Поняття, види та фактори руху персоналу

Під рухом персоналу в межах або за межі підприємства варто розуміти зміну працівником територіального розміщення чи характеру робочого місця для постійної роботи. Остання об­ставина відрізняє рух персоналу від зміни робочих місць у рам­ках організації праці, коли протягом зміни робітник може бути зайнятий послідовно на двох і більше робочих місцях для повні­шого завантаження, зниження монотонності праці тощо. Отже, зміна робочого місця, як зовнішній прояв процесу руху персоналу, супроводжується, як правило, зміною підприємства, структурного підрозділу, робочого місця в межах структурного підрозділу, професії (спеціальності), посади, категорії або необ­хідної кваліфікації працівника (розряду). Рух персоналу може бу­ти обумовлений змінами в змісті трудових процесів у межах ро­бочого місця (посади), які є наслідком змін у техніці, технології, поділі праці та його організації. До працівника, який виконує трудові процеси, висуваються нові вимоги, що примушують його або підвищувати свою кваліфікацію, або поступитися місцем ін­шому працівникові. Крім того, рух персоналу може бути обумовлений законом пе­реміни праці, а також необхідністю підвищення мобільності кадрів або зниження монотонності праці.

Виділяють такі види руху персоналу на підприємстві: плин­ність, демографічний рух (плановий) та внутрішньовиробничий рух персоналу.

Як зовнішній, так і внутрішньовиробничий рух кадрів є ре­зультатом взаємодії економічних, соціальних соціально-психоло­гічних, демографічних та інших факторів. Маючи різну природу, вони різняться структурою мотивів, ступенем інформованості працівника про нове робоче місце та іншими обставинами. У ці­лому, рух персоналу викликають такі фактори:

- які виникають на самому підприємстві (організація оплати праці, умови праці5 рівень автоматизації праці, перспектива професійного зростання);

- особисті фактори (вік працівника, рівень його освіти, досвід роботи, переміна місця проживання, стан здоров'я, якість життя — рівень заробітної плати, віддаленість житла від місця роботи тощо);

- зовнішні стосовно підприємства фактори (економічна ситу­ація в країні або регіоні, сімейні обставини, поява нових під­приємств тощо).

Щодо внутрішньовиробничого руху, то він, як вже зазначало­ся, може бути міжцеховим, міжпрофесійним чи кваліфікаційним. Діапазон міжпрофесійного руху визначається диференціацією професій Діапазон кваліфікаційного руху в робітників визнача­ється диференціацією праці різної складності (кваліфікації), а у спеціалістів і службовців - диференціацією посад. Зміна квалі­фікації не завжди пов'язана зі зміною місця прикладання праці й, отже, не є в прямому значенні рухом кадрів. Такий рух характе­ризує лише зміну позиції робітника в кваліфікаційній ієрархії ро­бочих місць.

117. Потреби людини як провідна ланка мотивації персоналу, їх класифікація.

Потреби — це те, що неминуче виникає та супроводжує лю­дину в процесі її життя, те, що є спільним для різних людей, і ра­зом з тим виявляється індивідуально в кожної людини. Потре­би — це відчуття фізіологічного, соціального або психологічного дискомфорту, нестачі чогось, це необхідність у чомусь, що по­трібне для створення та підтримання нормальних умов життя й функціонування людини.

Більшість потреб періодично поновлюються, але при цьому вони можуть змінювати форму свого прояву, рівень значущості для людини. Величезна роль потреб полягає в тому, що вони спонукають людей до дії, тобто породжують інтерес до певної цільової діяль­ності. Намагаючись задовольнити свої потреби, людина вибирає свій напрям цілеспрямованої поведінки. Виконання певної тру­дової функції — один зі способів такої поведінки. Характер по­ходження потреб досить складний, але в їхній основі лежать дві визначальні причини. Перша має фізіологічний характер, тому що людина як жива істота потребує певних умов і засобів існу­вання, друга є результатом суспільних умов.

За умови, що зміст потреби та можливість її реалізації усвідом­люються людиною, вони набирають форми інтересу до різнома­нітних благ. Термін «інтерес» має латинське походження та озна­чає «мати значення», «важливо». Певні інтереси обумовлюють появу спонукальних дій, мотивів.

118. Права, обов’язки й відповідальність керівника служби персоналу.

