Тема 5. Истоки возникновения поведенческой школы

5.1. Ч.Барнард

5.2. Два направления поведенческой школы

Период конца 30-х и особенно 50—60-х годов привел к определенному изменению ситуа­ции.

Во-первых, резко возросло число работников в системе управления. Отмечено такое явле­ние, как появление целой системы органов управления, включающей большое число работников. Эффективная работа целого механизма управления требует особого внимания к личности работ­ника. Работник остается главным элементом системы управления, подобно тому, как на мануфак­турной стадии развития производства главной была не система машин, а система работников. Рост числа работников увеличил значение таких проблем, как мотивация работника управления, его инициатива.

Очень острой становится проблема коммуникабельности работника, его способности рабо­тать в коллективе. Не менее важна адаптивность, приспособляемость сотрудника к различным людям: подчиненным и начальникам.

Чем больше людей вовлечено в систему управления, чем сложнее связывающие их отно­шения разделения труда и кооперации, тем большей проблемой становится личность участника системы управления.

Во-вторых, возрастание внимания к личности работника системы управления вызвано тем, что произошла глубокая дифференциация работников управления. В рамках общего деления на руководителей, специалистов и вспомогательный персонал усилилась дифференциация на большое число руководителей разного уровня, линейных и функциональных, специалистов сотен профессий. Глубокие различия в уровне знаний, подготовке, мотивах, интересах работников управления требуют дополнительного внимания к личности работника.

В-третьих, увеличение количества работников управления сопровождалось появлением профессиональных менеджеров. Все большее число хозяев по личным способностям оказыва­лось не в состоянии руководить сотнями инженеров, бухгалтеров, финансистов, юристов и т. д. Профессионализации менеджеров сильно способствовал процесс преобразования большинства компаний в акционерные. Появление менеджера-профессионала означало появление в аппарате управления еще одной группы сложных личностных проблем.

В-четвертых, большое влияние на положение работника в системе управления оказали изменения, которые произошли в самом управлении.

Изменился и характер управленческой деятельности. Она требует все больше и больше не элементарной исполнительности и дисциплинированности, а полного использования знаний и способностей¹⁵².

Исходная посылка бихевиоризма¹⁵³ заключалась в необходимости изучения не сознания, а поведения человека, которое формируется в результате взаимодействия стимулов и реакций на них. В итоге якобы из «проб и ошибок» закрепляются положительные реакции на стимулы, что создает основу для их воспроизведения (закон эффекта). Поведение человека истолковывается как функция платежа; социальное поведение сводится к обмену вознаграждениями. Принцип под­крепления, т. е. внешний по отношению к человеку фактор, выдвигается на первый план. В своей классической форме бихевиоризм получил наивысшее развитие в 1920-х годах. Основные его по­нятия и идеи стали широко применяться в ряде дисциплин, связанных с поведением человека (социология, антропология, педагогика и т.д.). Более того, в бихевиориальные науки иногда вклю­чают все общественные науки, а также науку об управлении. Психология поведения возводится в ранг фундаментальной науки всех общественных наук.

Классический бихевиоризм игнорировал роль воли и сознания человека. За такой метафи­зический подход к объяснению поведения человека он подвергался критике. Необихевиоризм пы­тался преодолеть этот недостаток включением в связь «стимулы—отклик» так называемых про­межуточных переменных — совокупности различных познавательных и побудительных факторов. Однако ядро бихевиоризма — выгода как основной регулятор поведения личности — остается. Такой подход соответствует стихийному рыночному механизму взаимоотношений людей в усло­виях частной собственности на средства производства и не может обеспечить раскрытие такого сложного явления, как мотивы. Это скорее эвристический, чем строго научный подход.

Бихевиориальный подход стал использоваться в теории и практике менеджмента, пред­ставляя собой по существу попытку преодоления ограниченности концепции «человеческих от­ношений». Начало этого процесса можно отнести к середине 1930-х годов. «Старейшиной совре­менной бихевиористики» применительно к менеджменту считается Ч. Барнард, опубликовавший в 1938 г. книгу «Функции администратора». Впоследствии главными фигурами в этой сфере стали А. Маслоу, Ф. Герцберг, Р. Лайкерт, Д. Макгрегор, К. Арджирис. Работы первых четырех из них являются «наиболее читаемыми» в среде менеджеров. Считается, что они якобы «раскусили» мотивацию людей, действующих в условиях крупных организаций: что это такое, как она работа­ет, как можно заставить ее работать лучше и т. д. Неудивительно, что такие построения оказа­лись столь желаемы для бизнесменов. Ведь владение секретами мотивации сулит менеджменту «более высокие прибыли за тот же объем усилий».

