Нормативно-правова база менеджменту персоналу

. Для того щоб система менеджменту персоналу ефективно функціонувала, потрібно мати своєчасно та в достатній кількості необх ресурси. Ресурсне забезп мен-ту персоналу представлене норм-прав та інформац базою, науково-методичним, кадровим, мат-техн і фін забезпеченням. Специфічною особливістю МП порівняно з іншими функці видами мене-у є те, що робота з людьми, пов’язана з працевлаштуванням, переведенням чи звільненням з роботи, орг оплати праці, підготовкою та підв квал, регулюванням роб часу, створ сприятливих умов праці, оцінюванням персоналу тощо, потребує чіткої регламентації прав і обов’язків усіх учасників труд відносин. Це досягається прийняттям відп законод актів держ органами влади та розробленням норм-правових і наук-метод документів (правил, положень, норм, інструкцій, рекомендацій, характеристик тощо).Невід’ємне право громадянина У на працю гарантує осн закон. Конституція У проголошує працю вільною (ст. 43). Кожен має право самостійно розпоряджатися своїми здібностями, обирати вид труд діяльності та професію, яка подобається; отримувати за свою працю з/п не нижче встановленого законодавством мін розміру; працювати в належних, безпечних і здорових умовах праці. Трудове зак-во У охоплює такі осн закони:Кодекс законів про працю (КЗпП) У. КЗпП У визначає правові засади й гарантії здійснення громадянами У права розпоряджатися своїми здібностями до продуктивної та творчої праці. КЗпП України містить такі розділи: заг пол; колективний договір; труд договір; забезпечення зайнятості вивільнених працівників; роб час; час відпочинку; нормування праці; оплата праці; гарантії й компенсації; гарантії при покладенні на працівників мат відповідальності за шкоду, заподіяну підприємству; труд дисципліна; ох праці; праця жінок; праця молоді; пільги для працівників, які поєднують роботу з навчанням; індивід труд спори; профі спілки, участь працівників в упр підприємствами; труд колектив; держ соц страх; нагляд і контроль за додержанням зак-ва про працю.ЗУ «Про зайнятість нас» визначає правові, екон й організаційні основи зайнятості нас та його захисту від безробіття, а також соц гарантії з боку держ в реалізації громадянами права на працю. ЗУ «Про колективні договори і угоди» визначає правові засади розроблення, укладення та виконання колективних договорів і угод для сприяння регулюванню труд відносин та соц-екон інт працівників і власників. ЗУ «Про порядок вирішення колективних труд спорів (конфліктів)» визначає правові й організаційні засади функціонування систе заходів щодо вирішення кол труд спорів (конфліктів); він спрямований на здійснення взаємодії сторін соці-труд відносин у процесі врегулювання кол труд спорів (конфліктів), що виникли між ними.ЗУ «Про оплату праці» визначає екон, правові та організаційні засади оплати праці працівників, які перебувають у труд відн на підставі трудового договору з підприємствами усіх форм власності та госпо-ня, а також з окремими громадянами; сфери держ й договірного регулювання оплати праці; він спрямований на забезпечення відтворюв та стимул функцій з.п. ЗУ «Про ох праці» визначає осн пол щодо реалізації конституц права громадян на ох їхнього життя та здоров’я в процесі труд діяльності; регулює за участю відповідних держ органів відносини між власником підприємства й працівником з питань безпеки, гігієни праці та виробн середовища та встановлює єдиний порядок орг ох праці в У. ЗУ «Про пенсійне забезп» гарантує всім непрацездатним громадянам У право на мат забезпечення за рахунок суспі фондів споживання наданням труд і соц пенсій. До норм-правової бази МП слід також віднести Національний класифікатор професій ДК 003:2010. Затверджено наказом Держспоживстандарту від 28 липня 2010р, метрології та сертифікації У Нормативно-правовою базою менеджменту персоналу є також документи, які розробляються та затверджуються керівництвом організації для внутрішнього використання. Правила внутр труд розпорядку, у яких фіксуються: заг пол порядок працевлаштування та звільнення працівників; головні обов’язки працівників; головні обов’язки адм роб час та його викор; заохочення за успіхи в роботі; відповід за порушення труд дисципліни. Колективний договір, який укладається між власником або вповноваженим ним органом та профспілковим чи іншим уповноваженим на представництво труд колективом органом для рег виробн, труд і соці-екон відн і узгодження інтересів трудящих, власників та вповноважених ними органів. Положення про структурні підрозділи орг — док-ти, які регламентують д-ть певних стр-них підрозділів: їхні завдання, функції, права, відповідальність, взаємозв’язки з іншими стр-ми ланками орг. Посадові інструкції - док-ти, які регламентують д-ь посад осіб і містять дані про їхні завд та обов’язки, права, відповідальність, вимоги до знань, умінь, майстерності, кваліф вимоги, взаємозв’язки з іншими виконавцями та структурними ланками.

83.Об’єкти та суб’єкти менеджменту персоналу

. Упр організацією означає упра всіма її найважл компонентами – людськими, мат-техн організац, фін ресурсами, якістю продукції, тощо. Центральним елементом в системі упр організацією виступають людські ресурси. Люди – це продуктивна сила і невід’ємна складова частина будь-якого виробн процесу. Вони працюють у всіх структурах оргї і своєю спільною працею забезпечують її існування. Саме люди, завдяки своїм знанням, здібностям, досвіду, творч потенціалу, приводять в дію всі інші ресурси орг, роблять можливим досягнення пот і страт цілей орг, забезпечують її конкурентоспроможність і пост розв. За ефе викор всіх ресурсів орг, в т людських, відповідають її менеджери. Окрім того, в великих і сер орг створюються спец підрозділи, основною сферою відповідальності яких є людські ресурси. Ці підрозділи називаються підрозділами з упр перс чи з упр людськими ресурсами. Їм менеджери делегують повноваження за широке коло питань, без вирішення яких неможливе еф викор інтел і творч потенціалу працівників орг. Суб’єктами упр перс в орг виступають:– менеджери орг – вище керівництво, менеджери серї ланки і лінійні менеджери. Для менеджера будь-якого рівня, якщо він прагне отримати найкращий результат від своїх підлеглих, управління людьми є важливою сферою компетенції.– підрозділи з упр перс (людськими ресурсами). Це спеціалізовані підрозділи, для яких практ заходи, пов’язані з упр перс, стають головним напрямком діяльності. Між вказаними суб’єктами упр існує певний розподіл сфер впливу. Так, зусилля мене-ту орг спрямовані перш за все на еф викор перс через постановку цілей, наділення повноваженнями, доступ до ресурсів, організацію процесу роботи і контроль виконання. Менеджери великих і сере орг делегують підрозділу з упр перс частину своїх повноважень, що стосуються: 1) забезпеч орг перс, який задовольняє її нагальні потреби,2) забезпеч здатності працівників до успішного виконання покладених на них проф обов’язків і досягнення цілей орг.
Це і є ключі напрямки діял-ті підрозділу з упр перс. Люди виступають суб’єктом виро-ва по відн до інших компонентів вир-го процесу і в той же час люди, а точніше людські ресурси, є об’єктом упр по відн до менеджерів, яким вони підпорядковані, і до підрозділу з упр перс. Під людськими ресурсами розуміють як окремих працівників орг, так і її структурні підрозділи – відділи, департаменти, – котрі завдяки своїм компетенціям роблять внесок у досягнення цілей орг. Об'єкт менеджменту персоналу — це широке поняття, яке охоплює організацію як єдине ціле, кожен структурний підрозділ, первинні трудові колективи, кожного найманого працівника незалежно від статусу в організації. Управління людськими ресурсами ґрунтується на визнанні вирішального значення людського фактору для бізнесу та необхідності постійного розвитку людини-працівника. Людина сприймається у всій складності своєї особистості, яка, окрім компетенцій, безпосередньо необхідних для ефективного виконання професійної діяльності, має свій світогляд, систему цінностей, уподобання, психологічні особливості і обмеження. Завдання підрозділу з управління персоналом сучасних організацій полягає в тому, щоб, спираючись на сильні сторони працівників і компенсуючи їхні обмеження, отримати максимальну віддачу від їхньої праці.

