2. Технология менеджмента

2.1. Цель функционирования. Система целей типично американской компании строится с учетом факторов, обес­печивающих выживание организации и увеличение ее при­были. Типично японская компания рассматривает прибыль как средство решения поставленных задач.

2.2. Функциональная единица. Система управления ти­пично американской компании строится на индивидуализме

1.5. Система управления предприятием...

отдельных работников. Типично японская компания ориен­тируется на групповое сознание участников взаимодействия.

2.3. Организационная структура. В типично американской компании организационная структура проектируется с учетом функционального разделения труда. Интересы подразделения превалируют над интересами организации в целом. В типич­но японских компаниях организационная структура отража­ет культивируемые администрацией отношения взаимопомо­щи и поддержки со стороны руководства. Интересы органи­зации превалируют над интересами подразделения.

2.4. Распределение функций. Для типично американской компании характерен жесткий подход к распределению функций между персоналом, регламентируемый должност­ными инструкциями. В типично японской компании положе­ния о подразделениях носят лишь общий характер, а в должностных инструкциях круг обязанностей определен примерно. Работник выполняет любую работу, связанную с направлением деятельности.

2.5. Содержание работы в рамках должности. В типич­но американских компаниях содержание выполняемой рабо­ты соответствует специализации работника. Если необходи­мость в выполнении данного вида работы отпадает, работ­ник увольняется. Для типично японской компании характерна постоянная смена содержания труда в соответствии с изме­нениями условий функционирования организации.

2.6. Форма ответственности. В типично американской компании единоличная форма ответственности является ес­тественной, обуславливается обособленностью выполнения установленных функций. Типично японская система управ­ления предполагает наличие системы взаимных обязательств. Культивируется ответственность всех за результаты общего труда и за деятельность конкретного работника.

2.7. Характер контроля. Наличие единоличной ответ­
ственности в типично американских компаниях обуславлива­
ет необходимость явного и четкого контроля соблюдения
установленных инструкций и достижения оценочных показа­
телей деятельности. Коллективная ответственность, харак­
терная для японских компаний, делает нецелесообразным
контроль деятельности каждого отдельного работника.

50

Глава 1 Введение в менеджмент

Результаты работы группы обеспечиваются за счет взаимо­помощи и поддержки.

2.8. Форма власти. Характерной формой власти для типично американских компаний является власть, определя­емая занимаемой должностью. На японских предприятиях власть основывается на личном авторитете. Подчинение до­стигается за счет понимания работником целесообразности следования рекомендациям наставника, руководителя в силу его опыта, более высокого уровня квалификации и знаний.

2.9. Схема выработки и принятия решения. Единоличное принятие решений в типично американских компаниях обус­лавливается системой личной ответственности. Важным фак­тором эффективной работы в длительно существующих группах является хороший морально-психологический кли­мат. Поэтому внутригрупповое согласие в типично японских компаниях достигается путем длительных согласований. Решение принимается на основе консенсуса.

2.10. Характер общения. Для типично американских
компаний характерна низкая интенсивность общения, в
основе которой лежит индивидуализм. На типично японских
предприятиях интенсивное общение является залогом успеш­
ности принимаемых решений. Поэтому формирование усло­
вий для общения — важная задача администрации.

2.11. Внутригрупповое взаимодействие. В типично амери­
канской компании конкуренция считается необходимой и
полезной. Выявление лучших и ориентация остальных на их
достижения - основа внутригруппового взаимодействия. В
типично японских компаниях внутригрупповая конкуренция
считается опасной и вредной для социально-психологическо­
го климата коллектива.

3. Организация и стимулирование труда

3.1. Время работы В типично американской компании любая сверхурочная работа рассматривается как результат недостатков в организации труда. Существуют жесткие огра­ничения в ее использовании. В типично японских компаниях сверхурочная работа рассматривается как положительное явление, форма проявления лояльности к организации.

3.2. Стиль управления. В типично американской компа­нии четкая регламентация функций способствует развитию

15. Система управления предприятием...