5.1. Ч.Барнард

Итак, с 1950 г. по настоящее время начинается этап развития поведенческой школы, осно­воположником которой является Честер Барнард¹⁵⁴ (1886-1961 гг.)

Честер Барнард был профессором, а также бизнесменом и философом - это, как известно, довольно необычная комбинация. В 1922 г. он написал свою первую статью относительно функ­ций организации. В 1925 г. он написал еще одну статью «Развитие способностей руководителя». Таким образом, уже в начале 1920-х годов Барнард начал исследовать организационные функ­ции. В 1938 г. Барнард написал свою книгу «Функции руководителя».

Ч.Барнард находился под влиянием идей Парето, Мэйо и других профессоров Гарвардско­го университета, где он иногда выступал с лекциями.

Ч. Барнард проявлял интерес к логическому анализу организационной структуры и приме­нению социологических концепций к управлению и изложил эти вопросы в своей книге, опублико­ванной в 1938 г. «Функции руководителя» (в отдельных источниках «Функции администратора»). Его работа оказала очень значительное влияние на изучение менеджмента. К.Джордж отмечал, что Ч. Барнард оказал более глубокое воздействие на изучение сложных вопросов человеческой организации, чем кто-либо другой в континууме методов управления.

Барнард увязывал власть с обменом информацией. Фактически он определил власть как «информационную связь», благодаря которой информация воспринимается членами организаци­онной структуры как инструмент управления их деятельностью. Обычно власть воспринимается работниками тогда, когда команды считаются законными, легитимными и необходимыми. Барнард выдвинул свою знаменитую теорию восприятия, согласно которой руководителя наделяют вла­стью люди, которые хотят, чтобы ими управляли. Таким образом, реальность власти, по мнению Барнарда, имеет меньше отношения к менеджерам, чем к работникам. Подлинным держателем власти является не менеджер, обладающий формальными правами, которыми его наделила ор­ганизация, и навязывающий свое императивное управление персоналу, а сам персонал, так как именно он решает, выполнять или не выполнять решения сверху, и при этом определяет, будет ли вообще оказываться влияние, а если да, то куда оно будет направлено. Субъективным эле­ментом власти служит ее восприятие работниками, тогда как объективный аспект соотносится с характером команды или самой информационной связи ¹⁵⁵.

Власть, как понимал ее Барнард в противоположность популярному мнению, движется снизу вверх, к высшему уровню организационной структуры. Степень, до которой эта власть вос­принимается подчиненными, зависит от следующих условий:

1. Насколько подчиненный понимает смысл сообщения, поступающего от менеджера. Час­то менеджеру приходиться интерпретировать свою команду для того, чтобы персонал его лучше понял.

2. Насколько распоряжение соответствует назначению организации.

3. Насколько сообщение согласуется с личными потребностями подчиненных и с интере­сами персонала.

4. Каковы ментальные и физические способности подчиненного. Хотя и существуют зоны безразличия, когда команды воспринимаются бессознательно, обычно директивы признаются в силу авторитета служебного положения или авторитета лидерства. В первом случае определяю­щей является должность; во втором - более высокий уровень знаний, способностей или опыта. Барнард не нашел нужным четко различать власть и авторитет. Фактически, если бы он признал подобное различие, его теория власти на деле стала бы теорией авторитета. Это, следует отме­тить, сделало бы его теорию далеко не такой новой, какой она представляется в теперешней форме¹⁵⁶.

В своей книге «Функции администратора» Барнард подчеркивает важность побуждения подчиненных к сотрудничеству, обосновывая теорию признания полномочий. Недостаточно толь­ко иметь полномочия отдавать распоряжения, так как подчиненные могут отказываться подчи­няться. Результатом этого исследования явилась теория признания полномочий. Полномочия, или право командовать, зависят от того, подчиняются или не подчиняются подчиненные. Естест­венно, можно рассуждать, что руководитель обязан применить санкции, однако это не обязатель­но гарантирует признание распоряжений, так как работник может просто смириться с тем, что на­вязывает ему руководитель.