Відповідальність за реалізацію кадрової політики на підприємстві в першу чергу покладається на керівника кадрової служби це регламентується досить широким спектром професійних прав та обов'язків, а саме:

1. Очолювати роботу із забезпечення підприємства працівниками потрібних професій, спеціальностей і кваліфікації згідно з рівнем та профілем отриманої ними підготовки і ділових якостей.

2. Керувати розробкою перспективних і річних планів комплектування підприємства персоналом з урахуванням перспектив його розвитку, змін складу працюючих внаслідок впровадження нової техніки та технології, механізації і автоматизації виробничих процесів, а також пуском нових виробничих об'єктів.

3. Вирішувати питання найму, звільнення та переведення працівників, контролювати відповідність посади, яку вони займають наявному рівню освіти та кваліфікації.

4. Забезпечувати розміщення молодих фахівців згідно з одержаною в вищих навчальних закладах професією та спеціалізацією. Спільно з керівниками підрозділів і громадськими організаціями здійснювати проведення їх стажування й виховної роботи.

5. Систематично вивчати ділові якості та інші індивідуальні особливості працівників підприємства з метою підбору кадрів на заміщення вакантних посад, контролювати створення та поповнення кадрового резерву.

6. Брати участь в організації підвищення кваліфікації працівників, зарахованих до резерву, підготовці їх до роботи на керівних посадах.

7. Брати участь в розробці процедури атестації працівників, визначати коло працівників, які підлягають черговій та повторній атестації, забезпечувати підготовку необхідних документів, сприяти реалізації рекомендацій атестаційної комісії.

8. Організовувати своєчасне оформлення документації щодо прийому, переведення й звільнення працівників згідно з трудовим законодавством, положеннями, інструкціями і наказами керівника підприємства.

9. Вести облік особового складу підприємства, заповнювати та зберігати згідно до вимог діючого законодавства трудові книжки працюючих на підприємстві.

10. Забезпечувати підготовку документів, необхідних для призначення пенсій і соціальних виплат працівникам підприємства та їх сім'ям, проводити своєчасне надання їх в органи соціального забезпечення.

11. Організовувати розробку та реалізацію заходів, спрямованих на вдосконалення управління персоналом на основі широкої автоматизації та механізації діяльності кадрової служби.

12. Контролювати діяльність інспекторів з кадрів, керівників підрозділів щодо своєчасного та правильного виконання наказів, розпоряджень, постанов, ухвал адміністрацій підприємства в сфері кадрової політики.

13. Організовувати заходи щодо вдосконалення форм і методів роботи з кадрами. Аналізувати причини плинності кадрів. Надавати керівництву пропозиції щодо усунення виявлених недоліків та забезпечення стабільності колективу.

14. Організовувати табельний облік працівників, розробляти графік відпусток та контролювати його додержання, аналізувати стан трудової дисципліни та виконання правил внутрішнього трудового розпорядку в підрозділах підприємства.

15. Забезпечувати підготовку необхідної звітності з персоналу та кадрової роботи і контролювати своєчасність надання цих документів до відповідних міністерств, відомств, комітетів.

119. Правила внутрішнього трудового розпорядку як засіб регулювання робочого часу в конкретній організації.

Трудовий розпорядок на підп­риємствах, в установах, організа­ціях визначається правилами вну­трішнього трудового розпорядку, які затверджуються трудовими колективами за поданням влас­ника або уповноваженого ним ор­гану і профспілкового комітету на основі типових правил.

Для працівників здебільшого установлюється п’ятиденний ро­бочий тиждень з двома вихідними днями. За п’ятиденного робочого тижня тривалість щоденної ро­боти (зміни) визначається прави­лами внутрішнього трудового ро­зпорядку або графіками змінно­сті, які затверджує власник або уповноважений ним орган за по­годження з профспілковим комі­тетом підприємства, організації з додержанням установленої зако­нодавством тривалості робочого тижня.

На тих підприємствах і в орга­нізаціях, де за характером вироб­ництва та умовами роботи запро­вадження п’ятиденного робочого тижня є недоцільним, установлю­ється шестиденний робочий тиж­день з одним вихідним днем. За шестиденного робочого тижня тривалість щоденної роботи не може перевищувати 7 годин при тижневій нормі 40 годин, 6 годин - при тижневій нормі 36 годин і 4 години – при тижневій нормі 24 години. П’ятиденний або шести­денний робочий тиждень встано­влюється власником або уповно­важеним ним органом спільно з профспілковим комітетом з ура­хуванням специфіки роботи, ду­мки трудового колективу і за по­годженням з місцевою Радою на­родних депутатів.