84.Об’єктивна необхідність та значення оцінювання персоналу.

Еф-ть діяльності будь-якої орг значною мірою визначається ступенем відповідності індивідів, які в ній працюють, роб місцям, які вони займають. Лише за такої відповідності орг та індивіди досягають цілей свого розвитку. Виявити ступінь відповідності індивідів вимогам їхніх роб місць можна в процесі оцінювання, яке є однією з ключ функцій МП Необх та значення оцінювання перс багатократно зростають за суч умов ринкї трансформації ек. Аналіз поведінки (діяльності) людей, оцінка їхніх ділових та осх рис стають одним з осн напрямів формування нац мен-ту, без яких неможливо забезпечити еф функціонування найціннішого виробн ресурсу — людського. Суч тенденціями розв людських ресурсів є такі: зрост попиту на кваліфіковану працю, а отже, підвищення ціни труд послуг, які вона створює; значне посилення ролі людського фактора у виро продї підприємства; перехід до стратег упр підпр-вом, який вимагає високої творчої віддачі від кожного співробітника. За цих умов перед керівниками постають такі першорядні завдання, як найкраще викор кваліфікації працівників для реалізації цілей госпо діяльності; досягнення найповнішої корисної віддачі та водночас найвищого рівня мотивації перс праці. Іншою тенденцією суч розвитку орг є швидка змінюваність зовн сер-ща, звідки випливає необх пост узгодження якісних та кількісних хара-тик перс з новими вимогами. Без цього перспективні плани орг залишаються нереалізованими, а роботодавці несуть подвійні втрати. По-перше, недостатня відповідність робітників змінюваним вимогам роб місць унеможливлює досягнення поставлених цілей підприємства. По-друге, така невідповідність веде до зниж продукт праці та мотив людей до корисної, цілеспрямованої ді-сті. Відповідною реакцією підприємств на зазначені тенденції розв людських р-сів має стати посилена увага до розробл та впровадж дієвих систем оцінювання перс. Оцінювання перс передбачає порівняння певних хар-к людини (ділових та особист якостей, труд поведінки та рез-тів роботи) з відповідними еталонами, вимогами, параметрами. Воно охоплює дві сфери д-ті працівників-поточну та перспективну. Під час аналізу пот діяльності визначається, якою мірою кожний працівник досягає очікуваних результатів праці й відповідає тим вимогам, які випливають з його посадових обов’язків. Під час планування персп діяльності визначаються потреби в розв якостей персоналу, підвищенні еластичності його потенціалу, необхідних для вирішення майбутніх завдань.Оцінювання перс відповідає об’єктивним потребам як роботодавців, так і працівників, задоволення яких дає змогу узгодити індивід та заг інтереси. Осн об’єктивними потребами підприємств в оцінюванні персоналу є: потреба в одержанні інформації для вдосконалення навичок і здібностей працівників; потреба в інформації для диференціації рівнів мат винагороди; потреба в інформації для визн індивід труд внеску та кращого викори працівника в орг. До потреб працівників у оцінюванні належать: потреби в інформації про сильні та слабкі сторони своєї діяльності; потреби в одержанні мат винагороди певного рівня, адекватної затраченим труд зусиллям; потреби в порівнянні власних здобутків з рез діяльності інших співробітників, щоб підвищити свою конкурентоспроможність. Реалізуючи ці потреби, оцінювання персоналу сприяє формуванню належного соц-психол клімату в колективі, утворенню певного стилю упр людськими ресурсами, стає однією з провідних цінностей корпоративної культури орг.

85.Об’єктивна необхідність управління спільною працею.

Спільна праця групи людей звичайно продуктивніша порівняно з працею такої ж кількості виконавців-одинаків.Засоби МП — збірне поняття, що охоплює широке коло речей, які використовуються для практичного управління людьми у сфері спільної праці: інтелект, кваліфікація, управлінські здібності суб’єктів менеджменту персоналу; фінанси підприємства; мате-техн оснащення роб місць і службових приміщень суб’єктів МП; нормативно-правове забезпечення; інформація, інформаційні системи і технології в управлінні. Переваги срыльної праці: наявність спільної мети та координація спільних зусиль щодо її досягнення; спільна праця є більш продуктивнішою та реультативнішою; сприяє взаємодії людей, Недоліки: наявність різних інтересів при спільній роботі може привести до конфліктів, результати спільнї праці необхідно розподіляти між її учасниками, в той час коли при ндивідуальній праці її результати привласнює одна людина. Поточна діяльність і розвиток будь-якої орга забезпечуються її персоналом. Чим більше людей залучено до спільної діяльності в оргї, тим складнішим і відповідальнішим є процес регулювання цієї діяльності. Навіть у малочисельній організації спільна діяльність перс є дуже розмаїтою та складною. Вона відбувається в просторі й часі, супроводжується викор різноманітних ресурсів (мат, енергетих, грошо, інформац), потребує великих витрат управлінської праці на нормування, планування, мотивацію, координацію, облік, контроль тощо. Тому лише сист підхід до регулювання спільної діяльності персоналу може гарантувати досягнення позитивного результату. Створення умов, яким би якісним не був цей комплекс заходів, ще не гарантує ефективної діяльності персоналу. Необхідно добре організувати спільну працю й контролювати перебіг виробничих і труд процесів у просторі та часі. Спільна праця великих труд колективів має бути добре спланована, уміло скерована, мало того, — вона потребує постійного нагляду та чіткого оперативного регулювання. Справа в тому, що на великих, структурно складних підприємствах виробничий процес здійснюють, забезпечують і обслуговують багато різноманітних структурних підрозділів, участь у ньому беруть сотні, а іноді й тисячі працівників різних професій, спеціальностей, рівнів кваліфікації тощо. У цьому складному процесі викор велика кількість різноманітного техноло, енергет, підйомно-транспортного та допоміжного обладнання, мат-сировинних ресурсів. Цілком природно, що така складна соціо-технічна сист час від часу дає збої з різних причин: виходить з ладу техніка, окремі працівники порушують трудову технологічну або виконавську дисципліну, хтось не з’являється на роботу через хворобу, від постачальника невчасно надходять матеріальні ресурси, енергосистема припиняє подачу струму тощо. Перелік імовірних об’єктивних і суб’єктивних причин зупинок виробництва дуже довгий. Досвідчені керівники прагнуть передбачити їх, створити необхідні матеріальні резерви, страхові запаси, утримати резервну робочу силу. Подібні заходи дають частковий ефект, але збільшують витрати на виробництво. Щоб мінімізувати витрати (якщо не усунути їх зовсім, то хоча б звести до мінімуму простої робочих місць), на підприємствах створюється система оперативного регулювання виробничих і трудових процесів. Основне її призначення — спостерігати за процесом виробництва й оперативно реагувати на всілякі порушення виробничого ритму, усувати неполадки, диспропорції, аварійні та інші небажані ситуації.

