Социально-психологическое стимулирование персонала

Социально-психологическое стимулирование предпола­гает использование менеджером внеэкономических стимулов к труду. С его помощью решается ряд важных управленческих

438 Глава 16. Стимулирование персонала торговой организации

задач, реализация которых невозможна только на основе материальных стимулов. Такая форма стимулирования позво­ляет наиболее полно мобилизовать творческий потенциал работника, способствует устойчивому росту его производи­тельности, формирует лояльность персонала к администра­ции, создает условия для реализации возможностей работни­ка, предупреждает его недобросовестное отношение к труду. Исследования показывают, что торговые организации, уделя­ющие большое внимание социально-психологическим мето­дам стимулирования персонала, несут меньшие потери в результате внутренних хищений.

Социально-психологическое стимулирование кадров предприятий торговли является мощным инструментом фор­мирования модели поведения работников, тесно взаимосвя­занной с материальным стимулированием. На фоне грамот­но организованной системы материального стимулирования персонала эффективность социально-психологического сти­мулирования существенно повышается. Следует также отме­тить, что нередко одни и те же стимулы выступают одно­временно в качестве экономических и внеэкономических стимулов к труду. Так, уровень оплаты труда воспринима­ется работником не только с точки зрения возможности удовлетворения материальных потребностей, но и как спо­соб фиксирования его статуса в системе социального взаи­модействия, результат оценки его квалификации, признания заслуг.

Условно социально-психологическое стимулирование можно дифференцировать по следующим направлениям: стимулирование признанием заслуг, социальное стимулиро­вание, стимулирование содержанием и условиями труда. Арсенал рычагов воздействия, основанных на социально-психологическом стимулировании, достаточно широк. Вы­бор методов определяется с учетом конкретных условий работы организации, особенностей персонала. В табл. 16.8 дается перечень конкретных методов, преобладающее воз­действие которых соответствует определенному уровню иерархии потребностей А. Маслоу.

Таблица 16.8 Дифференциация рычагов воздействия на персонал по уровням иерархии потребностей А. Маслоу

Потребность	Методы нематериального стимулирования
В творчестве, самореализации, самовыражении.	- Вертикальное и горизонтальное обогащение рабочих мест. - Предоставление работнику возможности для разумного экспериментирования. - Делегирование полномочий. - Децентрализация, придание большей самостоятельности в выборе и реализации принятых решений, участие в управлении. - Введение работника в состав специализированных образований, кружков, целевых групп, советов, комитетов, реализующих творческие функции. - Проведение творческих соревнований. ■ Обучение персонала.
В уважении, признании со стороны начальства и коллег по работе.	- Планирование профессиональной карьеры. - Почетное членство в престижных образованиях в качестве представителя организации. - Персонификация индивидуальных результатов труда и их представление на вышестоящих уровнях. -Участие работника в презентациях, представление организации на выставках. - Обмен опытом на семинарах, в печати. - Присвоение почетных званий (лучший по профессии), наград, знаков отличия, грамот, благодарностей, ценных подарков. - Чествование значимых дат в жизни работника. - Внимание и встречи с высшим руководством. - Полнота и скорость предоставления информации, затрагивающей интересы работников. - Предоставление льгот, более благоприятных условий труда (оснащение рабочего места, график работы и т. д.).

Окончание таблицы 16.8

Потребность	Методы нематериального стимулирования
В принадлежности, в причастности	- Формирование организационной культуры, имиджа организации - Установление единых целей и формирование атмосферы праздника, успеха в результате их достижения (например, поздравления администрации по поводу достижения рекордного объема продаж). - Фирменные знаки отличия (наименование, одежда и т. д). - Система социальных льгот для проработавших в организации в течение длительного времени
В общении	- Подбор и расстановка кадров с учетом предпочтений работников • Режим труда (например, учет пожеланий работника при формировании бригад, рабочих групп) - Проведение совместных мероприятий—праздников, дней отдыха, спортивных и культурных мероприятий, корпоративных вечеринок.
В безопасности''	- Предоставление гарантий стабильности (коллективный договор, принятие документов, регламентирующих трудовое взаимодействие) - Дополнительное социальное страхование - Предоставление социальных льгот на лечение, покупку лекарств. - Профилактические мероприятия по обеспечению здоровья и трудоспособности. - Помощь и поддержка в тяжелые периоды жизни. - Обеспечение занятости, переобучение.

*' Удовлетворение этой потребности также формирует приверженность работника к организации.