51

элементов авторитарного управления — указания и надзор за их исполнением. В типично японских компаниях у работ­ника воспитывается внутренняя потребность трудиться на благо компании — «семьи», от процветания которой зави­сит личное благополучие. В этих условиях более приемлем стиль консультирования.

3.3. Объект стимулирования. В типично американских компаниях индивидуализм работников накладывает отпеча­ток на системы стимулирования труда. Критерием стимули­рования являются индивидуальные результаты работника. В типично японской компании считается, что эффективность и производительность каждого — результат совместной ра­боты. Работник оценивается по результатам групповой рабо­ты и по вкладу в работу группы.

3.4. Мотивационная направленность. В типично амери­канских компаниях системы стимулирования персонала ори­ентированы на прагматический, амбициозный тип мотива­ции. На типично японском предприятии администрация принимает активное участие в воспитании персонала, фор­мировании мотивов его трудового поведения, ориентиро­ванных на обеспечение общего благополучия.

3.5. Система оплаты труда. В типично американских компаниях системы оплаты ориентированы на результаты индивидуального вклада. Распространены система индиви­дуального премирования и доплаты за индивидуальную эффективность труда. В типично японских компаниях опла­та труда согласуется с системой «пожизненного наема» и существенно зависит от выслуги лет.

3.6. Социальная политика. На типично американском предприятии социальная политика не носит целостного ха­рактера. Характерна активная борьба за обеспечение соци­альных гарантий. Большую часть социальных гарантий типично японские компании берут на себя добровольно, считая такой подход важным для формирования результа­тивности труда персонала и формирования его привержен­ности компании.

3.7. Профсоюзы. В США профсоюзы являются орга­нами, обеспечивающими защиту интересов трудящихся,

Глава 1. Введение в менеджмент

объединенных работой в отрасли или в нескольких отраслях. Членом профсоюза может стать любой работник. В Японии на крупных предприятиях получили распространение так называемые компанейские профсоюзы, создаваемые на базе одного предприятия. Они объединяют только постоянных работников различной квалификации. Руководители проф­союзов избираются из числа самих работников.

Пропаганда японского опыта управления, интеграция и взаимозависимость экономик обусловили формирование в странах Западной Европы и Америки компаний нового типа системы управления. Уильям Оучи называет такой тип управления «Z».

Систему управления в компаниях типа «Z» характери­зует отказ от принципов индивидуализма. Основными ее чертами являются следующие:

1. Длительный наем работников.

2. Достаточно длительный период оценки деловых качеств персонала и продвижение по службе.

3. Продвижение по службе не всегда соответствует сту­пеням иерархической лестницы.

4. Универсальность квалификации работника.

5. Коллективный подход к выработке и принятию ре­шений.

6. Групповая ответственность.

7. Сочетание явных и неявных методов контроля в соответствии с решаемыми задачами.

8. Отсутствие жесткой регламентации, поощрение ини­циативы.

9. Целостная система социального обеспечения работ­ников.

10. Интенсивное вертикальное и горизонтальное об­щение.

11. Сглаженность ранговых различий.

12. Доверительные, товарищеские отношения с руко­водством.

13. Забота о формировании здорового социально-пси­хологического климата в коллективе.

14. Культивирование организационной культуры, чув­ства приверженности организации.

ГЛАВА 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

В условиях жесткой рыночной конкуренции планирова­ние следует рассматривать в качестве важнейшего инстру­мента эффективности работы торговой организации. Целост­ная система планирования позволяет:

- оптимизировать использование имеющихся ограни­ченных ресурсов;

- скоординировать деятельность персонала в направле­нии единых целей организации;

- осуществлять эффективный контроль.

Грамотное планирование является необходимой состав­ляющей квалификации менеджера любого уровня, вне зави­симости от размера торговой организации, в которой он работает. Планирование представляет собой вид управлен­ческой деятельности, обеспечивающий концентрацию усилий организации на наиболее перспективных направлениях дея­тельности. Процесс планирования включает в себя следую­щие этапы.

1. Анализ сложившихся условий функционирования организации.

2. Составление прогноза их развития на планируемый период.

3. Определение целевого состояния бизнеса (положения, которое целесообразно занять организации в планируемом будущем).