86. Об’єктивні й суб’єктивні чинники зміни потреб організації у персоналі.

Кожна орг-ія на основі розрах.встановлює необхідну чисельність персоналу. На під-ві можуть виник­нути вакансії, які треба попов­нити, або ж буде існувати нестача працівників. Існують суб'єкт. і об'єкт. чинники зміни потреб О-ції в перс-лі.

До об'єкт. чинників віднос:

- ситуація на ринку праці. Вона може різко змінитися, напр, різко зросте попит на прац-ків пе­вної професії, тоді багато конку­рентів та ін. фірм пропонувати­муть вищу зарплатню для цих фа­хівців і вони перейдуть на роботу до ін О-цій.

- Робітники досягли певного віку і вийшли на пенсію. Треба приймати на роботу нових роб-ків на їх місця. Також сюди віднос погане самопочуття, хвороби, епідемії тощо.

- Змінилося урядове регу­люв-ня та законодавство, що рег­ламентує нормативи праці, умови, режиму та оплати праці.

- Екон. умови в країні. Якщо вони змінилися на краще і О-ція прагне зб-ти к-сть виробл прод-ції, то їй варто зб-шити к-ть прац-чих.

До суб'єкт. чинників віднос:

- зміна стр-ри вир-ва, яка веде до ротації кадрів. Напр. до­дали ще один цех і туди перейшла частина існуючих робітників, то треба поповнити нестачу.

- Зміна місця положення О-ції. Нарп, в-о перенесли в ін. мі­сце, і звичайно при цьому під-во втратить майже всіх своїх прац-ків і змушена буде набирати но­вих на нов. місці. Але з ін боку – це може призвести до звільнення певної к-сті коштів (напр переї­хали ближче до сировини і спож-ча, тому зменш. витрати на тран­спортув-ня) і Перед О-цією пос­тала нова мета і для реалізації планів необх. додаткові кадри.

- Персонал не може поладити з керівником і ставить питання або ми або він. Або люди не ла­дять у колективі, не праціють як одна команда, хтось підриває процес роботи.

- О-ція прийняла рішення про випуск більш складної пр-ції, що потребує більш досвідч кад­рів. Тут О-ція виршує чи звіль­няти старих і наймати нових, чи обучати наявний персонал.

-

87. Обґрунтування економічної доцільності виведення персоналу із штату організації.

У глобальному сенсі аутстаффінг - це послуга виведення персоналу зі штату компанії. Цей сервіс дозволяє регулювати кількість співробітників компанії-замовника без зміни чисельності персоналу. Провайдер послуги стає юридичним роботодавцем для штату клієнта, а також займається кадровим діловодством, розраховує і виплачує зарпла ти, премії і податки з них, залагоджує всі трудові питання в державних органах.

За словами директора московського філіалу лізингової компанії "АНКОР" Миколи Шалаєва, потреба в подібному сервісі виникає, якщо організація має будь-які обмеження щодо чисельності персоналу або керівництво компанії прийняло рішення скоротити штат без втрати кваліфікованих кадрів. А ще з допомогою аутстаффінгу можна найняти працівників у регіонах, не відкриваючи там представництв або філій. Цей сервіс передбачає передачу будь-якої функції компанії зовнішнього провайдера. Як правило, організації приймають рішення "аутсорсити" непрофільні функції, такі як, наприклад, прибирання офісів або складів, вантажно-розвантажувальні роботи. Іноді компаніям потрібно віддавати на обслуговування деякі адміністративні функції, наприклад підготовку і відправлення документів клієнтам, здійснення технічних розрахунків тощо. "Аутсорсинг також вигідний при високій плинності кадрів і оптимізації організаційних і фінансових витрат на персонал",

Кадровий аутсорсинг робить трудові ресурси компанії більш мобільними, не збільшуючи при цьому штат підприємства. Позбуваючись від частини витрат на кадрове діловодство і бухгалтерію, компанія одержує можливість зосередитися на своєму основному бізнесі. За словами Марії Маргуліс, вигода від застосування аутстаффінгу проявляється не відразу, тому що методом простого підрахунку доходів і витрат компанії її не видно. Однак у довгостроковій перспективі ефективність цієї послуги очевидна, тому аутстаффінг такий популярний у всьому світі. Не варто забувати, що, крім зниження витрат на оплату праці, зникає і ряд непрямих витрат: оренда приміщення для розміщення нових співробітників, вартість техніки і програмного забезпечення, витратних матеріалів.

88. Обґрунтування економічної доцільності залучення персоналу з допомогою лізингових відносин.

- До економічних переваг кадрового аутсорсингу належать:

- - виключення витрат на підбір персоналу;

- - перерозподіл статей бюджету (зарплата - послуги);

- - виключення або зменшення витрат на звільнення персоналу у зв'язку із завершенням проекту;

- - збереження або одержання статусу малого підприємства;

- - зменшення витрат на компенсаційний пакет;

- - ведення спрощеної системи оподаткування;

- - використання податкових пільг;

- - економія адміністративних видатків, пов'язаних з персоналом;

- - підвищення інвестиційної привабливості підприємства у вигляді поліпшення показника продуктивності праці.

89. Облік, контроль та оцінювання результатів діяльності.