120. Правила заповнення, ведення та зберігання трудових книжок працівників в організації.

Трудова книжка є основним документом про трудову діяльність працівника. Вона призначається для встановлення загального, безперервного та спеціального стажу.

Особи, які влаштовуються на роботу, повинні подати власнику підприємства особисту трудову книжку, оформлену в установленому порядку. Особи, які приймаються на роботу вперше, отримують трудову книжку за місцем працевлаштування, при цьому власник стягує з працівника суму її вартості.

Трудові книжки зберігаються на підприємствах як документ суворої звітності. Відповідальність за ведення обліку, зберігання та видачу трудових книжок несе керівник підприємства або вповноважена ним особа (начальник відділу кадрів). Якщо в трудовій книжці заповнено всі сторінки відповідних розділів, вона доповнюється вкладишем. Відокремлений вкладиш не є дійсним, тому він підшивається до трудової книжки, у якій ставиться штамп з написом «виданий вкладиш», а також позначаються його номер і серія.

Трудові книжки та вкладиші до них заповнюються українською або російською мовами. До трудової книжки заносяться:

- ім'я, прізвище та по батькові працівника, дата народження;

- відомості про прийняття на роботу (посаду), переведення на іншу роботу (посаду), звільнення з роботи (посади);

- відомості про нагородження державними нагородами та відзнаками Президента України, заохочення за успіхи в роботі та інші подяки відповідно до чинного законодавства України;

- дані про відкриття, на які видано дипломи, використані винаходи та раціоналізаторські пропозиції, виплачені у зв'язку з цим винагороди.

Після зазначення дати заповнення трудової книжки працівник своїм підписом завіряє правильність внесених відомостей.

У розділах «Відомості про роботу», «Відомості про нагородження», «Відомості про заохочення» трудової книжки (вкладиша) чітко за датами на підставі наказів вносяться записи про прийняття на роботу, переведення на іншу роботу, звільнення з роботи, нагородження працівника, оголошення заохочення. Закреслення раніше внесених до трудової книжки (вкладиша) неточних або неправильних записів не допускається. У разі виявлення помилки вона виправляється записом, наприклад, «запис за № таким-то є недійсним, прийнято за такою-то професією (посадою)». У відповідній графі вказуються номер наказу й дата.

Трудові книжки та бланки трудових книжок є цінними документами, тому на підприємстві ведеться їхній суворий облік у Книзі обліку бланків трудових книжок і вкладишів до них та в Книзі обліку руху трудових книжок і вкладишів до них.

121. Практика використання нетрадиційних методів оцінювання претендентів на вакантні посади.

Для оцінки претендентів на вакантну посаду в апараті управління можуть використовуватись різні методи й прийоми:

- оцінка за анкетними даними, відгуками й результатами співбесіди;

- атестація у вигляді іспитів із фахових дисциплін;

- соціометричний метод (використання анкет і інтерв'ю);

- узагальнення думки трудового колективу, одержання довідок від керівника з колишнього місця роботи та від інших осіб, які добре знають претендента;

- оцінка за результатами практичної перевірки;

- бальна оцінка всієї сукупності ділових і особистих якостей атестованого;

- тестологічний метод;

- перевірка професійних навичок у центрах оцінки.

122. Практика пристосування персоналу до економічних змін у зарубіжних фірмах та компаніях.

Пристосування кадрiв до змiн на пiдприємствi, як правило, роз­глядається в двох варіантах:

а) у разі дефiциту кадрів: збiльшення робочого часу (надурочнi, робота у вихiднi днi); набiр нової робочої сили;

б) у разі надлишку кадрів: скорочення працiвникiв; скорочення робочого часу; iншi методи (скорочення заробiтної плати, соцiальних вип­лат, витрат на робочий процес тощо).

Детальніша система заходів пристосування персоналу (за їхнього надлишку) до економічних змін може містити такі чотири пункти:

1.Пристосування персоналу за постiйного складу всього персоналу та постiйного робочого часу: зниження додаткових добровiльних послуг та особливих винагород; передача найманих працiвникiв iншим пiдприємствам; вiдмова вiд стороннiх послуг i передача їх для виконання власному персоналу, скорочення iнтенсивностi праці.

