Стратегические и оперативные решения

Руководствуясь критериями области действия решения, времени его действия, иерархического уровня принятия решения, многие авторы выделяют три группы решений: стратегические, административные (тактические), оперативные (текущие). Целью этой главы является лишь обобщение материала, связанного с ролью человека в процессе принятия решения в менеджменте для уяснения механизма окончательного утверждения и запуска стратегий и выделения областей ответственности менеджеров разного уровня в зависимости от принимаемых ими решений.

Первое фундаментальное различие состоит в области действия решения. Оперативные решения влияют на какой-то определенный участок деятельности предприятия, например расширение сектора действия компании по продвижению продаж, увеличение количества выпускаемой продукции, увеличение или уменьшение рабочей недели и т. д.

Так, итальянский концерн Pirelli, занимающийся производством шин, начиная с 1999 года принял решение о возврате к 40-часовой рабочей неделе на своем заводе, находящемся в немецком городе Breuberg. Альтернативой данному решению было бы сокращение 400 рабочих мест и соответственное снижение объемов производства на 1,5 милл шин в год, что не удовлетворило бы ни работодателей, ни работников предприятия. Вышеописанное решение является оперативным решением и направлено на сохранение количества выпускаемой продукции с одновременным снижением постоянных затрат.

Стратегические решения влияют на всё предприятие в целом, о чем свидетельствует следующий пример. Корпорация Viag AG,являющаяся крупнейшим немецким конгломератом, работающим в областях, начиная от энергетики, химии и заканчивая телекоммуникациями, заявила в ноябре 1998 года о намерениях продать свои подразделения с доходом, составляющим 9 млрд долл. (общие годовые продажи Viag AG составляют 30 миллиардов долл.) и дающим работу 13000 человек. Стратегические решения подобного характера, как правило, затрагивают все предприятие целиком, как это можно увидеть в вышеописанном случае, и влияют на все участки его деятельности.

Вторым различием является продолжительность времени действия. Стратегические решения обычно действуют в течение продолжительного времени. Например, решение, принятое немецким концерном Siemens AG и американской компанией 3Com о создании в 1998 году совместного немецко-американского предприятия с уставным капиталом, равным 100 миллионов долл., предусматривает достаточно длительный промежуток времени для выполнения поставленных задач. Этот достаточно новый, но быстрорастущий рынок достиг к 2002 году объема, близкого к 4 миллиардам долл. Совместный проект предусматривает получение не менее 30% доли на новом рынке.

В отличие от стратегических решений оперативные решения являются краткосрочными или, значительно реже, среднесрочными, что можно увидеть на следующем примере. Компания Tektronix, работающая в сфере производства цветных принтеров, приняла решение о расширении производства своей продукции начиная со второй половины 1998 года. Данное решение затрагивает производственную политику фирмы и не несет долгосрочного характера, так как при наличии необходимых мощностей можно в достаточно короткие сроки наладить расширенное производство.

Следующий критерий - обратимость решений. Последствия плохо проведенной рекламной кампании можно будет преодолеть в течение нескольких месяцев, в то время как строительство большого завода за границей вряд ли может быть переориентировано за короткий срок.

В качестве примера рассмотрим слияние в 1998 году немецкой корпорацией Daimler-Benz и американского концерна Chrysler. Решение о подобном слиянии является классическим примером стратегического решения и отвечает всем соответствующим критериям. Так, данное объединение отразилось самым непосредственным образом на обеих компаниях, определенно сказавшись на их структуре и направлениях основной деятельности. Это решение сделало возможным глобальное проникновение на американский рынок немецкого концерна, а также позволило диверсифицировать уже имеющийся ассортимент производимой продукции, посредством использования готовых технических решений американской стороны. Стратегическая недооценка разницы корпоративных стилей и менталитета привели к скандалам и потерям в 2002 г.

Что касается оперативных решений, то они в отличие от стратегических носят однопрофильный характер. В качестве примера можно привести летние распродажи, проводимые немецкими фирмами.

При принятии оперативного решения окружение задано и менеджер принимает решение на основе имеющейся у него информации о товарах, рынках, конкурентах, технологии. В этих условиях основным фактором, давлеющим на него, является время. Например, необходимо получить краткосрочный кредит на определённую сумму или установить более высокие квоты агентам на будущий сезон.