Ко­жен керівник, наділений правами планувати й організовувати ді­яльність більшого чи меншого трудового колективу, повинен оцінювати результати цієї діяльності за певний період. Без їхньо­го оцінювання неможливо запровадити на підприємстві ефектив­не заохочення працівників, а також невідомо, як виконані праців­никами встановлені для них планові завдання.

Процес оцінювання починається з обліку зробленого. Існують різні форми й методи первинного обліку результатів діяльності трудових колективів: від ручного способу запису кількості виго­товлених предметів або виконаних технологічних операцій до ав­томатизованого обліку й реєстрації даних з використанням су­часних інформаційних систем.

На промислових підприємствах серійного та одиночного ви­робництва, як правило, облік кількості та контроль якості вироб­леної продукції виконують переважно вручну контролери відділу технічного контролю. На заводах масового й безперервного ви­робництва продукції встановлюються технічні засоби контролю якості та реєстрації кількості виробів, що сходять з головного конвеєра. Зустрічаються й змішані форми, коли контроль кілько­сті продукції механізовано, а якість перевіряється робітниками на конвеєрі чи спеціальними контролерами візуально.

У структурних підрозділах апарату управління підприємств облік і контроль виконання завдань покладаються на керівників нижчого рівня управління.

Результати діяльності трудових колективів та кожного окремо­го працівника оцінюють різні суб'єкти апарату управління. Ре­зультати роботи кожного працівника оцінює його безпосередній керівник, а результати діяльності структурних підрозділів —- ті ке­рівники (служби), які встановлювали планові завдання, але у зво­ротному порядку. Наприклад, цеху місячний план виробництва встановлює планово-економічний відділ підприємства. Начальник цеху розподіляє цей комплексний план за допомогою керованого ним планово-економічного бюро між начальниками змін, старши­ми майстрами й майстрами виробничих дільниць. Усі ці керівники звітують про стан виконання планових завдань у напрямі знизу вгору. Планово-економічне бюро цеху збирає звітну інформацію, узагальнює її та передає начальнику цеху, який оцінює підсумки діяльності кожного структурного підрозділу й подає відповідну узагальнену інформацію до планово-економічного відділу, який оцінює стан виконання планових завдань кожним цехом, підпри­ємством у цілому і зведений звіт передає керівнику підприємства.

Діяльність працівників і структурних підрозділів оцінюється для порівняння фактично виконаної роботи з плановими показ­никами, визначення кращих трудових колективів, керівників і працівників, організації матеріального й морального заохочення, а також для вдосконалення планування й організації виробництва та трудових процесів.

90. Обмеження роботи в нічний час, у вихідні та святкові дні.

Робочий час є загальною мірою кількості праці. За досягнутого розвитку прод-тивних сил сус-ва його ек-ний розвиток, добробут людей повністю залежить від кількості праці кожного і загальної маси праці ек-но активного населення в цілому. Тому сус-во змушене певним чином нормувати кількість робочого часу.

При роботі в нічний час (за 22 години до 06 годин) встановлена тривалість зміни скорочується на одну годину. Робота у нічний час оплачується у підвищеному розмірі, встановлюваному тарифною угодою та колект договором, але не нижче 20 % тарифної ставки (окладу) за кожну годину роботи у нічний час (ст.108). Залучення жінок до робіт у нічний час не допускається, за винятком тих галузей народного господарства, де це викликається особливою необхідністю і дозволяється як тимчасовий захід (ст.175). Забороняється залучати працівників молодш 18 років до нічн робіт і робіт у вихідні дні (ст.192).

91. Організаційно-економічне та інженерно-технічне забезпечення ефективної діяльності персоналу.

Організаційно-економічне забезпечення охоплює:

—розроблення штатного розпису організації в цілому та її структурних підрозділів;

— формування малих і великих трудових колективів (ланок, бригад, виробничих дільниць, цехів, відділів, секторів, бюро, ла­бораторій і т. ін.);

— складання графіків змінності;

—установлення норм і лімітів витрачання всіх видів ресурсів (праці, зарплати, основних і допоміжних матеріалів, інструмен­тів, енергетичних ресурсів тощо);

—розроблення календарних графіків виробництва продукції, відвантаження її замовникам;

— складання графіків і регламентів обслуговування робо­чих місць, потокових і конвеєрних ліній, складних технічних систем;

— складання графіків планово-попереджувального ремонту устаткування;

—розроблення ефективних систем матеріального й морально­го заохочення працівників.

Інженерно-технічне забезпечення охоплює:

— проектування та конструювання виробів, технологічного
оснащення, різноманітних пристроїв, засобів механізації трудо­
містких процесів;

— розроблення технологічного процесу виготовлення продук­ції, її випробування;

— проектування та вдосконалення трудових процесів, офіснихтехнологій і процедур;

— створення й оснащення робочих місць усім необхідним для

— продуктивної роботи;

— забезпечення працівників індивідуальними й колективними засобами захисту здоров'я.

92. Організація як соціальний інститут і об’єкт менеджменту.

У менеджменті персоналу об'єктом вивчення є організація в другому значенні цього слова, тобто як соціальний інститут у всіх його проявах, але переважно у сфері економіки. Об'єктом навчальної дисципліни є також структурні підрозділи організацій та їхній персонал, окремий працівник

як посадова особа та як особистість.

Організація є юридичною особою. Усю свою діяльність вона здійснює самостійно, розраховує на власні можливості, на потенціал своїх керівників, на ініціативну, творчу працю кожного працівника.

Організації у сфері економіки створюються для спільної економічної діяльності. Спільна праця групи людей звичайно продуктивніша порівняно з працею такої ж кількості виконавців-одинаків.

Суспільство складається із сімей, а державу утворюють різноманітні організації. Кожна сім'я через своїх працездатних членів пов'язана з державою не прямо, а посередництвом організацій, у яких люди народжуються, виховуються, навчаються, працюють, з допомогою яких лікуються, відпочивають, розвиваються духовно.

Отже, можна стверджувати, що сучасна цивілізація тримається «на трьох китах»: сім'ї, організації та державі. До речі, сім'ю теж можна розглядати як маленьку організацію, а державу як су-перорганізацію.

Організація як юридична особа є основним, базовим об'єктом менеджменту. Керівники середнього рівня управління відповідають за стан справ у великих структурних частинах організації — виробництвах, виробничих комплексах, цехах. Об'єктами менеджменту на нижчому рівні управління є низові структурні підрозділи (відділи, бюро, сектори, лабораторії, виробничі дільниці, бригади тощо).

93. Основні вимоги до складу та ведення особових справ працівників підприємства.

Особова справа — це сукупність документів, які містять найповніші відомості про працівника й характеризують його біографічні, ділові та особисті якості.

Особова справа посідає основне місце в системі персонального обліку працівників. Особові справи заводяться на всіх працівників підприємства після їхнього зарахування на роботу. Спочатку до особової справи заносяться документи, що відображають процес прийому на роботу, потім — усі основні документи, які виникають протягом трудової діяльності працівника в організації.

