Методы управления организацией в современных условиях

В настоящее время разработан и получил широкое развитие такой инструмент управления, как система сбалансированных показателей. Эта система позволяет комплексно и более всесто­ронне оценить деятельность предприятия, является одним из новейших подходов к управлению им.

Так, система сбалансированных показателей служит для пол­номасштабной увязки стратегии предприятия с оперативным бизнесом; кроме того дает возможность принимать более объек­тивные решения в области распределения ресурсов и не отрица­ет использование традиционных финансовых показателей. Од­нако финансовые показатели отражают информацию только о прошлых событиях. Эта информация вполне устраивала пред­приятия индустриальной эры развития, в которой инвестиции в долгосрочные возможности и взаимосвязи с потребителями не считались критическими факторами успеха.

Финансовых показателей недостаточно для оценки деятель­ности предприятия в период информационной эры, когда компании должны увеличивать свою будущую стоимость через по­требителей, поставщиков, работников, новые технологии и ин­новации.

Система сбалансированных показателей (BSC) — подход в управлении предприятием, позволяющий обеспечить пользова­теля информацией, помогающей в формировании стратегичес­кой политики и целей организации.

Разработка системы была начата в 1990 г. в исследовательс­ком центре известной американской аудиторско-консалтинговой компании КРМА учеными Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном.

Данная система позволяет:

устанавливать индивидуальные и общекорпоративные цели;

доводить суть и содержание поставленных целей до созна­ния рядовых сотрудников и менеджеров различного уровня;

оценивать достижимость поставленных целей;

обеспечивать быстроту процесса обратной связи, т.е. отсле­живать, насколько достигнуты стратегические цели и насколько они сами достижимы при изменении внешних условий.

В начале 1999 г. крупные организации США, Канады, Гер­мании и Швейцарии опробовали данную систему BSC и отме­тили ее достоинства. Применение BSC позволяет проверить дей­ствующую стратегию, разработанную организацией на полноту, последовательность, актуальность. Это дало возможность пере­смотра старой стратегии.

Система сбалансированных показателей предполагает, что организация рассматривается с точки зрения четырех взаимо­связанных и сбалансированных аспектов, по которым собира­ются данные и затем анализируются (Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегический управленческий учет. — М., 2003.).

1. Обучение и перспектива роста.

2. Внутрифирменные процессы, внутренние бизнес-процессы.

3. Ориентация на потребителя, потребительский аспект.

4. Финансовый аспект.

Аспект: обучение и перспективы. Данный аспект деятельнос­ти организации включает тренинги служащих и корпоративную политику, направленную на индивидуальное и корпоративное самосовершенствование. В обучение также входит наличие на предприятии наставника, общение сотрудников и эффективный обмен информацией между ними. Показатели, которые могут быть использованы для того, чтобы охарактеризовать данный аспект деятельности организации, представлены в табл. 5.

Как видно из таблицы, представленные в ней показатели позволяют составить достаточно четкое представление о кадро­вой политике, проводимой на предприятии, о механизмах по­ощрения сотрудников.

Аспект: внутренние бизнес-процессы. На любом предприятии существует множество внутрифирменных процессов, эффективность которых необходимо постоянно оценивать и анализировать.

Постоянное измерение эффективности внутрифирменных процессов и управление ими может привести к значительным улучшениям в стратегической деятельности организации. Пока­затели, которые могут быть использованы для измерения эф­фективности и контроля внутрифирменных процессов, представ­лены в табл. 6.

Аспект: ориентация на потребителя. Теории современного менеджмента показывают увеличение важности ориентации на нужды потребителя и на степень его удовлетворенности услуга­ми или товаром. Если потребители не удовлетворены, они обя­зательно найдут других поставщиков. В том случае, если этот факт не учитывается, через какое-то время эффективность дея­тельности предприятия может снизиться, даже если на момент рассмотрения финансовая картина данного предприятия была благоприятна. Прежде чем установить показатели, должен быть идентифицирован (указан) сегмент рынка, который предприя­тие обслуживает или собирается обслуживать, и уже в каждом таком сегменте нужно определить, для чего потребители приоб­ретают тот или иной товар или услугу.