2.Пристосування персоналу за постiйного складу персоналу, але зі скороченим робочим часом: скорочення часу надурочної роботи; дозвiл неоплачуваних невиходiв на роботу (наприклад, неоплачуванi вiдгули та вiдпустки); уведення неповного робочого дня.

3.Пристосування персоналу скороченням складу персоналубез звiльнень постійного персоналу: припинення найму (мiсця, якi звiльняються, не замiщаються); тимчасовi трудовi угоди пiсля закiнчення термiну дiї не поновлюються); заохочення плинностi (допомога працiвникам у пошуках роботи); припинення трудових вiдносин за згодою (як правило, з компенсацiєю); достроковий вихiд на пенсiю.

4.Пристосування персоналу звiльненнями постійного персоналу: окремi звiльнення; тимчасовi звiльнення; масовi звiльне­ння: а) з наданням допомоги в працевлаштуванні на інших підприємствах або пiдвищенні квалiфiкацiї, б) вiдповiдно до соцiального плану (наприклад, виплата компенсацiй, тимчасова виплата зарплати пiсля звiльнення), в) без соцiальних гарантiй.

Пристосування персоналу до економічних змін, наприклад, на японських пiдприємствах, якi практикують систему «пожиттєвого найму», досягається за допомогою гнучкості витрат на робочу силу, яка передбачає: наявнiсть чотирьох основних час­тин у системi оплати працi: прямих виплат (базової ставки та надбавки), побiчних виплат (компенсацiй), бонусiв (премiй), пенсiйних виплат. Винагорода доплачується до базової ставки залежно вiд доходiв фiрми. Ця система участi в доходах фiрми дає можливiсть японським пiдприємствам пристосовуватись до скорочення обсягiв продажу зменшенням виплати винагород,а не зниженням зайнятостi. Кожна японська фiрма веде переговори безпосередньо зі своїми працiвниками. Дотримання принципiв трудової моралi, яка характеризує загальноприйнятий порядок внутрiфiрмової поведінки.

Аналiзуючи заходи роботодавцiв з пристосування персоналу до змiн на пiдприємствi, ми зустрiчаємося з таким поняттям, як «трилисник»: постiйнi працiвники, тимчасовi працiвники (неповний робочий час, сумiсництво тощо), периферiйна робоча сила (субпідрядники, надомники). «Листки» вiдлiтають, починаючи з останнього.

З огляду на сучасну ситуацію в світі, все більшого значення набуває ефективне управління персоналом в період кризи. Було сформовано такі основні тенденції щодо персоналу:

• Великі і незначні скорочення

• Перегляд організаційних структур = оптимізація

• Оптимізація витрат на персонал

• Стимулювання дострокового виходу на пенсію

• Стимулювання звільнення пенсіонерів

• Перегляд заробітних плат.

Інструменти управління персоналом під час кризи:

• Підтримка лояльності до компанії та менеджменту

• Розробка та реалізація спеціальних програм оплати праці та стимулювання

• Навчання та передача досвіду, створення бібліотеки знань та інноваційних центрів.

123. Преміальне положення: структура, вимоги до побудови.

У комплексі проблем,безпосередньо пов’язаних з формуванням якісно нових мотиваційних настанов працюючих,найважливіша роль належить удосконаленню систем заробітної плати,більшість з яких передбачає преміювання персоналу за досягнення певних кількісних і якісних результатів діяльності. Обов’язковими складниками будь-якої преміальної системи мають бути:

- показники та умови преміювання;

- розміри премій;

- джерела виплати премій;

- категорії персоналу,які підлягають преміюванню;

- періодичність преміювання;

- порядок виплати премій.

Вимоги до побудови:

1.У преміальній системі,що має обов’язково охоплювати як показники,так і умови преміювання,принципово важливо розподілити навантаження між ними.

2.Необхідно надзвичайно відповідально та зважено підійти до вибору конкретних показників і умов преміювання

3.Важливо, щоб кількість показників і умов преміювання була обмеженою.

4.Також важливо,щоб показники й умови преміювання,які закладаються в преміальну систему,не суперечили один одному,а також, щоб мотиваційний вплив даних на поліпшення окремих результатів діяльності не спричиняв погіршення інших.

5.Необхідно визначити базу показників,їхню вихідну величину та передбачити технологію визначення фактичного рівня показників і умов,що дають підставу для сплати винагороди.

6.Необхідно передбачити обґрунтування розмірів премії

7.Слід врахувати напруженість показників і умов за досягнення яких виплачуються винагорода.