4 Планирование путей его достижения. Требования рынка и современные информационные тех­нологии способствовали повсеместному внедрению в практику

54 Глава 2 Планирование деятельности торговой организации

планирования нового направления, получившего название стратегического. В 80-е годы стратегическое планирование занимает одно из ведущих мест в менеджменте организаций развитых стран. Министерство экономического развития и торговли рассматривает программы внедрения системы стра­тегического планирования в числе приоритетных направ­лений реформирования менеджмента отечественных пред­приятий.

Стратегическое планирование (strategic planning) пред­полагает формулирование оптимальной стратегии органи­зации, исходя из прогнозируемых изменений внешней сре­ды. Стратегическое планирование представляет собой про­цесс определения целевого состояния бизнеса и путей его достижения на основе прогнозирования возможностей и ре­сурсов организации. Отличительным признаком стратеги­ческого планирования является выбор базы планирования. В традиционных схемах расчет плановых показателей стро­ился на сложившихся тенденциях развития внешней и внут­ренней среды. Современный подход предполагает проекти­рование плановых решений с учетом модели состояния среды в будущем.

Система стратегического планирования включает в себя разработку долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных и оперативных планов развития. Небольшие размеры боль­шинства предприятий торговли и динамично изменяющаяся внешняя среда их функционирования определяют горизонт долгосрочного планирования отрасли — не более 2 лет, среднесрочное охватывает период от 1 до 2 лет, краткосроч­ные планы разрабатываются на период до года. Оператив­ное планирование предусматривает разработку текущих планов работы на несколько дней и недель.

Содержание и характер распределения функций пла­нирования определяются размером торгового предприятия. На небольших предприятиях торговли эта работа ведется линейными руководителями, прошедшими специальную подготовку. Стратегические ориентиры определяются руко­водителем предприятия. Координируют разрабатываемые пла­ны и определяют методическое обеспечение либо сам дирек-

2. 1. Основы стратегического планирования

55

тор, либо его функциональные специалисты (бухгалтер-экономист, экономист, менеджер-аналитик, маркетолог). На крупных предприятиях торговли создается специализиро­ванные подразделения — плановые отделы, службы плани­рования, центры стратегического планирования. Их персо­нал делится на две группы: наиболее квалифицированная часть — специалисты, обеспечивающие стратегическое мыш­ление организации. Технические работники (примерно 30% штата отдела) осуществляют сбор и обработку информа­ции, ведение документации и составление отчетности.

Распределение функций при традиционной схеме пла­нирования по уровням управления может быть следующим. Высшее звено осуществляет принятие стратегических реше­ний, контроль выполнения планов подразделениями. Сред­нее и нижнее звенья управления собирают необходимую информацию стратегического характера. На этом уровне ведется согласование проектов планов с вышестоящими под­разделениями, осуществляется оперативное планирование работы структурных ециниц. При определенных условиях целесообразно внедрение децентрализованных схем плани­рования, предполагающих включение в сферу ответствен­ности по выработке стратегии функциональных и опера­ционных менеджеров. Из руководителей линейных и функ­циональных служб могут создаваться целевые группы планирования.

Процесс стратегического планирования осуществляет­ся в несколько этапов. Его схема представлена на рис. 2.1.

Процесс стратегического планирования начинается с анализа внешней и внутренней среды организации. Ана­лиз внешней среды представляет собой процесс формирова­ния информационной картины внешнего окружения, рас­крывающей возможности и риски для организации. Для получения устойчивых конкурентных преимуществ пред­приятия торговли вынуждены ориентировать свое товар­ное предложение и технологию продаж на определенные сегменты рынка (целевые сегменты). Поэтому мониторинг внешней среды осуществляется с учетом специфики их по­требностей.

На первом этапе определяется система факторов прямо­го и косвенного воздействия на работу организации. На их основе формируется система показателей оценки. Анализи­руя внешнюю среду, внимание целесообразно сосредоточить на следующих направлениях:

I. Рынок покупателей товаров и услуг. Результаты его анализа определяют направление развития бизнеса. Ключе­вая информация должна дать ответ на следующие вопросы:

- Кто наши покупатели?

- Что они хотят купить?