Перечень показателей, которые могут быть использованы для характеристики данного аспекта деятельности организации, пред­ставлены в табл. 7.

Аспект: финансовый. Нельзя отрицать значение финансовых факторов. Опыт показывает, что финансовых данных может быть более, чем достаточно. Однако нельзя чрезмерно концентриро­ваться на финансовых данных, поскольку это может привести к дисбалансу между финансовыми и тремя вышеперечисленными аспектами.

Существуют три основных направления, которые в типич­ном случае отражают финансовый аспект в системе BSC. К ним относятся: рост выручки, управление затратами, использование активов.

Для достижения поставленных целей в каждом из перечис­ленных направлений предприятие должно установить ряд показателей, необходимых для того, чтобы ответить на вопросы: «Как поставленные цели могут быть достигнуты? В какой степени достигнуты поставленные цели?».

Данные показатели представлены в табл. 8.

Все рассмотренные аспекты деятельности предприятия взаи­модействуют между собой, поэтому показатель, выработанный для оценки данного аспекта, может быть использован и для другого.

Каждая организация может выбрать свои специфические показатели, установить специфические взаимосвязи между ними.

Систему BSC наиболее эффективно следует применять на уровне стратегических бизнес-единиц. Хотя данный метод может быть использован и для улучшения деятельности отдельных структур­ных и функциональных подразделений предприятия. Это обес­печивает их совместное скоординированное функционирование.

К особенностям внедрения системы сбалансированных по­казателей на предприятии России относятся следующие.

1. Управленческий учет, и тем более, стратегический управ­ленческий учет, только начал свое развитие. Стоит главная про­блема комплексного обучения персонала, требуется длительное время для того, чтобы убедить сотрудников предприятия о необ­ходимости внедрения системы сбалансированных показателей.

2. Недостаточно широко известны технологии, которые могут быть применены для повышения эффективности деятельности предприятия. Например, такие технологии, как учет затрат по ви­дам деятельности, модель экономической добавленной стоимости, непрерывное прогнозирование и непрерывное бюджетирование.

3. Учетные системы на предприятии не отвечают основным задачам управленческого учета, не дают информации о реаль­ном потреблении ресурсов на производство каждого вида про­дукции. Отсутствует детализация плана счетов, необходимая для ведения управленческого учета. Нет рационально построенной структуры центров ответственности. Значительная часть затрат учитывается в качестве косвенных, в то время как по своей сути они являются прямыми.

Используемые базы распределения косвенных расходов ис­кажают картину величины затрат и себестоимости продукции, расчет услуг.

4. Первичная информация, использованная на предприятии либо недостаточна для принятия управленческих решений, либо время, необходимое для ее подготовки, не обеспечивает опера­тивности управления.

5. Учет не автоматизирован или частично автоматизирован.

6. Управленческий персонал среднего и низшего звена име­ет недостаточное представление о возможных методологичес­ких альтернативах учета. Часто отсутствует понимание необхо­димости изменения существующей системы с целью обеспечения полного учета ресурсов.

7. Высшее управленческое звено при общем понимании зна­чимости организации эффективного управленческого учета скон­центрировано на решении проблем краткосрочного характера и часто не видит взаимосвязи управленческого учета с реализаци­ей стратегического приоритета бизнеса.

Информация, полученная в рамках системы сбалансирован­ных показателей, может быть отражена во внутренней отчетно­сти компании, благодаря этому эффективность деятельности организаций может быть оценена более объективно.

Вопросы для проверки знаний

1. Предприятие - объект управления. Почему в настоящее время важно характеризовать предприятие как систему?

2. Назовите и объясните главные признаки предприятия.

3. Какие организационно-правовые формы предусмотрены Граж­данским кодексом РФ для коммерческих и некоммерческих орга­низаций?

4. Дайте экономическую характеристику предприятия.

5. Раскройте взаимосвязь предприятия с внутренней и внешней средой.

6. Какова сущность современных методов управления предприя­тием: контроллинг, система сбалансированных показателей?

7. Каковы особенности внутренних систем сбалансированных по­казателей на предприятиях России?