8.Слід внести тільки тих працівників, які можуть своїми зусиллями безпосередньо вплинути на підтримання вже досягнених чи подальше поліпшених вихідних рівнів показників преміювання.

9.Слід враховувати особливості організації виробництва та праці, характер показників преміювання, наявність відповідного обліку результатів діяльності за конкретний період.

Преміальне положення розробляється власником або вповноваженим ним органом погоджується з профспілковим комітетом і долучається до колективного договору як додаток.

124. Призначення міжгалузевих норм та нормативів.

Міжгалузеві норми та нормативи призначені для нормування однакових трудових процесів на підприємствах різних галузей виробництва. На багатьох підприємствах існують роботи, які виконують робітники однакових професій. Окремі види верстатних, слюсарних, ремонтних та інших робіт виконуються майже на всіх підприємствах різних галузей промисловості. Міжгалузеві норми та нормативи з праці розробляються відповідними науково-дослідними або проектно-технологічними організаціями з урахуванням організаційно-технічних умов і прогресивного досвіду організації виробництва та праці.

Для розуміння змісту нормативних матеріалів найсуттєвіше значення має їх класифікація за видами: нормативи режимів роботи устаткування; нормативи часу; нормативи обслуговування нормативи чисельності та нормативи підлеглості.

Нормативи режимів роботи устаткування — це регламентовані кількісні характеристики режимів роботи виробничого устаткування, що забезпечують найдоцільніше його використання нормативи призначені для визначення раціональних режимів роботи обладнання і часу машинної роботи.

Нормативи часу — це науково обґрунтовані показники затрат часу на виконання окремих елементів трудового процесу. Це найпоширеніший вид нормативів, оскільки робочий час є універсальною мірою праці і найширше вживаним об'єктом її нормування. Ці нормативи призначені для визначення норм затрат машинно-ручних і ручних роботах. Вони поділяються на такі групи: нормативи основного часу; допоміжного часу; часу підготовчо-завершальної роботи; часу обслуговування робочого місця; часу на відпочинок та особисті потреби.

Нормативи обслуговування — це регламентовані величини, які

характеризують співвідношення між кількістю персоналу, що виконує функції обслуговування певних об'єктів, та кількістю цих об'єктів. Вони використовуються для встановлення норм обслуговування, тобто кількості одиниць обладнання, робочих місць, виробничих площ та інших об'єктів, що закріпляються за одним або групою працівників. Нормативи чисельності - це регламентовані величини визначають кількість працівників певного професійно-кваліфікаційного складу, необхідну для якісного виконання одиниці або певного обсягу роботи. Ці нормативи використовуються для встановлення чисельності працівників на роботах, де її визначення інші нормативи утруднене (наприклад, чисельності конструкторів, технологів, економістів).

Нормативи підлеглості — це регламентовані величини, що визначають співвідношення між кількістю керівників та кількістю підпорядкованих їм працівників. Найчастіше вони використовуються для визначення кількості керівників первинних ланок – бригадирів, майстрів, старших майстрів, тощо.

Усі ці нормативи в основному відображають певний рівень розвитку науково-технічного прогресу та вдосконалення організації виробництва і праці.

125. Принципи вибору програмного забезпечення для вирішення різних завдань управління персоналом.

Аспекти застосування нових інформаційних технологій найчастіше торкаються вирішення питань впровадження сучасних засобів обробки інформації для аналізу, оцінки і прогнозування діяльності підприємств. Широке коло цих задач охоплює створення нових методик аналізу якісних показників із використанням персональних комп'ютерів. Безумовно, сучасний стан розвитку науки і техніки робить можливим проведення цих трудомістких розрахунків за досить короткий термін часу.

Існуючі програми, в основному, направлені на розв’язання задач обліку персоналу та управління вже набраним штатом. Функціональні можливості відносно добору персоналу обмежуються плануванням вакансій, веденням бази даних претендентів, збиранням резюме в Інтернет, забезпеченням відповідного діловодства. Такі системи ефективно розв’язують задачі обліку вакансій, резюме претендентів, планування подій, а деякі – навіть комплексної оцінки кваліфікації робітників і кандидатів і визначення кадрового плану.