Систематизуються особові справи в алфавітному порядку або за структурними підрозділами згідно зі штатним розписом. Справи на матеріально відповідальних осіб зберігаються окремо. Кожній особовій справі надається номер відповідно до номера в штатно-посадовій книзі. Цей номер записується й в алфавітну книгу особових справ. Особова справа складається з таких документів:

1.Особовий листок з обліку кадрів з фотографією працівника розміром 4 х 6 см.

2.Автобіографія.

3. Копії документів про освіту, науковий ступінь, учене звання, ідвищення кваліфікації.

4. Перелік наукових праць (для спеціалістів, які мають вчений ступінь та звання).

5. Різного роду характеристики чи рекомендаційні листи.

6. Документи, на підставі яких видаються накази про призначення, переведення, звільнення працівника (контракт, подання, листи про переведення тощо).

7. Копії наказів (розпоряджень) про приймання (призначення), переведення та звільнення працівника або виписки з цих наказів.

8. Матеріали проведення атестації.

9. Опис документів.

Документи особової справи ведуться протягом усього часу роботи особи в організації.

Доступ до особових справ має бути обмеженим. Вони знаходяться на особливому зберіганні на рівні із секретними документами. Як правило, особові справи зберігаються в сейфах чи спеціально пристосованих для цього шафах.

Відповідальність за зберігання особових справ несе перший керівник організації або вповноважена ними особа — начальник відділу кадрів, менеджер з персоналу, юрисконсульт, секретар.

Видаються особові справи для службового користування лише особам, коло яких визначене керівником організації.

Під час звільнення працівника особові справи передаються в архів підприємства. На новому місці роботи на працівника заводиться нова особова справа

95. Основні положення концепції людського капіталу

Світовою практикою доведено, що інвестиції в людський ка­пітал — найефективніші. Саме цим зумовлюється нова якість економічного зростання, яка утвердилась за останні десятиріччя в розвинених країнах. У Західній Європі цей компонент забезпечує близько 75 % приросту національного багатства [4, 11].

Людський капітал О. А. Грішнова розрізняє за трьома рівнями [8, 102—103]:

— на особистому рівні під людським капіталом розуміються знання та навички, які людина здобула шляхом освіти, професій­ної підготовки, практичного досвіду (використовуючи при цьому природні здібності) і завдяки яким вона може надавати цінні ви­ робничі послуги іншим людям;

— на мікроекономічному рівні людський капітал — це сукуп­ на кваліфікація та професійні знання всіх працівників організації, а також її здобутки в справі ефективної організації праці та роз­витку персоналу;

—на макроекономічному рівні людський капітал охоплює на­копичені вкладення у фонд освіти, професійної підготовки, пере­підготовки й підвищення кваліфікації, профорієнтаційні послуги, послуги центрів зайнятості, охорони здоров'я тощо. Це націона­льний людський капітал.

Інвестиції в розвиток особистості, персоналу організації, дер­жави розділяються на такі групи:

— прямі матеріальні витрати (оплата навчання населенням,витрати організацій на розвиток персоналу, витрати держави на освіту й професійне навчання тощо);

— втрачені заробітки громадян під час навчання в закладах освіти, утрати роботодавця в обсягах випуску продукції чи нада­них послуг у результаті направлення працівників на навчання, недоодержаний валовий внутрішній продукт унаслідок відволі­кання частини працездатного населення на навчання;

—моральні втрати працівників унаслідок втрати вільного часу, перенапруження та стресові ситуації під час складання іспитів, проведення атестації персоналу, зміни місця прожи­вання заради підвищення кваліфікації чи професійної перепід­готовки.

Віддача від інвестицій у людину виражається у вигляді пря­мих і непрямих матеріальних та моральних вигод. До прямих ма­теріальних вигод відносять: вищий рівень заробітків, більша мо­жливість брати участь у прибутках організації, кращі умови праці, різноманітні привілеї та пільги.

До непрямих матеріальних вигод відносять більшу можли­вість одержати додаткові інвестиції у власний людський капі­тал з боку організації. Моральні вигоди охоплюють задоволен­ня від обраної професії, доступ до цікавих видів діяльності,високу конкурентоспроможність на ринку праці, відчуття ста­більності та впевненості в майбутньому тощо. Інвестиції в людський капітал є доцільними, якщо поточна вартість майбу­тніх вигод (грошових і моральних) більша або хоча б дорівнює витратам [8, 111—112].

Дослідження засвідчили високу рентабельність початкової осві­ти. Водночас простежується стійка тенденція: чим вищий рівень підготовки, тим нижча його норма віддачі. Тому для оцінки ефе­ктивності професійного навчання персоналу необхідно викорис­товувати й інші методи. Це стосується, зокрема, визначення ефе­ктивності навчання на рівні навчального закладу, підприємства, а також на макрорівні.

94. Основні етапи розроблення та реалізації аутсорсинг-проекту.

Аутсорсинг –така форма господарських взаємовідносин, за якої роботодавець передає частину обов’язків по управлінню персоналом спеціалізованій організації (аутсорсеру), що здатна надавати високоякісні послуги, завдяки використанню сучасних новітніх технологій управл персоналом, досвіду, накопиченому при вирішенні аналог завдань, та наявністю у своєму штаті висококваліфікованих спеціалістів. 4 етапи: -предконтрактна робота, вибір провайдера, основні питання.-контактування, -виконання робіт за договором, -закінчення робіт. Вихід аутсорсинг-спеціалістів.

96. Основні процеси руху персоналу.

До основних процесів руху кадрів належать такі: уве­дення в посаду, адаптація, професійні переміщення, підвищення по службі, пониження посади, звільнення.

Уведення в посаду — це елемент одночасно руху та роз­становки кадрів, який являє собою сукупність процедур, які покликані дати людині відчуття, що її чекали, до її приходу го­тувалися, і дають змогу уникнути багатьох помилок через не­достатню обізнаність з організацією та її особливостями, зме­ншити вірогідність розчарування та передчасного звільнення працівника, а також сформувати позитивне ставлення до нових обов'язків та оточення.

Уведення в посаду здійснюється забезпеченням нового пра­цівника інформацією загального характеру у формі брошур, каталогів тощо, а також попередньої інформації про організа­цію. Кадрові служби великих організацій, як правило, прово­дять спеціальний курс загальної та спеціальної орієнтації для новачків.