Вся теория признания полномочий находилась бы под угрозой, если бы дело было только в этом. Руководители действительно могут буквально отдаваться на милость подчиненных. Одна­ко Барнард понял, что можно легко получить согласие подчиненных на сотрудничество. Во-первых, обычно имеют место четыре условия, необходимые для признания полномочий, поэтому работники рассматривают коммуникацию как источник полномочий. Во-вторых, каждый человек обладает тем, что Барнард называет "областью безразличия". Распоряжения, попадающие в эту область, признаются безоговорочно. Другие же попадают на нейтральную линию или рассматри­ваются как явно неприемлемые. Если речь идет об области безразличия, то она может быть ши­рокой или узкой в зависимости от того, какими стимулами руководствуется индивид и на какие жертвы идет работник ради организации¹⁵⁷. Эффективно работающий руководитель должен соз­дать у всех работников ощущение, что они получают от организации больше, чем дают ей. Это расширяет область безразличия, и подчиненные охотно признают большинство распоряжений. В-третьих, отказ какого-либо работника подчиниться повлияет на эффективность организации. Это несет также угрозу другим членам. Когда это происходит, сотрудники часто будут оказывать дав­ление на этого индивида, чтобы он подчинился, и в результате усилится общая стабильность ор­ганизации.

Особый упор Барнард делал на потенциальное воздействие человеческого элемента на систему коммуникации, принятие решений и руководство в среде организации. Он был также од­ним из первых, кто рассматривал предприятие в более широком смысле - как социальную систе­му.

Его анализ деятельности управляющего фактически сделан с позиций системного подхо­да, поскольку для того, чтобы понять и исследовать функции администраторов, Барнард стре­мился выявить их главные задачи в той системе, в которой они действуют. Он утверждал, что за­дача администраторов (под которыми он подразумевал всех управленческих работников) заклю­чается в сохранении системы согласованных усилий в формальной организации.

Барнард начинает с того, что устанавливает причины возникновения, а затем характер со­гласованно действующих систем. Логика его следующая:

1. Физические и биологические ограничения, присущие индивидам, вынуждают их сотруд­ничать, работать группами.

2. Сотрудничество приводит к возникновению согласованно действующих систем, в кото­рых имеются физические, биологические, личностные и социальные факторы или элементы. Продолжение сотрудничества зависит от результативности (обеспечивает ли оно достижение общей цели) и эффективности (осуществляется ли достижение цели с минимальной неудовле­творенностью и минимальными затратами для сотрудничающих участников?).

3. Всякую согласованно действующую систему можно разделить на две части: на «органи­зацию», которая включает только взаимодействия людей в системе, и на «прочие элементы».

4. Организации в свою очередь могут быть разделены на два рода: на «формальные», т. е. те, которые устанавливают сознательно координируемые социальные взаимодействия, имеющие конкретную и общую цель, и на «неформальные» организации, под которыми подразумеваются социальные взаимодействия, не имеющие общей или сознательно координируемой совместной цели.

5. Формальная организация не может существовать, если нет индивидов, которые: а) в со­стоянии общаться друг с другом; б) согласны вносить свой вклад в групповое действие и в) имеют сознательную общую цель.

6. Каждая формальная организация должна включать в себя следующие элементы: а) сис­тему функционирования; б) систему результативных и эффективных стимулов, которые будут по­буждать людей вносить свой вклад в групповое действие; в) систему власти («авторитета»), кото­рая склоняет членов группы соглашаться с решениями администраторов; г) систему логического принятия решений.

7. Функции администратора в этой формальной организации состоят в следующем: а) под­держание организационной связи посредством организационной структуры, плюс лояльные, от­ветственные и способные кадры, а также соответствующая административная «неформальная организация»; б) обеспечение деятельности важнейших участков силами индивидов, входящих в организацию; в) формулированное определение цели (т. е. планирование).

1. Административные функции вступают в этот процесс через деятельность администра­тора организации в целом и по нахождению оптимального равновесия между противоборствую­щими силами и событиями.

2. Для того, чтобы администратор работал успешно, ему необходимо уметь принимать на себя всю ответственность за свои действия, как удачно выразился Барнард: «Сотрудничество, а не руководство представляет собой творческий процесс; однако умение вести за собой является незаменимым детонатором, приводящим в действие его силы».

Таким образом, в своей книге Ч.Барнард попытался сформулировать два аспекта: описа­ние организационного процесса и теорию сотрудничества.

Весь процесс осуществляется посредством трех основных управленческих функций.