Без сумніву, при оцінці персоналу математичні методи використовуються широко, і ефективний підбор і оцінка персоналу неможлива без використання математичних обчислень. Однак, оцінка якісних факторів - це надзвичайно складний процес, підданий впливу безлічі факторів, що не можуть бути виражені кількісними величинами. Якісний характер безлічі факторів, які найчастіше мають вагоме значення для підприємства, робить неможливим використання чисто математичних методів і підсилює роль людини в прийнятті рішень.

Тому, складовою частиною комплексного дослідження проблеми оцінки персоналу підприємства є використання методики експертних оцінок персоналу. Розв'язок даної задачі можливо здійснити лише за допомогою використання новітніх комп’ютеризованих програм.

126. Принципи стратегії та політики менеджменту персоналу.

Кожна фірма розробляє свої власні принципи політики менеджменту персоналу. Так, у фірмі IBM до принципів менеджменту персоналу належать такі:

— сильні переконання, цінності, культура;

— повага до особистості;

—довічна зайнятість;

— найм персоналу високого класу;

— можливості кар'єри;

— тривала підготовка;

— єдиний статус;

— система атестацій та співбесід;

— система рівнів і зарплати;

— холістичний підхід до працівників;

— участь персоналу в управлінні;

— максимальна відповідальність;

— заплановані обмеження для менеджменту;

— горизонтальні зв'язки;

— заохочення розбіжностей у поглядах.

До загальних принципів формування політики менеджменту персоналу, характерних для більшості фірм, можна віднести такі: науковість (використання сучасних наукових розроблень у сфері управління працею, кадрами та соціально-демографічними процесами для забезпечення найвищого соціально-економічного ефекту); справедливість; комплексність та системність (охоплення всіх сфер роботи з персоналом та врахування взаємозв'язку й взаємозалежності окремих її складових, економічних, організаційних, соціальних та інших видів аспектів, позитивних та негативних впливів деяких кадрових заходів тощо); послідовність; дотримання трудового законодавства; рівність і відсутність дискримінації; економічність (забезпечення окупності витрат на заходи з управління персоналом); конкретність та адресність.

З принципами формування політики менеджменту персоналу тісно пов'язані вимоги, які висуваються до менеджменту сучасного підприємства. Основними з них є такі:

1. Взаємозалежність та взаємообумовленість із функціональною стратегією менеджменту персоналу та загальною стратегією розвитку організації. У такому контексті політика менеджменту персоналу спрямована на кадрове забезпечення реалізації останньої.

2. Стабільність та гнучкість. Політика менеджменту персоналу повинна поєднувати в собі дві протилежні засади — бути досить стабільною (оскільки саме зі стабільністю пов'язані певні очікування працівника) та водночас бути досить динамічною або гнучкою (змінюватися відповідно до зміни стратегії підприємства, виробничої й економічної ситуації). Стабільними мають бути цінності, переконання й норми, що визначають поведінку працівників, а також установки поведінки роботодавців стосовно забезпечення стабільної зайнятості персоналу, а це саме ті сторони, які орієнтовані на врахування інтересів персоналу й мають відношення до організаційної культури підприємства (фірми). З огляду на цю вимогу політика менеджменту персоналу має бути зваженою та заснованою на врахуванні того, як її реалізація позначиться на поведінці працівників, до яких соціа-льно-психологічних втрат вона може призвести. У протилежному випадку, якщо політика менеджменту персоналу не буде відповідати названій вимозі, вона може бути занадто рішучою, можливо навіть на початку негуманною до працівників з використанням формального підходу, з чітким вираженням лише інтересів виробництва.

3. Економічна обгрунтованість. Формування політики менеджменту персоналу має спиратися на економічні розрахунки, які виходять з реальних можливостей організації.

4. Індивідуальний підхід до кожного зі своїх працівників та значимість ролі людських ресурсів організації.

5. Орієнтація на довготривале планування.

6. Соціальна спрямованість. Політика менеджменту персоналу має орієнтуватися на одержання не тільки економічного, але й соціального ефекту та забезпечувати належний соціальний захист працівників.

7. Активність. Політика менеджменту персоналу сучасної організації має бути спрямована на активний вплив на робочу силу в усіх фазах її відтворення. Наприклад, у фазі формування робочої сили будь-яка організація не може обмежуватися роллю пасивного споживача робочої сили, а має розширювати межі своєї діяльності в напрямі пошуку й залучення кваліфікованих працівників, забезпечувати подальший їхній розвиток у межах організації, а також закріплення на робочих місцях для тривалої зайнятості тощо.