- Почему они хотят купить?

- Сколько они хотят купить?

- Какие условия приобретения товаров соответствуют их потребностям?

2. 1. Основы стратегического планирования

57

Источником информации являются покупатели, экс­перты, специалисты организации, средства массовой ин­формации, статистические органы и специализированные фирмы. В качестве методов исследования наиболее инфор­мативными являются: интервьюирование и опросы по­купателей, заполнение покупателями опросников, разме­щаемых в торговом зале, исследования фокус-групп, ин­формация, получаемая на основе прямого маркетинга, контент-анализ и другие методы изучения материалов, опубликованных в печати и размещенных в Интернете, методы экспертных оценок. Формируемая база данных должна включать: перечень и характеристики рынков, находящихся в зоне интересов организации. Анализиру­ются структура их потребления и факторы, оказывающие влияние на процесс принятия решения о покупке. В каче­стве показателей оценки потребительского рынка можно использовать: демографические и экономические характе­ристики населения (например, пол возраст, среднедушевой доход семьи), структуру потребления, показатели, отража­ющие покупательские предпочтения (цена, качество), стиль жизни, психографию потребления, объем и структуру покупок, потенциальный спрос. Разрабатывается картоте­ка потенциальных оптовых покупателей, в которой отра­жается история взаимоотношений: даты проведения пере­говоров, требования, причины отказа от покупки, перс­пективы сотрудничества и проч.

2. Рынок товаров и услуг. Анализ этой группы фак­торов необходим для отбора наиболее перспективных по­ставщиков и планирования новых видов услуг, предостав­ляемых торговой организацией. Эта группа факторов представлена показателями, характеризующими: динамику объема розничного товарооборота в регионе в разрезе отдельных групп товаров, ассортимент товаров и услуг, соответствующих товарной специализации предприятия, жизненные циклы товаров и услуг, сезонность продаж, новые товары и услуги, в реализации которых может быть заинтересована организация, их потребительские свойства, функциональные возможности, дизайн, тенденция изменений и усовершенствований. Анализируется динамика среднего

58 Глава 2. Планирование деятельности торговой организации

уровня цен и размера ценового диапазона по наблюдае­мым группам товаров.

3. Рынок поставщиков. Анализ должен дать характери­
стику потенциальных поставщиков организации: производи­
телей, дистрибьюторов, предприятий оптовой торговли, из­
менений, происходящих на данном рынке. К исследуемым
параметрам поставщиков относятся: специализация и ее
соответствие специфике работы организации, готовность
адаптироваться к требованиям предприятия, география раз­
мещения, формы взаимодействия с торговлей, имидж на
рынке, надежность и обязательность, условия продажи,
доставки и возврата товара, цены, предоставляемые льго­
ты и скидки, качество и потребительские свойства предла­
гаемых товаров, перечень и условия предоставления допол­
нительных услуг, упаковка, фасовка, рекламная поддержка.
Анализируются также поставщики оборудования, техни­
ческих средств, инвентаря, упаковочных материалов, тары,
всего того, что необходимо предприятию торговли для осу­
ществления повседневной деятельности.

4. Технологии. Анализируются достижения в области организации торгово-технологических процессов, инфор­мация о нововведениях в области технологий продаж, ин­форматики, транспортировки, хранения, упаковки, органи­зации обслуживания, обеспечения сохранности товаров. Рассматриваются перспективы их внедрения в условиях работы торговой организации. Собирается информация о направлениях совершенствования технических средств, обо­рудования.

5. Финансовые рынки. Формируется база данных о ха­рактеристиках потенциальных инвесторов, инвестиционный климат и инструменты размещения резервов денежных ак­тивов.

6. Трудовые ресурсы. Цель анализа - выявление наиболее перспективных рынков труда. Исследуются основные харак­теристики сегментов рынка труда: соотношение спроса и пред­ложения, емкость и структура предложения (половозрастная, профессиональная), качественный состав (образование, опыт), цена, особенности инфраструктуры рынка труда и проч.