Адаптація, з одного боку, означає введення особи в нове для неї предметно-речове та соціальне середовище (адаптація люди­ни до роботи), тобто це процес пізнання норм та традицій, прий­нятих на підприємстві, процес професійного навчання та пе­репідготовки, усвідомлення того, що є важливим на даному підприємстві або на робочому місці. З іншого боку, адаптація — це пристосування керівництвом підприємства умов праці та її мотивів до цілей, потреб та норм поведінки працівників (адапта­ція роботи до людини). Остання передбачає організацію робочих місць відповідно до вимог ергономіки; гнучке регулювання рит­му та тривалості робочого часу; розподіл функцій і конкретних завдань стосовно особливостей та здібностей працівників; інди­відуальні системи стимулювання тощо.

Адаптація працівника до підприємства може бути актив­ною, коли він впливає на колективні норми, цінності, форми взаємодії тощо для того, щоб змінити їх та пристосувати до своїх потреб, та пасивною, коли прагнення впливати на сере­довище немає.

Крім того, розрізняють первинну виробничу адаптацію, коли людина вперше включається в постійну трудову діяльність на конкретному підприємстві, і вторинну — коли пристосовуються працівники, які вже мають досвід професійної діяльності.

Наступним важливим процесом руху кадрів у організації є переміщення. В управлінській практиці великих компаній зустрі­чаються, як правило, три типи переміщень керівників: підвищен­ня (або пониження) посади з розширенням (або звуженням) кола обов'язків, збільшенням (зменшенням) прав та рівня діяльності; підвищення рівня кваліфікації, яке супроводжується виконанням складніших завдань і не пов'язане з підвищенням посади, але пов'язане зі зростанням заробітної плати; зміна кола завдань і обов'язків без підвищення кваліфікації, посади й заробітної пла­ти (ротація).

Не слід забувати і про такий процес руху персоналу як звільнення.

97. Основні риси програми „Магістр бізнес-адміністрування” (МВА).

Подальший розвиток системи професійно-технічної та вищої освіти в Україні має відбуватися з урахуванням позитивного віт­чизняного й зарубіжного досвіду. Так, у США програма «Магістр управління» (МВА) є основною в системі освіти керівників. Там функціонує Американська асоціація університетських шкіл біз­несу AACSB — American Assembly of Collegiate Schools of Business, що затверджує стандарти МВА. Вона має 1200 членів, зокрема 680 шкіл бізнесу, з яких 286 акредитовано в AACSB [9, 135].

До основних рис МВА в США слід віднести такі:

—фундаментальна підготовка керівника на базі вищої освіти у сфері менеджменту й бізнесу;

—магістратура — це третій рівень підготовки з одержанням академічного ступеня та практичною орієнтацією на керівництво бізнесом;

—тривалість навчання від 10 до 24 місяців, значна частина самостійної роботи;

— поєднання базових курсів з професійними спеціалізованими курсами за вибором;

—жорсткий контроль знань та успішності за допомогою залі­кових очок;

—зв'язок з практикою бізнесу, що орієнтована на самостійне прийняття рішень (ділові ігри, конкретні ситуації, робота над ре­альними проектами у фірмах);

— високий рівень професорського складу, значна частина яко­го зайнята в конкретному бізнесі або консультуванням компаній.

98. Основні якісні характеристики персоналу.

Персонал — це особовий склад організації, що охоплює всіх найманих працівників, а також працюючих акціонерів і власників.

У великих організаціях структура персоналу може бути дуже складною за кількістю різних професій, посад, рівнів кваліфікації тощо.

В організаціях промислового виробництва виділяють персонал основної діяльності (промислово-виробничий) і неосновної (непромисловий).

В Україні назви категорій персоналу стандартизовано, а отже, усі організації повинні дотримуватися стандартизованих назв.

Класифікатор професій ДК 003-95 містить такі стандартизовані назви категорій персоналу:

1)законодавці, вищі державні службовці, керівники, менеджери (управителі);

2) професіонали;

3) фахівці;

4) технічні службовці;

5) робітники сфери торгівлі та побутових послуг;

6)кваліфіковані робітники сільського та лісового господарств, риборозведення та рибальства;

7) кваліфіковані робітники з інструментом;

8) оператори та складальники устаткування і машин;

9) найпростіші професії.

У складі персоналу організації можуть бути постійні працівники, сезонні, тимчасові. Є такі, що зайняті повний робочий день, інші працюють у режимі неповного робочого дня або тижня. Одна людина може працювати у двох організаціях на засадах сумісництва. При цьому основним місцем роботи вважається та організація, де зберігається трудова книжка працівника. Організація може приймати на навчання, підвищення кваліфікації, стажування тощо учнів, студентів-практикантів, стажистів з інших організацій, але ці люди до складу персоналу не входять хоча клопотів, пов'язаних з їхнім перебуванням в організації, може бути багато

99. Оцінювання персоналу за ключовими компетенціями.

Оцінювання персоналу – це процедура, за допом якої виявляється ступінь відповідності якостей працівника, його трудової поведінки, результатів діяльності певним вимогам.

Однією з найбільш гострих і одночасно складних управлінських проблем сучасних підприємств є оцінка персоналу.

Поняття ефективності, яке застос. до рез рішення стратег задач кадрової служби підприємств, сьогодні часто пов'язують із введенням системи управління професійними компетенціями працівників - системи управл накопиченими співробітниками знаннями, навичками і досвідом.

Формув і розвиток професійних компетенцій орг може здійсн тільки за допом комплексу взаємозал елем системи оцінки компетенцій, оцінки їх відповідності необх рівню + системи навчання і розвитку працівників.

Виконавець пов відповідати вимогам, пропонованим до нього посад. обов'язками, змістом і характером праці + вимогам, обумовленим ефективною орг виробництва, використ найбільш раціон методів роботи, техн. засобів.

Ядром системи оцінки є модель компетенцій.

“Компетенція ”- сукупність ключових знань, умінь, навичок, особистісних якостей, що потрібні на визначеній позиції. Це набір взаємозв'яз навичок, знань та відношення до роботи, які проявляються у поведінці співроб та визначають його успішність та результати у тій чи іншій функції, посаді чи компанії.

Будь-яка професійна позиція описується сукупністю декількох компетенцій – від 3-5 для нижчого персоналу до 8-12 для топ-менеджменту.

Кожна компетенція визначається в термінах поведінк. індикаторів, які можна спостеріг. в реальних робочих ситуаціях і в ділових іграх.

Модель компетенцій є змістовним ядром оцінки персоналу, а конкретні методи (тести, інтерв'ю, ділові ігри, ассесмент-центри), які використовуються для її проведення, – технолог забезпеченням. Вибір ост залежить від фін і часових ресурсів підприємства.

На поч етапі застосування методу компетенцій припускає проведення великого обсягу попередньої роботи з визнач. конкр. набору компетенцій і їх систематиз. для кожної посади, що викликає необх. розробки методики кільк. виміру компетенцій і їх оцінки.

Компетенції створюються під конкретну стратегію на визначеному етапі розвитку компанії, що встановлюється на 5 років для західних країн зі стабільним економічним розвитком, і приблизно на 2 роки для України.

