Модели принятия управленческих решений

Наиболее близка к параллельной схеме принятия решения рациональная модель принятия решения. Первый этап – исследование ситуации, включает в себя три аспекта: определение проблемы, диагностика, идентификация целей. Рассмотрим пример. На протяжении последних 7 лет в ходе жесткой ценовой конкуренции IBM существенно проигрывала своему основному конкуренту в области компьютерной техники – корпорации Compaq Computer Corp. В 1994 году корпорация понесла убытки, приближающиеся к миллиарду долларов, и это было связано с нефункциональной организацией производственной и сбытовой деятельности фирмы. В данном случае главной проблемой явились понесенные корпорацией убытки. Для устранения проблемы необходимо изучение причин её возникновения, так как правильность их определения обуславливает и правильность решения.

Проанализировав ситуацию, высшее руководство компании пришло к выводу о неэффективности производственной схемы. Компания IBM, сделавшая ставку на собственное производство, имела достаточно громоздкую производственную систему, которая не могла соответствующим образом координироваться со сбытовой политикой фирмы. Громоздкость системы заключалась в необходимости собственного производства большинства комплектующих, что при осуществлении деятельности на быстроменяющемся рынке несет определенные опасности. Так, это удлиняет «оборачиваемость» производственного цикла, то есть в конечном итоге увеличивает время продвижения товара к конечному потребителю. В таких условиях службам сбыта труднее конкурировать с фирмами, которые стремятся увеличить темпы «оборачиваемости» товара. На рынках быстроменяющихся технологий низкая «оборачиваемость» товара превращается в хроническую и приводит к образованию больших складских запасов.

Второй этап – формулирование альтернативных решений.

В любом случае идеальным решением в сложившейся ситуации должно было стать создание такого производственного и сбытового механизма, при котором компания не несла бы все риски неблагоприятной конъюнктуры, как то падение спроса или обвальное снижение цен.

Здесь необходимо указать, что круг альтернативных решений сужается и становится более четким, если на первом этапе была проведена качественная диагностика проблемы.

Третий этап – оценка альтернатив и выбор наилучшего решения.

При выборе наилучшего решения менеджер руководствуется следующими критериями.

- Реализуемо ли это решение? Например, достаточно ли у организации ресурсов для осуществления этого решения? Замена устаревшего оборудования - идеальное решение, но вряд ли оно осуществимо, если компания находится на грани банкротства. Отвечает ли решение требованиям этики и действующего законодательства? Например, закрытие одного из заводов влечёт за собой выполнение ряда обязательств, определенных законодательством и этикой бизнеса по отношению к уволенным рабочим, что предполагает для фирмы негативные последствия.

- Достаточно ли разумно решение с точки зрения стратегии и внутренней политики организации, соответствует ли оно имиджу и декларируемым целям предприятия?

- Соответствует ли решение истинным долгосрочным целям предприятия и велики ли его шансы на успех? Ответ на этот вопрос даст возможность определить, является ли альтернатива удовлетворительным решением. А ведь только удовлетворительные решения целесообразно сравнивать при выборе.

- Каковы возможные последствия принимаемого решения для организации? Так как организация является системой, созданной из взаимосвязанных элементов, менеджер должен предугадать, как изменения в одной области повлияют на другие сферы - сейчас и в будущем. Например, урезание расходов на НИОКР позволяет высвободить средства в краткосрочный период, но может принести значительные потери уже в среднесрочном периоде.

Четвертый этап - воплощение решения и контроль за этим процессом (существенно, что критерии и формы контроля должны быть заложены в решении изначально).

Воплощение решения требует не только отдачи соответствующих указаний и координации ходов участников. Для воплощения решения должны быть приобретены и соответствующим образом распределены необходимые ресурсы. Менеджеры должны составить бюджеты и графики выполнения действий, что в дальнейшем позволит им измерять достигнутый прогресс в специфических показателях. Далее должны быть назначены исполнители и ответственные по каждой конкретной задаче, связанной с воплощением решения. Доклады, предоставляемые исполнителями, позволяют осуществить контроль за воплощением решения и вносить необходимые коррективы.

Таким образом, рациональная модель процесса принятия решения предполагает, что менеджер принимает наиболее эффективное решение, следуя четырехэтапному процессу, включающему в себя исследование ситуации, формулирование альтернатив, их оценку и выбор оптимального решения, его воплощение и контроль за ним. При этом человек, принимающий решения, представляется вычислительной машиной.

С. Янг в известной книге «Системное управление организацией» (1966 г.) предлагает десять последовательных этапов или «подпроцессов» в проектировании управления организацией.

Этап 1. Определение целей организации.

Этап 2. Выявление проблем в процессе достижения этих целей.

Этап 3. Исследование проблем и постановка диагноза.

Этап 4. Поиск решения проблемы.

