Делегирование полномочий

Делегирование полномочий следует рассматривать в качестве важнейшего управленческого приема, позволяющего оптимизировать использование рабочего времени руководи­теля. Делегированием полномочий называют передачу не­посредственному подчиненному права на решение задачи, находящейся в сфере ответственности руководителя. Этот управленческий прием занимает особое место в практике работы менеджера. Его использование позволяет:

1. Высвободить время руководителя для решения задач, требующих более высокой квалификации, более значимых для организации и качественной реализации оставшихся функций. Дополнительное время используется для повышения квалификации менеджера, проведения реорганизаций.

2. Обогатить рабочие места исполнителей, что является важным фактором внутренней мотивации персонала в усло­виях ограниченных возможностей для его продвижения. Делегирование - важное средство удовлетворения потребно­сти работника в более интересной и значимой работе, спо­собствующее росту его профессионализма и престижа.

4. Делегирование развивает инициативу подчиненных, повышает их квалификацию. Расширяются возможности внут­реннего найма.

5. Делегирование полномочий увеличивает количество звеньев, на уровне которых принимается решение, что по­зволяет реализовать преимущества децентрализации.

8.3. Делегирование полномочий

Реализация этих задач обеспечивается грамотной тех­никой делегирования, знание которой рассматривается как одна из квалификационных характеристик управленца.

Недостаточное применение делегирования может быть обусловлено отказом от него руководителя и противодей­ствием ему со стороны подчиненного. Менеджер может избегать делегирования по следующим причинам:

1. Недоверие к подчиненному, убежденность в его неспо­собности качественно выполнить делегированную работу.

2. Боязнь за свой авторитет.

3. Отсутствие дополнительного времени на разъяснение и контроль на первых этапах делегирования.

4. Низкая квалификация руководителя, незнание техни­ки делегирования.

5. Недооценка руководителем преимуществ делегирова­ния.

Противодействие делегированию подчиненным часто связано со следующими факторами:

• неуверенность в своих силах, ощущение нехватки зна­ний и опыта для выполнения новой работы;

• боязнь вызвать критику со стороны руководства;

• нежелание нести дополнительную ответственность;

• слабая мотивация подчиненного.

Задача руководителя — предусмотреть возможное со­противление делегированию и своевременно устранить наи­более вероятные причины. Подчиненному же целесообразно поделиться с руководителем своими опасениями.

Так как наиболее часто причиной недостаточного ис­пользования или низкой эффективности делегирования являет­ся незнание его техники, руководитель должен владеть основ­ными правилами реализации этого управленческого приема.

1. Правило диапазона контроля. Для успешного выпол­нения делегированной задачи подчиненным руководитель должен знать его диапазон контроля (норму управляемости). Его величина устанавливается в соответствии с рекоменда­циями, приведенными в параграфе 3.3.

2. Правило фиксированной ответственности. Делегиро­вание полномочий подчиненным не снимает с руководителя административной ответственности за выполняемую работу перед его непосредственным начальством.

232

Глава 8. Основы самоменеджмента

3. Правило достаточности полномочий. Объем делегиро­
ванных полномочий должен быть формально зафиксирован
в соответствующей форме (приказ, распоряжение), согласно
которой подчиненный наделяется правом осуществлять свои
функции (правом сбора информации, контроля над выпол­
нением определенных видов работ, выступать от имени
организации).

Делегируя работу, руководитель должен проверить:

- обладает ли подчиненный необходимыми правоуста­навливающими документами;

- наделен ли работник реальным правом распоряжаться ресурсами, необходимыми для выполнения задания;

- имеет ли он доступ к нужной информации;

- располагает ли он нужными техническими средствами;

- определены ли правила и процедуры, регулирующие взаимодействие работника с другим персоналом в решении поставленной задачи;

- проинформированы ли о новых полномочиях сотруд­ника его коллеги по работе.

4. Правило выбора уровня делегирования. Полномочия должны передаваться на максимально низкий уровень управ­ления, способный эффективно выполнить эту работу. Реали­зация этого правила не должна вступать в противоречие с принципом единоначалия. Для этого полномочия рекомен­дуется передавать по ступеням иерархической лестницы. «Делегирование через голову» подрывает авторитет непо­средственного начальника, снижает качество делегирования, так как только непосредственный руководитель лучше знает своих подчиненных и может более правильно выбрать объект делегирования.

5. Правило отчетности по отклонениям. В процессе выполнения делегированной работы подчиненный должен докладывать своему руководителю только об отклонениях, возникающих в ходе выполнения задания, как в лучшую, так и в худшую сторону.

6. Делегирование предусматривает передачу работы толь­
ко сверху вниз, от руководителя к подчиненному. Не допус­
кается передача работ по горизонтали от одного подчинен­
ного к другому без ведома непосредственного руководителя.

8.3. Делегирование полномочий

233

Это может привести к диспропорции в распределении нагру­зок и снизить эффективность работы подразделения в целом. На перераспределение работ должна быть санкция непосред­ственного руководителя. При возникновении у подчиненно­го проблем в процессе выполнения делегированной работы руководитель не должен их решать за подчиненного. По­мощь руководителя заключается лишь в устранении объек­тивных факторов, препятствующих выполнению задания (отсутствие достаточных полномочий, недостаток информа­ции и т. д.). Поддержку и уверенность исполнителю придаст возможность обсудить с руководителем варианты решения, предлагаемые подчиненным.

В практике менеджмента разработан ряд рекоменда­ций, использование которых позволяет повысить эффектив­ность делегирования. При наличии возможности работу следует делегировать целиком. Выполнение крупных задач поручается в приказном порядке (в письменной форме). Не следует поручать выполнение одной и той же работы раз­ным исполнителям для повышения уровня надежности.