2. 1. Основы стратегического планирования

7. Механизм государственного регулирования деятельно­сти предприятий торговли. Анализируются акты законода­тельных и исполнительных органов власти, регулирующих деятельность торгового предприятия в рамках выбранного направления: налоговое и трудовое законодательство, зако­нодательные акты, касающиеся поддержки предприниматель­ской деятельности и малого бизнеса в частности, социаль­ной защищенности населения, охраны труда и здоровья трудящихся, защиты прав потребителей, экологии, ценооб­разования, инвестиционной и налоговой политики и проч. Изучается работа государственных и частных институтов, обеспечивающих из реализацию.

8. Конкуренция. Относится к числу наиболее значимых факторов работы торговой организации. Информация о кон­курентах дает возможность определить рыночную нишу при выборе специализации торговой деятельности. В процессе анализа устанавливается перечень наиболее значимых кон­курентов, собирается информация по таким параметрам, как история развития, цели и стратегии, сильные и слабые сто­роны, занимаемое положение на рынке, имидж, ассортимен­тная и ценовая политика, технологии, результаты деятель­ности и проч.

9. Среда кооперирования. Цель анализа — выявление функциональных направлений внешнего взаимодействия и подбор наиболее перспективных партнеров. Для этого в разрезе специализированных видов деятельности анализиру­ются характеристики и условия работы организаций, оказы­вающих посреднические услуги, готовность к сотрудниче­ству на предлагаемых предприятием условиях.

10. Информационная среда. Внешняя информационная
среда бизнеса представлена средствами массовой информа­
ции, формирующими общественное мнение в отношении
бизнеса вообще и выбранного организацией направления
деятельности в частности. Анализируются мнения, точки
зрения о товарах, самих организациях, способные оказать
влияние на развитие бизнеса. Изучаются социально-психо­
логические факторы, факторы культуры и национальных
особенностей потребления, отражаемые в печати, радио, на
телевидении, в сети Интернет.

60 Глава 2. Планирование деятельности торговой организации

11. Международная среда. Включает в себя анализ фак­торов, определяющих функционирование организации на международных рынках: политика государства по защите интересов национального бизнеса, особенности бизнеса в торговле и его конкретных направлений, сложившиеся в отдельных странах. Исследуется информация о работе от­дельных зарубежных торговых компаний, взаимодействие с которыми представляет интерес или может оказать влияние на деятельность организации.

Следующей важной составляющей стратегического пла­нирования является анализ внутренней среды организации. Анализ внутренней среды представляет собой процесс изучения совокупности внутренних элементов организации, позволяющий выявить ее слабые и сильные стороны, а также внутренние резервы развития. Цель анализа — оценка состояния и эффек­тивности использования ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Анализ ведется по следующим направлениям:

1. Менеджмент организации. Анализируется действую­щая на предприятии система управления: организационная структура предприятия, распределение полномочий и ответ­ственности, организация и эффективность работы аппарата управления, основных управленческих подсистем, результа­тивность работы ключевых менеджеров. Оценивается жест­кость системы управления, эффективность действующих регламентов.

2. Продажи. За последние два-три года в разделе товарных групп и отдельных товаров исследуются ежеднев­ные, еженедельные и ежемесячные объемы продаж, число покупок, средняя стоимость одной покупки. Анализируются факторы динамики показателей и причины ее изменения.

3. Товары и услуги. Анализируется широта и глубина ассортимента предлагаемых товаров, его характеристики, потребительские свойства, соответствие существующему спросу. Товарные запасы, товарооборачиваемость, факты и причины отсутствия товара в торговом зале, отношение покупателей к ассортиментной структуре. Более детально анализируются товары-представители, определяющие воспри­ятие торговой организации покупателем.

2.1. Основы стратегического планирования

Ы

4. Маркетинг. Дается описание основных составляю­щих стратегии маркетинга. Приводятся сведения о ценооб­разовании (факторы), восприятие цены покупателем, кана­лы сбыта товаров (типы и степень их разветвленности), формы и мероприятия по активизации продаж и продвиже­нию товаров, исследования потребительского рынка, их бюджет, организация внутримагазинной рекламы, реклам­ных мероприятий. Дается описание методов и мероприятия по формированию имиджа организации, связей с обществен­ностью и средствами массовой информации.

