Формы управленческого общения

требование) и демократической (рекомендация, совет, просьба). При формулировании распоряжения не рекомендуется его персонификация. Использование фраз типа: «Я хочу», «Мне нужно» переводят разговор в сферу межличностных отноше­ний, ставя тем самым результаты исполнения в зависимость от их характера. При наличии негативной установки в отно­шении распоряжения следует использовать приемы согласо­вания позиций. Эмоционально отрицательное отношение к поручению можно ослабить, привлекая подчиненного к со­вместной выработке решения и обсуждению его деталей. При прочих равных условиях более предпочтительной является вопросительная форма отдачи устных распоряжений.

Разговор-наказание. Неправильно построенный разговор-наказание может ухудшить взаимоотношения с подчиненным, при этом его воспитательная функция не будет реализована. Цель разговора-наказания — исключить возможность повто­рения проступка на будущее, сохранив при этом хорошие отношения с подчиненным. Учитывая, что наиболее запоми­наемыми являются начало и конец разговора, его структуру целесообразно построить следующим образом:

Разговор-наказание следует разбить на три части:

-начало разговора;

- формулирование отношения к проступку и объявление наказания;

-выход из разговора.

Начало разговора должно служить эмоциональным фо­ном для последующего разговора, конец - сформировать от­ношение к нему работника. Можно использовать несколько приемов создания эмоционального фона для изложения ос­новной части разговора. Чаще всего начало разговора не связывают с проступком, стараясь эмоционально положитель­ными вопросами успокоить работника и по возможности исключить его наступательную реакцию. Вторая часть раз­говора представляет собой осуждение самого проступка. При этом не следует переходить на личности. Если есть необхо­димость, обсуждаются меры, предотвращающие повторения проступка на будущее. Заканчивается вторая часть официаль­ным объявлением наказания, размер которого определя­ется видом нарушения (мелким, серьезным или грубым). Заключительная часть разговора должна сформировать у

Глава 7. Управленческое общение...

работника понимание того, что, несмотря на наказание, у него есть возможность «реабилитировать» себя в глазах на­чальства. Для подтверждения этому в конце разговора можно вспомнить о бывших заслугах работника.

Деловая беседа. Основная цель деловой беседы — обмен информацией. Содержание беседы может носить многофунк­циональный характер и определяется ее предметом. В про­цессе подготовки к беседе формулируется ее цель, предмет беседы, вопросы, подлежащие обсуждению, ожидаемые ре­зультаты, подбираются документы и материалы, намечают­ся время и место проведения беседы. Конструктивная беседа предполагает умение руководителя слушать собеседников, направляя вопросами обсуждение в нужное русло. Не допус­кается давление на высказывания участников беседы, ис­пользуя свое служебное положение.

Деловая беседа, как правило, включает в себя следую­щие элементы:

- вхождение в беседу;

- обмен информацией;

- согласование позиций;

- принятие решений;

- завершение беседы.

Вхождение в беседу предусматривает формирование благоприятной атмосферы для обсуждения, установление контакта, формулирование цели беседы, формирование ин­тереса к беседе. Обмен информацией, согласование позиций и принятие решений осуществляются с учетом рекомендаций, изложенных в предыдущем параграфе. Кроме того, необхо­димо продумать вопросы стимулирования выполнения при­нятых решений участниками беседы, формирования стремле­ния к конструктивному взаимодействию на будущее. Заклю­чительная часть должна содержать резюме беседы.

Совещание. В отличие от беседы совещание носит более формализованный характер. Целью проведения совещания являются обмен информацией, мнениями, анализ ситуации, выявление проблем, выработка совместных решений. В прак­тике управления используются различные формы совещаний. Они дифференцируются в зависимости от методов взаимодей­ствия, используемых технических средств, способа обмена ин-

7.2. Формы управленческого общения

формацией. Выбор формы определяется целью совещания и рядом факторов, характеризующих условия его проведения.

Наибольше затраты времени приходятся на совещания, требующие физического присутствия его участников в помеще­нии, в котором оно проводится. Они обусловлены высокой долей непроизводительных затрат времени, связанных со спе­цификой его проведения, например, необходимостью переезда к месту проведения совещания, ожиданием его начала и т. д. Поэтому в каждом конкретном случае целесообразно проду­мать, есть ли альтернатива данной форме совещания (едино­личное решение, обмен мнениями, информирование по телефо-s ну или электронной почте, использование внутренних средств информации) и целесообразно ли его проведение вообще. Ре­шение о проведении совещания принимается, если ожидаемые результаты окупят расходы, связанные с его проведением. Эти расходы связаны с подготовительной работой, стоимостью рабочего времени участников, транспортными расходами» расходами на подготовку, проведение и осуществление заклю­чительной работы. Если совещание необходимо, его эффектив­ность в существенной степени определяется правильной техни­кой проведения. Тем самым обеспечивается снижение затрат, связанных с данной формой совместной работы, и повышается результативность совещания.

Техника проведения совещаний предусматривает реали­зацию трех основных этапов.

Первый этап — до проведения совещания. На этом этапе необходимо:

1. Сформулировать цель совещания.

2. Разработать повестку дня. Определить круг вопросов, расположить их в порядке убывания значимости, определить основных докладчиков (фамилии и должности), регламент.

3. Определить день для проведения, время начала (по возможности вторая половина или конец рабочего дня) и конца совещания (не более полутора часов).

4. Разработать по каждому вопросу проекты решений и проекты документов, которые должны быть приняты в конце совещания (наиболее вероятный вариант).

5. Разработать информационные и методические матери­алы, рассылаемые участникам до начала проведения совещания.

206

Глава 7. Управленческое общение...

6. Определить состава участников. В список участников
целесообразно включить:

- ответственных за реализацию принимаемых на сове­щании решений и непосредственных исполнителей (или их представителей);

- тех, чьи интересы решения затрагивают (или их пред­ставителей);

- специалистов, располагающих знаниями, опытом ре­шения аналогичных проблем, информацией по рассматрива­емым вопросам.

7. Выбрать помещение для проведения совещания и
порядок размещения участников. Для обсуждения вопросов
и наилучшего восприятия информации участники должны
хорошо видеть друг друга.

8. Обеспечить условия для конструктивной работы (осве­
щение, температура воздуха, кратность обмена воздуха, удоб­
ные сиденья).

9. Известить участников о цели совещания, раздать
необходимые материалы.

10. Выбрать председателя и секретаря, ведущего про­
токол.

Второй этап — во время проведения совещания.

1. Начать в точно указанное время и сообщить время окончания работы.

2. Уточнить повестку дня, сообщить о правилах работы (формы взаимодействия, время выступлений, порядок приня­тия решений).

3. Следить за соблюдением регламента.

4. Пресекать попытки затягивания выступлений и от­клонения от темы обсуждения.

5. Использовать методы активизации работы участников.

6. Создавать непринужденную, творческую атмосферу, мотивирующую участников на конструктивную работу.

7. Предоставить возможность и поощрять высказыва­ния по обсуждаемым вопросам всех участников.

8. Следить за корректностью выступлений.

9. Использовать приемы, препятствующие влиянию
авторитета высшего руководства на мнения участников.

10. В конце совещания подвести итоги, принять соот­
ветствующие решения, определить ответственных за их