Этап 5. Оценка всех альтернатив и выбор наилучшей из них.

Этап 6. Согласование решений в организации.

Этап 7. Утверждение решения.

Этап 8. Подготовка к вводу решения в действие.

Этап 9. Управление применения решения.

Этап 10. Проверка эффективности решения.

При этом он утверждает, что «каждому руководителю нужны знания в его специальной области, однако обязанности, который каждый из них должен выполнять при решении своих особых проблем, одни и те же для всех руководителей».

С другой стороны здесь возникает вопрос о степени необходимости расширения этих специфических знаний при повышении уровня руководителя на иерархической лестнице с естественной интеграцией различных специфических сфер, а с другой – о границах рационального делегирования и его необходимости.

Изначальным конкурентным преимуществом российских менеджеров здесь становится традиционная широта базового и специального образования.

И здесь опять существенно замечание С. Янга о том, что эффективность специфического для каждого менеджера аппарата анализа знаний и умений или его «инструментального ящика» зависит от владения навыками «в моделировании систем или в применении регрессионного анализа», а формирование таких квалификационных моделей и систем переподготовки, на наш взгляд, должно целевым образом регулироваться решениями корпоративных органов ведущих компаний – отраслевых лидеров. В свою очередь эта проблема требует формирования и постоянного развития корпоративных норм действий руководителей, а это может быть осуществлено на основе ежемесячных сводных отчетов о системе управления, еще не вошедших в практику управленческой деятельности в России. Именно это и порождает авторитарность с опорой на харизматических лидеров, непредсказуемость, бессистемность и высокую рисковую составляющую российского менеджмента.

Проблемы организации могут быть выявлены непосредственно руководством высшего уровня, руководителями, рядовыми работниками и акционерами. Вопросы должны ставить руководители всех уровней; однако было бы идеальным использовать максимально возможное количество источников вопросов, которые включали бы и акционеров и рядовых работников.

Подразделение информации собирает информацию об определенных областях среды, в которой функционирует организация, например об экономике, политике правительства и т.д.; затем выделяются критические факторы внешней среды и самые важные из них, такие как потребители и поставщики, обследуются.

Для облегчения процесса формирования решений необходимо наладить документооборот и разработать формы документов. Использование формы документа для этапа выявления проблем может быть весьма полезным, поскольку это облегчает передачу информации о проблеме внутри организации.

На основе полного набора описаний ситуаций и применимых к ним решений, хранящихся в подразделении управления, отбираются проблемы, по которым уже существуют решения. Это делается потому, что лицо, выявившее проблему, может быть недостаточно знакомо с процедурами и решениями организации относительно затрагиваемой им ситуации. Если подходящее решение уже сформулировано, подразделение управления найдет его, установит применялось ли оно в подобной ситуации, и известит лицо, выдвинувшее проблему.

В ситуации для которой нет готового решения, подразделение управления должно решить: 1) следует ли работать над проблемой; 2) необходимо ли запросить дополнительную информацию; 3) вернуть ли проблему лицу, которое ее выдвинуло. Что касается третьей возможности, то проблемы могут оказаться разумными по существу, но осуществления их решения могут быть экономически не выгодными, или сами проблемы могут оказаться тривиальными.

С накоплением опыта подразделение управления станет лучше оценивать значение и трудность решения проблем. Оно будет также более точно определять время, необходимое для решения проблем, и тем самым улучшить распределение времени руководства. Однако мнение подразделения управления о том, сколько времени нужно для решения некоторой проблемы, всегда будет отчасти произвольным, и, работая над проблемой, руководитель может обнаружить, что решение потребует больше времени, чем предполагалось.

Выявив проблему, руководитель может приступить к анализу причин ее возникновения, что позволит предпринять правильные действия. Проблема может возникнуть по многим причинам: работниками не последовали ранее выработанному решению; плохо использовали решение; решение было неправильным; нельзя было сформировать удовлетворительное решение в силу каких-то объективных причин; изменились причины, вызвавшие проблему; появилась новая возможность для решения проблемы.

Могут возникать группы проблем. Например, руководитель конструкторского отдела при анализе инженерной проблемы обнаруживает, что сначала нужно решить подпроблемы кадров и снабжения. В этом случае он может просить о решении группы проблем.

Следующим этапом формирования решения является поиск альтернатив решения. Это, вероятно, наименее формализованный из всех этапов. На этом этапе приходится полагаться на творческие способности руководителей. Однако руководитель, за которым закреплена проблема, обычно несет ответственность за ее решение и он должен обладать достаточной технической компетентностью и опытом, а также быть хорошо осведомленным о новинках технической литературы.

На следующем этапе ответственный за разрешение проблемы оценивает альтернативы решения и выбирает наилучшие из них. Для стандартизации подобных вычислений в организации можно использовать, например, форму сравнения решений.