Он обосновывает, что существуют три основные управленческие функции. Первой управ­ленческой функцией является создание и использование системы коммуникаций. Это основная обязанность руководителей, и она осуществляется путем тщательного подбора руководителей, использования положительных и отрицательных санкций и обеспечения неформальной органи­зации. Второй управленческой функцией является эффективное использование работников орга­низации и стимулирование их служебного роста. Для этого требуются подбор персонала и разра­ботка программы стимулирования.

Третьей управленческой функцией является формулировка целей и задач организации. Для этого требуется квалифицированное делегирование полномочий и разработка системы ком­муникации для осуществления контроля над всем планом.

Организация по Барнарду, "безличная система координированных, человеческих усилий. Природу неформальных организаций он рассматривал как своего рода самозащиту индивидов перед экспансией формальных организаций. "Под неформальной организацией я подразумеваю совокупность личных контактов и взаимодействий, а также ассоциированные группы людей". К числу ее главных функций относятся коммуникация, поддержание сплоченности, укрепление чув­ства личного тождества, самоуважения, независимости выбора.

Барнард отмечает, что управленческие решения всегда связаны с вопросами морали, од­нако наиболее известные и признанные моральные принципы, в том числе и христианская этика, имеют лишь незначительное отношение к моральным проблемам делового мира. Тем не менее проблемы морали административного поведения не получили еще необходимой разработки, вви­ду чего в книге «Элементарные условия деловой морали» Барнард настаивает на важности соот­ветствующих исследований.

Стремления Барнарда честолюбивы. Он сам говорит в своей книге «Функции руководите­ля», что его целью является предоставить исчерпывающую теорию взаимодействующего поведе­ния в формальных организациях. Сотрудничество возникает в результате необходимости инди­вида выполнять намерения, которые противоречат его натуре. В результате перечисления раз­личных взаимодействий между индивидами образовывается постоянно меняющаяся система, со­стоящая из взаимодействующих биологических, психологических и социальных элементов. Для того чтобы выжить система должна быть эффективной в случае достижения целей организации и действенной в случае удовлетворения индивидуальных мотивов. Руководитель должен предсе­дательствовать и приспособлять друг к другу процессы, которые связывают взаимодействующую систему с ее окружением и которые приносят удовлетворение индивидам ¹⁵⁸.

Сила Барнардовской концепции взаимодействующих систем и его объяснение важности условий достижения эффективности лежит в основе идеи, что цель является центральным поня­тием. Он верит, что определение организационной цели служит существенным фактором в функ­циях руководителя, дает необходимость обозначить значимость окружающей среды и служит объединяющим принципом ¹⁵⁹.

Барнард делает попытку определить ряд формальных принципов связи и передачи ин­формации в организационных системах.

1. Каналы связи должны быть точно определены и хорошо известны всем членам органи­зации, что может быть достигнуто путем точного фиксирования обязанностей и прав каждого должностного лица и широкого оповещения об этом с указанием конкретных лиц, занимающих определенные посты.

2. Необходимость определения формальных каналов связи между всеми членами данной организации. Иными словами, каждое лицо в организации должно иметь определенную формаль­ную связь в виде субординации или суперординации с каким-либо другим лицом в организации.

3. Линия связи должна быть по возможности максимально прямой и короткой. Чем она ко­роче, тем быстрее решаются задачи, тем меньше ошибок при их решении.

4. Линия связи всегда должна использоваться целиком. Обход промежуточных пунктов приводит к противоречивым сообщениям, неправильному истолкованию и подрыву ответственно­сти.

5. Компетенция лиц, являющихся коммуникационными центрами (т. е. руководящего со­става), должна быть адекватной. В центрах коммуникации крупных организационных систем нель­зя ожидать от одного ответственного лица компетентного отношения ко всему многообразию сложных сообщений. Отсюда — необходимость в помощниках, заместителях и штабных экспер­тах. В наиболее сложных и крупных организациях высшая административная власть осуществля­ется скорее какой-либо организованной группой, чем отдельным руководителем.

6. В процессе функционирования организации нельзя допускать прерывания линии связи. Для этого нужны тщательно разработанные меры, автоматически обеспечивающие «временное замещение должностей в период недееспособности или отсутствия официальных лиц».

7. Каждое сообщение должно быть аутентичным. Это означает, что каждое лицо, отдаю­щее распоряжение или указания, обязано действовать в пределах своей компетенции, а лица, которые будут выполнять указания, должны иметь ясное представление о том, каковы компетен­ция руководящего лица, его обязанности и полномочия. Барнард подчеркивает, что если в не­больших подорганизациях большинство указанных выше принципов действует автоматически, то в крупных организациях их осуществление оказывается сложной задачей.