При принятии стратегического решения время и окружение считаются переменными величинами, так как именно выбор окружения и горизонта действия лежит в центре стратегических решений. Так, решение о совместном шестилетнем проекте по обслуживанию крупных заказчиков в банковской сфере, принятое в 1998 году американской корпорацией AT&T и компанией IBM, имеет своей целью построение наиболее благоприятной ситуации для совместного бизнеса.

Стратегические решения определяют сразу несколько целей, например, рентабельность, норму прибыли, темп роста, каждая из которых формулируется с разной степенью точности. Так, вышеописанное совместное немецко-американское предприятие, учрежденное Siemens AG и 3Com, ставит своей задачей владение не менее 30% создающегося американского рынка новых технологий и планирует определенные нормы прибыли на следующие 5 лет. Необходимо также отметить, что менеджер, принимающий решение, стоит перед выбором определения последовательности выполнения своих целей (функция ранжирования). Как правило, для компании в качестве основной цели выступает максимизация прибыли, но для её достижения необходимо выполнить цепочку поставленных задач, которые нужно спланировать заранее.

Оперативное решение направлено на достижение какой-то одной конкретной цели: уменьшить издержки на три процента, сократить срок поставки на неделю. Например, рекламная компания, проводимая фирмой Siemens, ставит своей целью более интенсивное продвижение на рынок своего нового телекоммуникационного оборудования, а именно мобильных телефонов S11 с цветным дисплеем.

Одно из наиболее важных отличий связано с объемом информации. Общий принцип можно сформулировать следующим обратом: «Чем более важное решение принимается, тем меньше информации имеется». Стратегическое решение часто принимается в условиях наличия ограниченной информации общего характера и в то время, как оперативное решение обычно опирается на точную, достаточно достоверную информацию. Поэтому даже хорошо подготовленное стратегическое решение содержит определенную долю риска. И действительно, возьмем, к примеру, построение немецким концерном Daimler-Benz завода по производству новой модели автомобиля Mercedes-Benz в штате Alabama. Это решение является чрезвычайно продуманным и своей задачей ставит более дешевое производство немецких автомобилей на территории США. Это достигается меньшими постоянными издержками, например, в области персонала, что не исключает и неприятных последствий.

Кроме того, в зависимости от методов и моделей, используемых при принятии решений, они могут быть программируемыми или непрограммируемыми. Программируемые решения принимаются в соответствии с писаными или неписаными правилами, процедурами, моделями, что облегчает процесс принятия решения в повторяющихся ситуациях путем ограничения или исключения альтернатив. «Рутинные процедуры существуют для решения рутинных проблем».

Учитывая количество и качество доступной информации, имеющейся при принятии стратегического решения, можно сделать вывод о том, что оно чаще всего является непрограммируемым. Хотя отсюда не следует, что лю6ое непрограммируемое решение является стратегическим.

		Частота принятия решения

Рис. 13.1. - Связь между уровнем и частотой принятия решения

Чем выше положение менеджера на иерархической лестнице, тем более ценится умение принимать непрограммируемые решения. Поэтому большинство программ повышения квалификации менеджеров направлены на совершенствование этой способности через обучение системному анализу проблемы и процедуре принятия логического решения, а оперативное и психологическое тестирование на всех уровнях должно способствовать к поддержанию формы. Кроме того, непрограммируемые решения подразделяются на структурированные и неструктурированные. Структурированные решения соответствуют проблемам, структура которых известна. Увеличение выпуска продукции, строительство завода на территории другой страны – все это примеры структурированных решений. Существуют методы, зачастую автоматизированные, позволяющие приблизиться к структурированному решению. Такие методы должны быть частью компетенции менеджеров.

Неструктурированные решения являются производными oт эвристики, т.е. оригинального, интуитивного поиска решения. Например, решение компании Siemens AG об отказе с 1999 года от собственного производства микрочипов, на которых базируется производимое корпорацией оборудование, является неструктурированным.

Иллюстрацией ко всему вышесказанному может служить таблица.

В последнее время можно констатировать прогрессивную эволюцию типов решений. Осуществляется переход от неструктурированных решений к структурированным и от структурированных к программируемым. Этот феномен объясняется накоплением опыта и прогрессом информационных и программных технологий.

Таблица 13.1.