Следующим этапом процесса формирования решений является выделение тех предложений, которые прямо или косвенно воздействуют на более, чем одно, подразделение, это позволяет определить зону влияния таких предложений на все эти подразделения.

Централизация власти в организации дает большой эффект именно на этапе утверждения решения, поскольку лица, наделенные властью, могут в этом случае тратить больше времени на рассмотрение и одобрение решений. Фактически на них нельзя возложить еще какие-нибудь обязанности. И подразделение управления, конечно, заранее знает, какие должностные лица утверждают определенные решения.

Когда решение подготовлено и утверждено, подразделение управления определяет руководителя, занимающегося этим вопросами, и посылает ему предложение. Решения, которые выходят за рамки выданных руководителю полномочий, посылаются лицу, обладающему властью над всеми подразделениями, на которые распространяется данное решение.

Лицо, утверждающее предложения, может использовать одну из четырех возможностей; оно может: 1) одобрить решение, 2) отвергнуть его, 3) потребовать дополнительную информацию или 4) предложить продолжить анализ проблемы.

Получив утвержденное решение, подразделение управления сообщает руководителям, что можно начать подготовку к его реализации. Оно снова составляет маршрут и график прохождения подготовки реализации решения через различные фазы и назначает ответственных за них руководителей. Некоторые части решения могут выполняться одновременно, а другие – только последовательно; например, финансовый отдел должен получить дополнительный кредит, прежде чем отдел кадров сможет нанять новых работников.

В ходе выполнения графика работ подразделение управления рассылает инструкции по подготовке реализации решения различными руководителями; в них, в частности, указывается ожидаемая дата завершения работ. В участвующих подразделениях копия этого решения подшивается в дело действующих инструкций, и с наступлением установленной даты решение начинает действовать.

Пытаясь описать факторы, влияющие на процесс принятия решения, Г. Саймон выдвинул теорию ограниченной рациональности. Согласно этой теории, человек, принимающий решение, обладает неадекватной информацией о сущности проблемы и о возможных путях ее разрешения, он ограничен во времени и средствах для сбора дополнительной информации, ограничен своей неспособностью удерживать в памяти большое количество информации и пределами своего интеллекта. Вместо того чтобы искать оптимальное решение, менеджер часто выбирает первое, которое на первый взгляд служит его целям. Выражаясь словами Саймона: «Он принимает первое найденное удовлетворительное решение, вместо того чтобы искать лучшее возможное решение. Как правило, менеджер при обнаружении удовлетворительного решения заканчивает свои поиски и претворяет его в жизнь.

Исследования Л. Тверски и Д. Канемана расширили концепцию ограниченной рациональности Саймона. Они продемонстрировали, что люди при принятии решения основываются на эвристических принципах для облегчения процесса принятия решения. Авторы этой теории считают, что в поведении людей при принятии решения можно проследить три следующих проявления эвристики:

Доступность. Люди иногда оценивают вероятность того, что может произойти относительно своей памяти. В принципе человек легче вспоминает недавние события. То есть, эти недавние события, которые более «доступны» для памяти, воспринимаются как наиболее вероятные в будущем. Воспоминание о событии зависит от того, как давно оно произошло и насколько сильно оно переживалось.

С точки зрения представительности очевидно, что люди также стараются увязать возможность будущих событий с какой- либо уже существующей категорией. Например, работодатели могут основываться на существующих стереотипах сексуальных, расовых или этнических групп, чтобы представить себе будущие результаты труда кандидата на какую-нибудь должность. Таким же образом менеджеры по товару прогнозируют успех нового товара, основываясь на спросе на подобные товары. Можно говорить и об ориентации на удачный опыт других компаний, например при принятии стратегических решений. Так, в 1998 году немецкий автомобильный концерн Daimler Benz перешел на американские стандарты бухгалтерского учета (GAAP), что позволило ему котировать свои акции на американском фондовом рынке. Это придает ему статус официального присутствия на рынке США и ставит в ряд с такими американскими корпорациями, как General Motors и General Electric. В свою очередь, немецкий электротехнический концерн Siemens также принял решение перейти с конца 1999 года на GAAP и разработал программу перехода на американскую отчетность. Надо сказать, что на принятии данного решения непосредственно сказался опыт компании Daimler Benz.

Привязка и поправка. Принимая какое-то решение, люди не начинают “с нуля”, а основываются на определенной начальной величине - привязке или "якоре”, делая дальше поправку на новые условия. Например, решения об увеличении заработной платы в новом году принимаются с учётом зарплаты предыдущего года в качестве начальной величины, к которой потом принимается поправка.

В качестве примера можно рассмотреть выбор фирм, с которыми, по мнению менеджера, необходимо сотрудничать. Так, на протяжении ряда лет фирма Siemens пользовалась услугами немецкой транспортной компании Kentner. Работая на зарубежных рынках, немецкий концерн, несмотря на присутствие на рынке различных экспедиторских компаний, всегда отдает предпочтение фирме Kentner, исходя из успешного опыта совместной работы.