Рассмотрение организаций как «систем связи» является лишь одним, хотя и весьма важ­ным, аспектом концепции Барнарда. Еще большее значение для деятельности организации он придает «системе принятия решений». Вместо индивидуального принятия решений, основанного на «бессознательной и автоматической реакции», Барнард предлагает «организационное приня­тие решений», основывающееся на рациональном анализе, размышлении и расчете¹⁶⁰.

Барнард внес значительный вклад в теорию управления. Во-первых, он описал управлен­ческие функции в аналитических и динамических терминах в отличие от его предшественников, дававших описательные характеристики. Во-вторых, он стимулировал интерес к таким вопросам, как коммуникация, мотивация, принятие решений, цели и взаимоотношения внутри организации. В-третьих, он развил идеи Файоля и других исследователей, которые рассматривали управление с точки зрения принципов и функций. Барнард, опираясь на интерес к психологическим и социоло­гическим аспектам менеджмента, расширил эти идеи, включив в них взаимодействие людей в процессе трудовой деятельности.

5.2. Два направления поведенческой школы

Поведенческая школа возникла на основе усилий тех, кто признает важность человека на рабочем месте и тех, кого интересуют групповые процессы. Сегодня среди представителей этой школы можно встретить тех, кто имеет образовательную подготовку в области общественных на­ук, включая психологию, социологию, антропологию, социальную психологию и промышленную психологию, и применяет свои звания к решению проблем в области торгово-промышленной дея­тельности.

Сторонников поведенческой школы в основном интересует поведение людей. Они счита­ют, что поскольку управление охватывает те вещи, которые делаются людьми, эффективные ру­ководитель должен понимать важность таких факторов, как потребности побудительные мотивы, стимулы, лидерство, личностные характеристики, поведение, рабочие группы и регулирование изменений, так как все это оказывает влияние на способность руководителей осуществлять управление. Все представители поведенческой школы разделяют эти взгляды, но одни делают упор на индивидуальное поведение, а другие не групповое. Таким образом, поведенческая школа состоит из двух направлений: направление межличностного поведения (между членами коллек­тива) и направление группового поведения (концепция людских ресурсов).

Представители поведенческой школы, которые интересуются межличностными отноше­ниями и ориентируются на психологию личности и социальную психологию их интересует в ос­новном поведение отдельного человека. Авторы и ученые, принадлежащие к этому направлению, в основном ориентированы на психологию личности, и большинство из них имеют образование в области психологии. Они уделяют основное внимание личности как социальному и психологиче­скому существу и ее мотивациям. К ним принадлежат те, кто рассматривает отношения между членами организации как искусство, которые даже руководители, неумело пытающиеся изобра­жать из себя психиатров-любителей, могут понять и применять на практике. Это те, кто рассмат­ривает менеджера как лидера, и может даже приравнять управление к руководству, считая тем самым все «управляемые» виды деятельности как находящиеся "под руководством».

Представители этого направления считают, что руководителю нужно понять отдельного человека, а не всю рабочую группу для того, чтобы эффективно выполнять свои обязанности.

Другие исследователи придерживаются социологического подхода - исследующие группо­вое поведение. Его часто путают, с родственным ему направлением межличностного поведения, охватывает тех, кто рассматривает менеджмент как социальную систему или совокупность куль­турных взаимосвязей. Известные в целом как направление группового поведения, они являются по своему характеру исключительно социологическими и рассматривают человеческие организа­ции как системы взаимозависимых групп, имеющими сходные первичные и вторичные признаки.

Р. Лайкерт пишет, что организация лучше функционирует, если ее персонал из отдельных индивидуумов превращен в членов групп с общими целями. Более мелкие группы составляют бо­лее крупные, имеющие те же принципы.

160 Гвишиани Д.М. Организация и управление, с.389-391

Парсонс и вслед за ним такие социологи, как Дж. Койл и Беккер, Баш и Берриен, Дж. Элд-ридж и другие, пропагандируют многочисленные преимущества группы как основной ячейки усо­вершенствования общества: группа «повсеместна», она создает условия для «большего взаимо­понимания и уменьшения конфликта интересов», «мобилизует важные источники влияния на ин­дивидуальность» и позволяет изменять поведение, а также социальные институты на «благо ин­дивидуальности и общества».