16.5. Социально-психологическое стимулирование персонала 441

Свойством, присущим многим людям, является потреб­ность видеть в глазах окружающих подтверждение собствен­ной значимости. Практически нет людей, в той или иной степени не придающих значения этому фактору. Поэтому важнейшим стимулом трудового поведения является признание заслуг. Осознание работником важности выполняе­мой работы, ее роли в успехе организации формируется с помощью специальных приемов и методов.

Признание может быть личным (упоминание заслуг работника в докладах высшему руководству, личная благо­дарность, личные поздравления по поводу праздников, важ­ных семейных дат в письменной или устной форме) и пуб­личным (публичное вручение почетных грамот, присвоение знаков отличия, занесение в Книгу почета и на Доску по­чета, фотографии лучших работников в витринах, в торго­вом зале). Публичное признание оказывает сильное мотиви­рующее воздействие не только на вознаграждаемого работ­ника, но и на весь коллектив, так как наглядно демонстрирует заинтересованность администрации в индивидуальных до­стижениях. Каждая организация формирует специфичную для ее условий систему признания заслуг, которая постепен­но становится элементом ее традиций, истории развития. Лучшим работникам может предоставляться право перво­очередного пользования социальными льготами.

Менеджер должен постоянно фиксировать положительные моменты в работе подчиненного, отмечать его достижения, хвалить и поощрять, тем самым подтверждая соответствие его трудового поведения ожиданиям руководителя. Недопус­тимы действия, унижающие достоинство человека. Отдача персонала неизмеримо возрастает, если он чувствует себя на высоте, если каждый осознает себя хорошим работником. Следует поддерживать подчиненного, вселять в него уверен­ность в будущем успехе. Осознание работником своих воз­можностей, результативности собственного труда является до­полнительным фактором эффективности на будущее. Даже простая ассоциация с прошлыми личными достижениями ведет к более сильной трудовой мотивации в дальнейшем. Поощ­рение, похвала не только формирует поведение работника на будущее, обучает, но и повышает его самооценку.

442 Глава 16. Стимулирование персонала торговой организации

В менеджменте используется ряд управленческих при­емов, позволяющих сформировать атмосферу успеха. Прежде чем дать задание подчиненному, необходимо оценить его реальные шансы на успех. Если существуют объективные причины, препятствующие выполнению задания (отсутствие опыта, информации, квалификации, внешние факторы), обязанность руководителя по мере возможности их устранить. Если вероятность положительного результата невелика в силу специфики задания (новая, сложная, малоизученная проблема), следует подготовить работника к такому исходу. Необходимо объяснить подчиненному, что отрицательный результат в условиях экспериментирования - тоже результат, означающий необходимость поиска в другом направлении. В этом случае нецелесообразно выражать свое недовольство, ругать и наказывать работника. Лучше на основе совмест­ного анализа причин неудачи попытаться найти новые воз­можности.

Не следует давать подчиненному заведомо невыполнимые задания (например, устанавливать завышенные планы). При определенных обстоятельствах это может привести к стрессу, формированию комплекса неудачника. При постоянных не­удачах у работника может пропасть желание что-либо делать вообще. Нельзя ругать подчиненного за допущенные ошибки. Замечания нужно высказывать в корректной форме, делая акцент на самом проступке и конструктивном анализе возмож­ностей избежать его в будущем. Не следует затрагивать лич­ности работника и не рассматривать ее специфические особен­ности в качестве причины создавшейся ситуации. Руководи­тель должен совместно с работником обсудить возможности снижения вероятности повторения ошибки в будущем.

Целесообразно постоянно отмечать личный вклад каж­дого работника, группы в решении поставленной задачи, поощрять и поддерживать работников похвалой, комплимен­тами. Достаточно эффективным стимулом являются соци­альные сравнения, если в силу своих индивидуальных харак­теристик члены коллектива положительно относятся к здоро­вому соперничеству и психологически готовы к нему. Каждый работник должен иметь реальные шансы стать победителем. Используя различные приемы (например, знаки отличия),

16.5. Социально-психологическое стимулирование персонала 443

целесообразно выделять лучших работников. В этой связи интерес представляет опыт работы зарубежных предприятий торговли, где наряду с широким использованием традиционных методов морального поощрения (Доска почета, грамоты, бла­годарности, ценные подарки) используются и оригинальные подходы. Это могут быть специальные значки, элементы одежды, индивидуальные средства труда, нашивки, звездочки, флажки, выделяющие лучших работников. Чем разнообразнее способы выделения лучших работников, тем эффективнее их воздействие на работу персонала. Информация о сравнительной эффективности работы кадров должна предоставляться работ­никам своевременно, в полном объеме и регулярно.