В отличие от рационального подхода сторонники адаптивистского подхода основываются на том, что связь, существующая между действием организации (результат решения), и последствия этого действия гораздо более беспорядочны и непредсказуемы, чем считают сторонники рациональной теории. Согласно теории адаптивистского подхода, результат внедрения решения складывается из того, что делает Ваше предприятие, и из того, что в то же время делают другие предприятия, имеющие определенную связь с вашим (например, работающие в той же области деятельности). В этом прослеживается системный подход к оценке факторов среды и механизмов рынка.

Разновидностями адаптивистского подхода являются теории игры и хаоса. Теория игры изучает поведение людей, делающих взаимозависящий выбор. Игра - это ситуация, в которой участвуют как минимум два субъекта и каждый из них делает выбор, частично основанный на том, что выбирает другой участник. Эта теория освещает роль человеческих взаимоотношений и взаимодействие при принятии решений.

Теория игры требует, чтобы менеджер рассматривал процесс принятия решения как процесс адаптации друг к другу двух людей, принимающих решения в одно и то же время в одной и той же области. Каждый из них может принимать решение рационально, но при этом адаптироваться к позиции противоположной стороны.

Как указывалось выше, в качестве наиболее типичного примера теории игры можно назвать ценовую конкуренцию, причем наиболее отчетливо она проявляется в сегментах, предлагающих товары и услуги, качественно практически идентичные друг другу.

В противоположность логически обоснованному выбору участников бизнес-игры приверженцы теории хаоса уделяют особое внимание турбулентности самой системы. В условиях турбулентности не только будущее системы является полностью непредсказуемым, но и настоящее также нестабильно. Таким образом, турбулентность отличается от определенности, риска и неопределённости, которые являются сравнительно более стабильными условиями, позволяющими менеджеру по крайней мере, выбрать доступную цель. Один из сторонников этой теории Ральф Стэйви считает, что хаос бывает в трех состояниях: равновесном, неравновесном и в состоянии ограниченной нестабильности. Задачей менеджера, принимающего решение, является поддерживать организацию на третьей стадии, поскольку, находясь на этой стадии, организация может заниматься инновационной деятельностью. При этом процесс принятия решения превращается в постоянное приспосабливание к силам, далеко выходящим за границы возможного контроля менеджера.

И действительно, на компанию оказывают влияние не только остальные участники рынка, но и другие обстоятельства, представляющие собой проявления внешней среды фирмы.

Итак, принимая во внимание все вышеизложенные условия, необходимо отметить, что на результате решения менеджера сказывается неограниченное число факторов, и способность их прогнозировать, правильно и вовремя оценивать ценится в профессии менеджера не меньше, чем способность на основе анализа принимать правильные решения. Алгоритмы анализа ситуаций и ходов менеджеров одной корпорации должны быть одинаковыми, ибо в противном случае работа потеряет для руководства «прозрачность», а решения будут асистемными и непредсказуемыми (что и отмечают западные компании, критикуя российских менеджеров).

Социально-психологический аспект рассмотрения моделей здесь предопределен не столько недоверием к сухим математическим моделям, достаточно широко распространенным в технологическом секторе управления, сколько приоритетностью социопсихологии в познании механизмов глобальной экономики и менеджмента. Кроме того, при разработке стратегий и принятии решений по ним вызревающее решение целесообразно проверить (или даже проиграть) с использованием максимума возможных подходов.

Среди элементов социальной системы глобального менеджмента (не обозначенные в предложенном треугольнике: делегирование полномочий - система принятия и реализации решений - система управления риском) нельзя не учитывать, конечно же такие, как дистанция, власти, гуманистическая ориентация, полоролевая структура и этика, коллективизм, ориентация на будущее, ориентация на результаты бизнеса, ориентация на семейные ценности, жажда карьерного роста, степень терпимости или агрессивности во взаимодействии и другие.

Для разных народов, как и их сложившихся и складывающихся систем менеджмента, удельный вес и личностное восприятие каждого из этих элементов несомненно различно. Взаимная адаптация социальной системы, корпоративной культуры компании в целом к региональным ее представительствам, а их к окружающей среде необходима и до определенной степени возможна. Однако в построении стратегии на ранней стадии глобализации бизнеса вряд ли целесообразна ориентация на такую разветвленную шкалу элементов. Именно поэтому здесь и делается акцент на те три элемента, которые, на наш взгляд, могли бы обеспечить успех стратегии в первую очередь: деловая составляющая национальной ментальности (делегирование), подход к принятию управленческих решений, восприятие риска и система противодействия ему, которая также может рассматриваться через призму человеческого фактора.