5. Информация. Оценивается эффективность информа­ционной системы, ее сильные и слабые стороны. Механизм регулирования информационных потоков. Уровень автома­тизации информационных процессов. Информационные тех­нологии. Материально-техническое и кадровое обеспечение.

6. Технологии и организация торгово-технологических процессов. В разрезе звеньев торгово-технологического про­цесса анализируются сильные и слабые стороны работы организации в следующих областях:

6.1. Закупки. Информация собирается в разделе отдель­ных поставщиков. Анализируются объем и структура поста­вок, условия доставки, надежность, полнота и своевремен­ность исполнения поставщиком взятых на себя обязательств, предоставляемые дополнительные услуги, ценовая политика и размер цен, условия оплаты, система льгот и скидок, ско­рость исполнения заявок, реализация условий возврата то­вара, помощь, оказываемая в продвижении товара, формы сотрудничества.

6.2. Доставка. Анализируются способы доставки това­ров, их эффективность. Формируется база данных о транс­портных организациях, осуществляющих доставку товаров в магазин: имидж, характеристика транспортных средств, организация работы, четкость, качество и своевременность исполнения условий доставки, тарифы, потери и их возме­щение. При доставке товара собственным транспортом ана­лизируются качество, затраты на эксплуатацию и эффектив­ность его работы.

6.3. Приемка, хранение и подготовка товаров к реализа­ции. Приводится перечень технологических операций, и дается

62 Глава 2. Планирование деятельности торговой организации

оценка эффективности их организации, технического обеспече­ния, выявляются узкие места, анализируется информация о сохранности товаров, выявляются недостатки в ее обеспечении. 6.4. Организация и технология обслуживания покупателей. Дается характеристика дизайна и размещения оборудования в торговых залах, обоснование принятого уровня обслуживания покупателей. Оценивается эффективность применяемых форм и методов обслуживания, выявляются их недостатки. Анали­зируются соответствие методов мерчендайзинга современному уровню, соблюдение персоналом установленных правил и требований к обслуживанию покупателей, жалобы и претен­зии посетителей. Собирается информация об оценках поку­пателями качества обслуживания. Анализируется организа­ция дополнительных услуг.

7. Кадровый потенциал и условия труда. Дается харак­теристика персонала организации в разрезе факторов, опре­деляющих конкурентоспособность торговой организации на рынке. Оценивается половозрастная структура работников. Соответствие квалификации торгово-технологическим тре­бованиям и уровню обслуживания покупателей. Условия труда, соблюдение требований техники безопасности, нор­мативы производительности и их выполнение, дисциплина труда. Эффективность и мотивация персонала. Отношение персонала к действующей системе стимулирования, ее недо­статки. Текучесть кадров, в том числе ведущих специалис­тов; проблемы, связанные с перегрузками, стрессами; жало­бы и недовольство персонала; морально-психологический климат в коллективе; конфликтные ситуации и пути их разрешения; эффективность группового взаимодействия.

8. Материально-техническое обеспечение. Проводится анализ состава оборудования. По арендуемым основным фондам оцениваются условия аренды. Приводятся сведения о стоимости, качественных характеристиках, физическом и моральном износе основных фондов, их соответствии уста­новленным требованиям, оценивается эффективность исполь­зования. Приводятся сведения об оснащении рабочих мест.

9. Финансы. Дается описание системы управления финан­сами организации. Источники формирования, эффективность

2.1. Основы стратегического планирования

63

использования финансовых ресурсов, проблемные области. Отношения с кредиторами, банком, дебиторами. Издержки обращения, ресурсосберегающие мероприятия.

10. Организационная культура. Приводится перечень декларируемых организационных ценностей, регламенти­рующая документация, перечень мероприятий, обеспечива­ющих формирование организационной культуры, соответ­ствие поведения персонала требованиям организационной культуры.