Следует помнить о значении стимулирования информа­цией в системе формирования трудового поведения. Полное и своевременное предоставление информации о работе кол­лектива не только повышает качество выполнения работы, но и воспринимается персоналом как признание админист­рацией его роли в системе функционирования организации. С этой целью рационально проведение разнообразных встреч с администрацией торгового предприятия, обсуждений про­блем, обмен мнениями, предложениями, информирование о ходе работ.

Важный стимулирующий прием — адресность исполне­ния. Работник более ответственно относится к выполняемой работе, если ее результаты в сознании окружающих непо­средственно увязываются с именем исполнителя. Это могут быть средства, персонифицирующие выполнение постоян­ных должностных функций. К ним относится карточка (бейдж), закрепляемая на груди работника торгового зала или на его рабочем месте. В ней указываются должность, фамилия, имя и отчество работника. Специалисты, контак­тирующие с внешним окружением (клиентами, поставщика­ми, партнерами по бизнесу), могут иметь визитные карточ­ки. В них фиксируются логотип и наименование организа­ции, должность, фамилия, имя, отчество, телефон, факс и адрес электронной почты, по которым можно связаться с работником. Используются также средства, позволяющие ин­дивидуализировать отдельные виды работ. Так, можно с помощью тех или иных средств зафиксировать фамилию

444 Глава 16 Стимулирование персонала торговой организации

работника, организовавшего выставку-продажу, оформив­шего витрину; внедрившего новую форму обслуживания; в меню можно указать фамилию повара, разработавшего фирменное блюдо.

Важным методом морально-психологического стимули­рования труда является повышение «качества трудовой жизни». Падение интереса к выполняемой работе, а следо­вательно, и производительности, часто связано с узкой специализацией труда, имеющей хорошо понятные плюсы и минусы. Физиологическая усталость персонала, вызванная однообразным трудом, приводит к дисфункциональным последствиям для работника. Они проявляются в косности трудового поведения, падении интереса к выполняемой ра­боте, безразличии к качеству обслуживания покупателей, к усовершенствованиям. Учитывая индивидуальные особенно­сти своего персонала, менеджер может использовать в каче­стве средства стимулирования персонала приемы «обогаще­ния рабочих мест».

«Обогащение рабочих мест» предполагает укрупнение заданий (горизонтальное расширение) и обогащение процес­са труда через делегирование (вертикальное обогащение). Особое значение оно приобретает для предприятий торговли, относящихся к среднему и малому бизнесу, в которых не­большая номенклатура должностей создает ограниченные возможности для внутренней ротации персонала, карьерного роста. Выработка приемов вертикального и горизонтального «обогащения рабочих мест» осуществляется с учетом инте­ресов и склонностей работников. Вертикальное обогащение труда предполагает предоставление работнику большей самостоятельности, наделение ответственностью, включение в сферу его деятельности ряда управленческих функций, связанных с планированием собственной деятельности, са­моконтролем.

Горизонтальное укрупнение заданий предполагает вклю­чение в перечень должностных функций новых, привлека­тельных для работника трудовых операций, видов деятель­ности, выполнение социально значимой, интересной работы. Интерес к работе помогает поддерживать периодическая ротация работников. Стимулирование труда достигается за

16.5. Социально-психологическое стимулирование персонала 445

счет создания автономных целевых групп. Наделение членов таких групп правом самостоятельного распределения функ­ций, контроля качества обслуживания покупателей, матери­ального и морального стимулирования способствует росту квалификации, заинтересованности в результатах труда.

Основные факторы, повышающие привлекательность выполняемой работы, сформулированы в рамках теории обогащения труда [124]. К ним относят:

1. Ответственность работника за производительность.

2. Осознание работником важности и необходимости выполняемой работы.

3. Возможность самостоятельного распределения ресур­сов в процессе работы, контроля над ресурсами.

4. Возможность получения информации о результатах работы.

5. Возможность профессионального роста, приобретения нового опыта, повышения квалификации (отказ от рутины).

6. Возможность влияния работника на условия труда.
Методы, поддерживающие интерес к работе, формируют

позитивное психологическое состояние индивидуума, преду­преждают возникновение дистрессовой реакции. Повышают привлекательность выполняемой работы разнообразие, за­конченность, значимость, самостоятельность, позитивная оценка со стороны окружения (прежде всего, вышестоящего руководства). Используя различные приемы, руководитель должен поддерживать интерес к выполняемой работе, осознание важности ее выполнения, искать возможности рас­пределения функций и работ с учетом склонностей работника. При наличии условий следует предоставлять работникам право формулировать собственные, индивидуальные и групповые цели, соответствующие целям организации, самостоятельно принимать решения и выбирать пути их реализации, поддер­живать инициативу в решении проблем.