Применяя делегирование, менеджер должен найти ответ на следующие вопросы: что, кому, когда и как следует де­легировать?

Что делегируется. Рекомендуется делегировать:

-все рутинные виды работ (арифметические операции, обработка информации, заполнение документов, ответы на телефонные звонки);

- специализированную деятельность (составление отчетов, выполнение определенных операций, подбор литературы);

- частные работы (разработка разделов плана, ответы на определенные виды запросов, прием посетителей по кон­кретным вопросам);

-подготовительные работы (подготовка информации для ведения переговоров, подготовка материалов к совеща­нию, документального обеспечения сделки);

-разработка альтернативных вариантов (планов, це­лей, программ, проектов);

- участие в совещаниях, на которых обсуждаются про­
блемы подразделения;

Глава 8. Основы самоменеджмента

- решение среднесрочных и долгосрочных задач, которые
могут мотивировать подчиненного (повысить его квалифика­
цию, авторитет, заинтересовать в содержании работы);

Не рекомендуется делегировать:

- окончательное определение целей;

- принятие решений по выработке политики предприя­тия или подразделения;

- контроль результатов;

- работу с кадрами (руководство подчиненными);

- задачи особой важности, качество и своевременность решения которых существенно влияет на результаты работы всей организации;

- задачи, связанные с высокой степенью риска;

- новые, необычные, исключительные дела;

- срочные дела, если их осуществление требует подго­товки и инструктажа исполнителя;

- задачи, решение которых требует конфиденциальности.
Кому делегировать полномочия. При выборе объекта

делегирования следует учитывать следующие рекомендации: -делегировать только своему непосредственному под­чиненному;

- только работнику, желающему выполнить эту работу
(при наличии сопротивления устранить причины недоста­
точной мотивации);

-работнику, обладающему способностями к данному виду деятельности;

- работнику, способности которого нуждаются в про­верке;

- подчиненному, нуждающемуся в приобретении опыта, квалификации, уверенности в своих силах.

Нецелесообразно в качестве объекта делегирования выбирать одного и того же работника, в квалификации которого руководитель уверен (за исключением делегирова­ния одного и того же вида работы). Не рекомендуется делать выбор в соответствии со степенью загруженности работни­ков. Лучше работу перераспределить.

Когда следует делегировать. Делегирование необходимо:

- В ежедневных рабочих ситуациях, если позволяет ра­
бочая обстановка;

8 3 Делегирование полномочий

235

< - при изменении ситуации, требующем перераспределе­ния функций (например, при увольнении или приеме на работу новых работников);

- при реорганизациях и структурной перестройке орга­
низации;

_: при наступлении непредвиденных событий, кризисных ситуаций;

- при появлении новых сфер деятельности организации,
открытии новых возможностей.

Как следует делегировать. Делегирование предусматри­вает реализацию следующих этапов:

1. Перед делегированием продумывания следующие вопросы:

- цель делегирования;

- какие результаты должен получить работник в итоге выполнения задания (показатели оценки);

- форма представления результатов;

-в какие сроки должна быть выполнена работа (если дата окончания работы достаточно удалена — месяц, квар­тал, — следует предусмотреть промежуточное этапы и форму отчетности по ним);

- наиболее целесообразные способы достижения резуль­
татов;

-что для этого необходимо работнику (информация, полномочия, обучение, технические средства); если для вы­полнения задания работнику необходима подготовка, повы­шение квалификации, нужно выделить соответствующее вре­мя в графике его работы;

-какие препятствия могут возникнуть у работника в процессе выполнения работы и как их мозкно устранить;

- если речь идет о постоянном поручении, связанном с
выполнением часто повторяющейся работы, в графике рабо­
ты подчиненного следует выделить время для ее исполнения;

-формы материального и морального стимулирования работника.

2. В процессе делегирования:

2.1. Разъяснение сути задания. Работнику объясняется цель и суть задания, является ли оно одноразовым или по­стоянным, идет ли речь об обособленной работе или о части

Глава 8. Основы самоменеджмента

общей работы, с кем ему предстоит взаимодействовать в процессе ее выполнения. Называется дата окончания работы. Что необходимо для выполнения работы (если речь идет о информации — назвать источники ее получения). Обсужда­ются детали выполнения работы, форма представления ре­зультата (формы промежуточных отчетов по этапам при дли­тельном делегировании). Необходимо сообщить работнику, какие перспективы открываются для него в случае успешного выполнения задания, какие его потребности могут быть удов­летворены в результате выполнения работы. Назвать формы стимулирования и размер материального вознаграждения.

2.2. Обратная связь. Предусматривает выяснение степени
усвоения подчиненным сути и порядка выполнения задачи.
Наиболее важные моменты обсуждаются еще раз. Выясняется
отношение работника к предстоящей работе. Проверяется
наличие у него желания выполнить работу. При отсутствии
достаточных мотивов подбираются дополнительные стимулы,
используются средства убеждения.

2.3. Контроль в процессе делегирования. Контролю
подлежат только окончательные результаты. Не рекоменду­
ется вмешиваться в ход работы без веских на то оснований.
Руководитель осуществляет только наблюдение и заслуши­
вает поэтапные отчеты. Помощь оказывается лишь в исклю­
чительных случаях, в форме общих консультаций и устра­
нения объективных причин, препятствующих выполнению
работы.

2.4. После делегирования. Обсуждаются его результаты,
проблемы, с которыми столкнулся работник. Дается оценка
качества выполнения задания. Обсуждаются перспективы
выполнения в будущем этой и других, взаимосвязанных
работ. По результатам работы осуществляется поощрение.
Если результаты работы должны докладываться в вышесто­
ящих инстанциях, подчиненному следует предоставить воз­
можность сделать это самому или принять участие в пред­
ставлении материалов начальству.