Анализ и систематизация информации о состоянии и динамике развития внешней и внутренней среды являются информационной базой для формулирования логики разви­тия событий. Это позволяет сделать прогноз на планируемый период времени. Методы прогнозирования определяются спецификой торгового предприятия и условиями его функцио­нирования. В современных рыночных условиях преобладают сценарные методы прогноза. Сопоставление прогнозных по­казателей лежит в основе определения целевого состояния бизнеса. Реализация данного этапа стратегического планиро­вания связана с принятием решений по определению направ­ления развития организации. Прежде всего определяется ос­новная, наиболее общая цель организации — ее миссия (кон­цепция бизнеса). Она обусловливает специфику стратегических и тактических целей.

Миссия является своеобразным кредо организации и утверждается высшим руководством. Миссия, или концепция бизнеса, представляет собой идеологическую базу менеджмен­та организации, декларирующую ее уникальное предназначе­ние, высшие ценности и основополагающие цели функциони­рования. Важность формулирования концепции бизнеса обуславливается следующим:

1. Концепция бизнеса отражает статус организации в мире бизнеса, является обобщением содержания ее бизнеса.

2. Провозглашенная концепция бизнеса повышает эф­фективность информационных коммуникаций организации с внешней средой, способствует ее узнаваемости внешним окружением.

3. Миссия служит средством мотивации персонала, стимулирует его развитие и координирует усилия в направ­лении общеорганизационных ценностей.

64 Глава 2. Планирование деятельности торговой организации

4. Улучшает взаимопонимание между администрацией и персоналом.

5. Формирует условия для отождествления работников с организацией.

6. Является наглядной формой демонстрации социаль­ной роли и ответственности организации за результаты ее деятельности.

Поиск миссии локализуется в областях, где сосредоточе­ны высшие ценности организации: товар — услуга, рынок — покупатель, социальная роль — персонал. Наиболее часто в формулировку миссии включаются одно или несколько положений, на которых организация намерена сфокусиро­вать внимание. К ним относятся:

1. Ключевые направления и условия деятельности, при­оритетные ценности, наиболее важные виды деятельности и задачи, формы торговли, основной ассортимент реализуе­мых товаров и услуг, их особенности, обслуживаемые сег­менты рынка, специфика организации торгово-технологи-ческих процессов.

2. Особенности внешней среды, влияющие на рабочие принципы организации.

3. Культура организации, особенности кадровой поли­тики, особенности взаимодействия персонала внутри пред­приятия, ключевые ценности и характеристики персонала, психологический климат в коллективе.

4. Социальная ответственность за наиболее важные, с точки зрения администрации, направления - повышение уровня жизни населения, решение определенных проблем экологии, обеспечение здоровья и безопасности населения, гарантии качества товаров и услуг, создание новых рабочих мест, поддержка малоимущих граждан, социальная защита работников предприятия, профессиональная ответственность за качество взаимодействия на рынке.

Формулировка должна быть проста в изложении и удобна для восприятия. Она может быть развернутой и краткой. В табл. 2.1 приведено несколько примеров кратких формулировок миссий наиболее известных торговых фирм и предприятий массового обслуживания.

2.2. Цели и стратегии развития торговой организации 65

Таблица 2.1

Примеры формулировок миссии организации

Наименование организации	Краткая формулировка миссии
Mrs. Fields' Cookies	Продавать абсолютно свежую, теплую выпечку, чтобы создавалось впечатление, будто вы зашли ко мне домой и застали меня за тем, что я вынимаю ее из духовки
McDonald's	Предложение ограниченного меню горячей и вкусной пищи при быстром обслуживании в доброжелательной атмосфере чистого ресторана и низких ценах
Marks & Spencer	Предложение массовому потребителю со средним достатком первоклассных товаров повседневного спроса
Бюргер Кинг	Предоставление недорогой, быстро приготовленной пищи
Long John Silver's	Быть самой лучшей американской сетью ресторанов быстрого питания. При каждом посещении мы предоставим нашему гостю быстро, вежливо и в дружелюбной манере очень вкусную пищу из рыбы, морепродуктов и цыплят
Wal-Mart	Всегда низкие цены
Marriott Hotels	Предоставление услуг по размещению и обслуживанию, с целью создания прочного, длительного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, сотрудниками, акционерами и обществом

Миссия определяет границы принятия решений персо­нала всех уровней. Поэтому она публично провозглашается и оформляется специальным документом — декларацией о миссии.