Необхідно розробити систему компетенцій для кожної посади, які потім ранжуються за рівнем їх значимості з метою побудови діаграми професійних компетенцій, приклад якої для посади комерц агента показано на мал.

Така діаграма професійних компетенцій використовується як критерій при оцінці кандидата, на основі якої здійснюється зіставлення рівнів індивідуальних і професійних компетенцій. Якщо рівень індивід компетенцій перевищує необхідний рівень профес компетенцій, то незатребуваний рівень компетенцій не впливає на процес оцінки кандидата і може бути класифік, як “компетенції поза професією”.

1) Першим етапом у розробці процедури оцінки є визначення груп посад, для яких вона буде розроблятися, а також вивчення основних функцій та обов’язків, які повинні виконувати особи, що займають ці посади.

2) Потім створюються профілі компетенцій для досліджув. посад шляхом доповнення компетенціями, які хар-зують особистісні якості, якими повинен володіти працівник.

3) Наступним етапом є розробка методики оцінки за обраними критеріями. Осн методом, який буде використовуватись для оцінки персоналу є інтерв’ю по компетенціям, яке має проводити менеджер з персоналу. Для підготовки оцінюваних до інтерв’ю по компетенц. треба створити комфортні психолог умови.

4) Після підведення підсумків оцінки треба довести її результати до працівників, що оцінювалися.

5) Коли зворотний зв’язок був здійснений, треба розробити план з розвитку у співроб тих компетенцій, виявлений недост. розвиток яких негативно впливає на ефективність роботи, тобто коли рівень розвитку ключової компетенції є критичним.

100. Первинна професійна підготовка персоналу у вищих навчальних закладах.

Вища освіта — рівень освіти, який здобувається особою у вищому навчальному закладі в результаті послідовного, систем­ного та цілеспрямованого процесу засвоєння змісту навчання, який ґрунтується на повній загальній середній освіті й завершу­ється здобуттям певної кваліфікації за підсумками державної ате­стації [1]...

Вищими закладами освіти є технікуми (училища), коледжі, ін­ститути, консерваторії, академії, університети та ін. Відповідно до статусу вищих навчальних закладів установлено чотири рівні акредитації: перший рівень — технікуми, училища, інші прирів­няні до них навчальні заклади освіти; другий рівень -— коледжі, інші прирівняні до них вищі навчальні заклади; третій і четверий рівні (залежно від наслідків акредитації) — інститути, консер­ваторії, академії, університети.

Освітньо-кваліфікаційний рівні: Молодший спеціаліст,Бакалавр, Спеціаліст,Магістр.

101. Первинна професійна підготовка робітників на виробництві.

Первинна підготовка робітників на виробництві здійснюється з-поміж осіб, яких зараховано на роботу на підприємство як уч­нів. Навчання жінок або неповнолітніх громадян проводиться лише за професіями, а також для робіт, на яких дозволяється ви­користання їхньої праці. Особи, які посилаються на навчання, повинні бути попередньо ознайомлені з вимогами до роботи за професією, з умовами та оплатою праці, санітарними нормами й правилами, виробничими інструкціями, можливістю подальшого підвищення кваліфікації та професійного зростання.

Професійна підготовка робітників на виробництві здійснюєть­ся курсовим чи індивідуальним навчанням.

102. Переваги використання організаціями схем виведення персоналу зі свого штату.

З аналізу того, які компанії використовують аутстаффінг, випливають переваги компаній, що використовують цю послугу. Зокрема, це
1. скорочення штатної чисельності персоналу при збереженні фактичною;
2. оформлення тимчасового персоналу;
3. оформлення співробітників на час випробувального терміну і продовження випробувального терміну;
4. зниження адміністративних і фінансових витрат;
5. забезпечення легальності та юридичної підтримки під час роботи з персоналом;
6. можливість сконцентруватися на основному бізнесі;
7. підвищення конкурентоспроможності компанії.

Використання аутсорсингу дозволить вивільнити ресурси компанії, щоб зменшити витрати на управління чи виробництво і направити вивільнені ресурси на виконання більш важливих бізнес-функцій. Характеризуючи аутсорсинг як передачу функцій, можна виділити такі його основні переваги.

І. Організаційно-управлінські дозволяють:

· зосередити «внутрішньокорпоративну» увагу і ресурси на основній діяльності, цілях компанії та на задоволенні потреб клієнтів;

· вивільнити ресурси для основного бізнесу та інших цілей;

· вивільнити фонд основного капіталу;

· поліпшити керованість і взяти під контроль поточну ситуацію (аутсорсингова компанія зазвичай використовує сучасні принципи і форми управління і надає цю можливість менеджерам замовника);

· перекласти частину ризику на іншу компанію;

· укріпити потенціал зростання і усунути будь-які його обмеження (для аутсорсингової компанії збіль-

шення об'єму вашого бізнесу не стане такою проблемою, як для власного спеціалізованого відділу);

· усунути проблеми з персоналом (відсутність проблем з відпустками, відсутністю внаслідок хвороби,

небезпекою раптового звільнення співробітників та ін.);

· спростити реалізацію нових ділових операцій і забезпечити їх негайне впровадження в структуру організації; забезпечити оптимальний реінжиніринг і прискорити отримання позитивних результатів від його проведення.

ІІ. Технологічні дозволяють:

· отримати доступ до ресурсів, недоступних всередині компанії;

· отримати доступ до послуг світового класу і великої професійної бази при витратах, рівних витратам на одного співробітника;

· отримати доступ до новітніх технологій (компанії - аутсорсери постійно інвестують в технологію, методологію і персонал та раніше будь-якої галузевої фірми ознайомляться з новими розробками, крім того вони набувають досвід в рішенні великої кількості однотипних задач клієнтів);

· підвищити якість і надійність обслуговування (аутсорсингова компанія зазвичай дає гарантії і несе відповідальність за якість виконуваних робіт).

ІІІ. Вартісні дозволяють:

· скоротити витрати обслуговування бізнес-процесу і підвищити прибутковість бізнесу;

· заощадити постійні витрати на офіс та устаткування і перетворити структуру витрат компанії у фінансових звітах із змінної на фіксовану;

· забезпечити надходження готівки.

103. Переваги зайнятості на умовах аутстафінгу для різних категорій персоналу.

Аутстафінг – виведення персоналу за штат компанії. Компанія- провайдер стає формальним роботодавцем для працівників компанії-клієнта і бере на себе повну відповідальність за них. Провайдер оформляє працівників у свій штат та відповідає за виплату заробітної платні, податків, проведення роботи з персоналом. Аутстафінг переважно застосовують до персоналу, який не має безпосереднього відношення до основного виробництва: бухгалтери, секретарі, водії, IT-спеціалісти (за винятком комп’ютерних фірм), перекладачі, маркетологи (за винятком рекламних агентств), працівники їдалень, прибиральники.