Этот подход варьирует от изучения небольших групп с их культурными и поведенческими моделями до изучения поведенческих характеристик больших групп. Часто его называют изуче­нием "организационного поведения", и термин "организация" может употребляться в значении "система", "модель" или любой набор групповых взаимосвязей внутри фирмы, правительственно­го органа, лечебного учреждения или любого другого предприятия.

Сторонники направления группового поведения рассматривают руководителя как челове­ка, который должен взаимодействовать с группами и иметь с ними дело. По этой причине они уделяет большое внимание изучению как формальных, так и неформальных организаций.

Хотя направление межличностного поведения особое внимание уделяет отдельному че­ловеку (психология), а направление группового поведения считает наиболее важным знание группового поведения (социология), по существу они взаимосвязаны. Группа состоит из отдель­ных лиц, но целое фактически больше, чем сумма его отдельных частей. Как психология, так и социология, имеют важное значение для сторонников поведенческого направления независимо от приоритетов, задаваемых каждой области в любом данном проекте.

5.3. Итоги поведенческой школы

Подход сторонников поведенческого направления является исключительно эмпирическим. Хотя в поведенческой школе отсутствует система, используемая сторонниками школы процесса управления, в ней, безусловно, имеет место определенная структура. Например, некоторыми из основных областей анализа в данной школе являются обмен информацией, мотивация и лидер­ство. Однако вместо перехода от функций к видам деятельности и принципам, как это делают сторонники школы процесса управления, приверженцы поведенческой школы действуют в проти­воположном направлении. Они начинают с исследования человеческого поведения и переходят к виду деятельности и функциям. Таким образом, их школа является менее жесткой и более эмпи­рической. Два выдающихся исследователя в этой области - Макс С. Уортман и Фред Лутанс - пе­речислили несколько основных результатов, достигнутых сторонниками поведенческой школы: 1) концептуальный - формулировка концепций и объяснений индивидуального и группового поведе­ния в организации; 2) методологический - эмпирические проверки этих концепций во многих экс­периментальных или реальных ситуациях; 3) операции - установление фактических управленче­ских политик и решений, основанных на этих концептуальных и методологических принципах.

Поскольку поведенческие методы получили широкое распространение в литературе по менеджменту, во все большей степени растет признание поведенческого подхода руководителя­ми.

Основной аргумент, выдвигаемый против представителей поведенческой школы, состоит в том, что они, как и сторонники количественной теории, не дают полной картины. Психология, со­циология и смежные области имеют важное значение для изучения менеджмента, но это относит­ся не только к области поведения людей. Необходимы также технические знания в той или иной форме. Школа процесса управления дает важную структурную основу для изучения поведения людей. Количественная школа дает цель, количественный метод принятия решений. Без этих дополнительных элементов руководители не могли бы правильно применять свои звания о пове­дении.

Можно ли получить полную картину? Для успешной работы руководитель должен иметь не только рабочие знания о динамической модели человека. Действительно, люди на своих рабочих местах составляют непрерывно меняющуюся социальную систему, но руководители должны по­полнять свои представления о рациональном поведении самих себя и своих работников понима­нием того факта, что в поведении людей преобладает нерациональность. Критики утверждают, что поведенческая школа составляет лишь одну часть, хотя и важную, всей картины, которая са­ма по себе является неполной.

Другая критика исследователей взаимоотношений между членами коллектива направлена на один из ее основных принципов. Это идея о том, что участие работника в управлении ведет к удовлетворенности работой, а удовлетворенность работой в свою очередь способствует повы­шению производительности. Проведенные недавно исследования ставят под сомнение тезис, будто у счастливых работников высокая производительность. Удовлетворенность работой пред­ставляет собой многомерный фактор, который невозможно объяснить такими простыми термина­ми. Производительность зависит не только от морального состояния человека, но и от индивиду­альных целей и мотиваций персонала. Еще одна критика исследователей взаимоотношений меж­ду членами коллектива состоит в том, что они не предлагают способ управления работниками, который существенно отличался бы от методов сторонников научного управления. Многие совре­менные исследователи считают, что исследователи взаимоотношений между членами коллекти­ва просто берут научные методы управления и посыпают их сахарной пудрой. Во всяком случае, в конце 50-х годов исследователи взаимоотношений между членами коллектива сошли со сцены.

На смену им появилась концепция людских ресурсов, которая дает более реалистическую интер­претацию современной рабочей силы.