Инициативу и самостоятельность стимулирует создание различного рода специализированных групп, координирую­щих наиболее важные аспекты деятельности организации. Примером таких подразделений могут служить «кружки ка­чества», способствующие активному привлечению персонала организации к выработке решений. Обучению и развитию

446 Глава 16. Стимулирование персонала торговой организации

персонала будет способствовать постепенное повышение сте­пени самостоятельности работника, уровня его ответственно­сти, формирование отношений партнерства, доверия. Все это в конечном итоге позволит снизить затраты на контроль за ресурсами и результатами труда персонала и повысить эф­фективность торговой деятельности.

Важной составляющей социально-психологических ме­тодов является стимулирование условиями труда. Использо­вание этих приемов одновременно формирует основу для более производительного труда. Условия труда часто вос­принимаются персоналом как индикатор отношения к нему администрации. Преобладание в структуре персонала женщин делает этот фактор особенно значимым. Неравномерность покупательских потоков в течение дня и по дням недели создает возможности для стимулирования временем работы. Как показывают результаты социологических исследований, данная форма стимулирования особенно значима для женщин, имеющих детей, для учащейся молодежи. За рубежом торговые предприятия практикуют использование гибких графиков, позволяющих работникам самостоятельно выби­рать часы и дни работы. Группе работников, отвечающих за решение определенной задачи, предлагается самостоятель­но распределять время работы. Для выбора наиболее удоб­ного времени работы женщины, имеющие маленьких детей, могут привлекаться на неполный рабочий день. Предприя­тие может использовать подвижные графики рабочего вре­мени, варьирование набора рабочих дней при неизменной продолжительности рабочей недели. Стимулом может яв­ляться привлечение работников к планированию времени отпусков.

Особая роль в системе стимулирования персонала пред­приятия торговли отводится мероприятиям, связанным с со­циальной поддержкой работников. Разработка и внедрение эффективных программ социальных гарантий, выплат и льгот не только обеспечивают повышение их жизненного уровня, но и создают условия для наиболее полного использования кадрового потенциала. Они являются элементом формирова­ния корпоративной культуры, воспитывая в работниках при­верженность, преданность организации, фактором снижения

16.5. Социально-психологическое стимулирование персонала 447

потерь, в том числе и в результате внутренних хищений. В практике работы предприятий торговли система социальных гарантий, помимо перечисленных выше мероприятий, может включать следующие:

1. Мероприятия социального характера, обеспечиваю­щие поддержку работников. Особая актуальность этого направления обусловлена высокой долей женщин в структуре штатов торговой организации, наиболее остро и эмоцио­нально реагирующих на проявление заботы и внимания.

2. Мероприятия, направленные на создание условий, способствующих сокращению свободного времени персонала, затрачиваемого на решение социально-бытовых проблем (организация и льготная оплата бытовых услуг, помощь в приобретении продуктов питания и т. д.).

3. Мероприятия, связанные с созданием благоприятных условий для воспитания детей (например, частичная оплата содержания детей в дошкольных учреждениях, создание собственных детских ясель, садов, расположенных недалеко от торгового предприятия и учитывающих режим его работы, предоставление удобного графика работы и проч.).

4. Поддержка и помощь персоналу, связанные с усло­виями труда, напряженным графиком работы, позволяющие снизить непроизводительные потери рабочего времени (со­здание условий, позволяющих быстро пообедать, выпить чашечку кофе, чаю, организация комнат психологической разгрузки).

5. Мероприятия по сокращению занятости работника в результате потери трудоспособности, наступления пенсион­ного возраста, рождения ребенка, болезни родных и близких.

6. Другие мероприятия, направленные на формирование чувства защищенности и удовлетворения условиями труда.

Как средство социально-психологического стимулиро­вания эффективного труда следует рассматривать формиро­вание благоприятного морально-психологического климата в коллективе. Дружный и сплоченный коллектив, ориенти­рованный на достижение общих целей, настраивает работ­ников на взаимопомощь, поддержку друг друга. Осознание общего успеха как собственного формирует желание лучше работать, увеличивать свой вклад в рост объемов продаж.

448 Глава 16. Стимулирование персонала торговой организации

Особую актуальность мероприятия социально-психоло­гического стимулирования персонала приобретают в сложные периоды жизни торгового предприятия, отсутствия возмож­ности достаточного материального стимулирования работ­ников. В значительной мере решение возникших проблем обеспечивается за счет мобилизации внутренних ресурсов организации, взаимной поддержки и согласованных действий всего персонала, направленных на преодоление временных трудностей.