104. Переваги та недоліки зовнішніх і внутрішніх джерел поповнення й оновлення персоналу.

Внутрішніми джерелами по­повнення персоналу орг-ції вис­тупають працівники, які вже пра­цюють в ній. ПЕРЕВАГИ: Поява шансів для службового росту. Низькі витрати на залучення ка­дрів Претендентів на посаду до­бре знають в організації. Претендент на посаду знає дану організацію. Збереження рівня оплати праці, що склались у да­ній організації. Швидке запов­нення штатної посади, що звіль­нилася, без тривалої адаптації Звільнення займаної посади для росту молодих кадрів даної орга­нізації «Прозорість» кадрової політики тощо

НЕДОЛІКИ (внутр) Обмежені можливості для виборів кадрів Можливості появи чи напруже­ності суперництва в колективі у випадку появи декількох претен­дентів на посаду керівника Поява панібратства при рішенні ділових питань, тому що тільки вчора претендент на должность керівника був нарівні з колегами Небажання відмовити в чому-небудь співробітнику, що має ве­ликий стаж роботи в даній органі­зації тощо.

До засобів зовнішнь­ого набору відносяться:обяви в газетах, по радіо, телебаченню, на рекламних щитах, у громадському транспорті, публі­кація оголошень у газетах і про­фесійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, напрямок людей, що ук­лали контракт, орг-ія має використовувати свята, фестивалі, презентації, задля інформування громадськості про наявні вакантні місця. Та кож джерелом постачання кадрів можуть бути профспілки. ПЕРЕВАГИ: Більш широкі можливості ви­бору Поява нових імпульсів для розвитку організації (Поява нових працівників – новий імпульс до дії. Саме молоді й ініціативні ме­неджери не бояться таких людей) Нова людина, як правило, легко домагається визнання Прийом на роботу покриває абсолютну пот­ребу в кадрах можна одержати людей талановитіших, ніж ті, які є в розпорядженні організації. Крім того, легше одержати людей з уже необхідною кваліфікацією, ніж навчати і розвивати своїх лю­дей. НЕДОЛІКИ: Більш високі витрати на залучення кадрів Висока питома вага працівників, прийнятих зі сторін, сприяє росту плинності кадрів Погіршується соціально-психологічний клімат в організації Високий ступінь ри­зику при проходженні іспитового терміну Погане знання організа­ції Тривалий період адаптації Блокування можливостей служ­бового росту для працівників ор­ганізації Велика плинність кад­рів – велика можливість помилки Погроза погіршення соціально-економічного клімату

105. Передумови використання організаціями аутсорсингових послуг в управлінні персоналом.

Передумови для виведення персоналу за штат:
· Зростаюча складність і додаткові вимоги законодавства у сфері кадрового обліку;
· Менеджер витрачає близько чверті свого часу на вирішення адміністративних питань трудових відносин;
· Велика кількість постійних співробітників у штаті компанії робить її менш гнучкою і більш залежною від власного персоналу;
· Прагнення до більшої гнучкості та незалежності при формуванні «штатного розкладу»;
· Прагнення до скорочення адміністративних витрат на управління персоналом.

Ключове питання для будь-якого власника: чи варто вдаватися до послуг зовнішніх компаній для передачі їм частини поточних функцій управління персоналом, а особливо зараз, коли скорочувати витрати припадає по всіх статтях.
Аутсорсинг роботи з персоналом - відокремлений напрямок, і тут компанія повинна дуже ретельно відбирати тих людей, яким будуть делеговані функції роботи з персоналом.
Наприклад: пошук і підбір персоналу, оцінка і навчання персоналу, управління компенсаційним пакетом, розвиток програм мотивації та утримання персоналу і багато іншого, що має велике значення для розвитку компанії, але на що в самій компанії недостатньо тимчасових, трудових або інших ресурсів.
Найчастіше в компанії існує дуже обмежений штат менеджерів, на який покладаються всі функції від набору персоналу до вибудовування корпоративної культури і надії керівництва, що все це буде «працювати». HR спеціаліст в цьому випадку стикається з браком ресурсів, і його зусилля розпорошуються, так і не досягнувши запланованого результату. Природно, нові цілі компанії вимагають нових механізмів управління персоналом. Відповідно, нові механізми мають потребу в людях з іншими знаннями, вміннями і можливо навіть якостями. Навіть якщо припустити, що такі люди є на ринку, то їх залучення до штату спричинить за собою масу витрат і ризики «приживання».
Компанії, які взяли для себе рішення віддати функції HR-департаменту на аутсорсинг переконані в тому, що частина операцій з управління персоналом найкраще віддати професіоналам. Закриття багатьох вакансій вимагає високого рівня професійної підготовки від фахівців. Саме тому, перекладаючи частину HR функцій на плечі сторонніх компаній, тим самим, ви оберігає себе від роздування штату і тимчасових витрат на регулярно повторювані процедури.

106. Передумови використання організаціями схем виведення персоналу зі свого штату (аутстафінгу).

Необхідною умовою успішної діяльності будь-якої організації є ефективна робота персоналу, тому підвищується увага до проблем по управлінню персоналом. Адже, ефективна діяльність в області управління персоналом веде до досягнення цілей організації. Головна задача цієї області створення умов для реалізації кожним працівником своїх потенційних можливостей, прагнення виконувати поставлені перед ними задачі кращим чином. Але чим вище конкуренція в цій сфері діяльності організації, тим більше уваги приділяється освоєнню нових напрямків комплектування підприємства персоналом. Керівництво підприємств та кадрові служби вивчають досвід вітчизняних та зарубіжних підприємств і впроваджують кращі досягнення в цій сфері.

Аустафінг застосовується, якщо є обмеження штатного розкладу. При аутстафінгу набір працівників проводить організація-замовник як правило з свого кадрового резерву, але вони значаться в компанії-виконавця до того часу, доки це буде вигідно замовнику. Замовник може прийняти рішення перевести їх до себе в штат або ж передати кампанії-виконавцю для використання по іншим лізинговим проектам. При зміні ситуації їх звільнюють. Аутстафінг можна використати, беручи в штат компанії-виконавця працівників, які тимчасово залучались на разові проекти. Після оформлення відповідних документів більшість турбот по кадровій роботі перекладаються на компанію-виконавця. Змінюється лише запис у трудовій книжці, а не зміст роботи та умови праці. Основною перевагою є скорочення економічних витрат, які є особливо актуальними під час інтенсивного розвитку підприємства, коли значно збільшуються адміністративні витрати на роботу з персоналом, такі як розрахунок заробітної плати та виплат, здача звітів у фонди, оформлення, прийняття і т.д. Суттєвий ефект досягається за рахунок скорочення витра