Тема 4. Теории «человеческих отношений» и бихевиоризм

4.1. Эксперименты Э.Мэйо

4.2. Результаты и последствия исследований, выполненных в фирме "Хоторн".

4.3. М. Фоллетт

4.4. Ф. Ротлисбергер

4.5. Г. Мюнстерберг

Изменился характер управленческой деятельности. Она требовала все больше и больше не элементарной исполнительности и дисциплинированности, а полного использования знаний и способностей человека.

В начале 1920-х годов в работах О. Тида и X. Метколфа, П. Дугласа и психиатра А. Корн-хаузера была подчеркнута важность при объяснении поведения работника не только «рацио­нальных», т. е. материальных, потребностей, но и потребностей «иррациональных» (как они представлялись сторонникам традиционного подхода), т.е. стремлений к признанию, к коллекти­визму и т. п. Утверждалось, что менеджмент имеет дело с человеком в целом, а не только с его квалификацией и опытом, физическими и умственными способностями. Поэтому, с работником нужно обращаться как с личностью. Через стандартные правила и процедуры невозможно обес­печить стандартное поведение работников. Эти идеи перекликались с мыслями социалиста-утописта Роберта Оуэна, который обратился в 1813 г. к своим коллегам-управляющим с призывом «относиться к живым машинам» столь же внимательно, как и к «неживым», чтобы получить от них большую отдачу.

Эти идеи вскоре получили новый стимул в результате нашумевших хоторнских экспери­ментов, из которых и возникла доктрина «человеческих отношений».

Одно из важнейших положений школы «человеческих отношений» — концепция «партиципационной системы» управления, которая приходит на смену развивавшемуся «классическому» направлению «авторитарной системы» контроля и руководства.

4.1. Эксперименты Э.Мэйо

Итак,в 30-е годы теоретики менеджмента обратились к проблемам человеческого факто­ра. Можно определить, что с 1930 - 1950 г. существовала школа человеческих отношений. Ее ос­новоположником считается Элтон Мэйо ¹¹⁶(1880-1949 гг.) - социолог и психолог.

Э. Мэйо довольно критически воспринимал современное ему индустриальное общество, в котором имели место разрушительные процессы разобщения и дезинтеграции людей, которые в значительной мере были обусловлены последствиями разделения труда и бюрократической формой управления.

Мэйо интересовали многие индустриальные проблемы. Решения таких проблем найти чрезвычайно сложно, т.к. они зависят от различных факторов внутри предприятия. В своей книге «Проблемы человека в индустриальном обществе» Мэйо говорит: «... в промышленности, как и в медицине, тот, кто ищет простое средство от всех болезней, обречен на неудачу...»¹¹⁷. В менедж­менте никогда не бывает простых ответов или очень быстрых решений. Если же такой ответ най­ден, то, скорее всего, он ложен.

Мэйо провел ряд экспериментов в Филадельфии в 1923, 24 гг. с целью изучения воздейст­вия усталости, монотонности и мотивации на процесс труда. Он отмечал, что в прядильных цехах предприятия работа отвечала всем критериям «монотонной модели». Полуавтоматический про­цесс требовал от работниц внимания, достаточного, чтобы назвать этот процесс раздражающим, но недостаточного, чтобы он полностью поглощал их мыслительные способности. Цех никогда не выполнял заданных норм, и рабочие пессимистически смотрели на жизнь во всех её аспектах. Те­кучесть кадров достигла 250%. Мэйо предложил ввести перерывы в работе и оплату за выработ­ку, в результате текучесть кадров стабилизировалась на уровне 5-6%. Цех стал образцом для всех остальных отделений фабрики. Затем все перерывы убрали, но это уже никак не отразилось на производительности труда.

Были проведены эксперименты с целью определения улучшения ситуации с производи­тельностью труда. Он ввел два перерыва по 10 мин каждый в утренние часы и еще два в после­обеденное время для одной из групп работников этого цеха и получил поразительные результа­ты. Улучшилось моральное состояние людей, снизилась текучесть кадров, а производительность, несмотря на наличие перерывов, не снизилась. Вскоре весь цех включился в эксперимент с пере­рывами, и выработка значительно возросла. Месячная производительность, которая никогда не понималась выше 70%, за 5 мес. возросла и составила в среднем 80%, а за увеличение произво­дительности было введено вознаграждение, которое выплачивалось при производительности бо­лее 75 %.

При обсуждении этого исследования Мэйо выдвинул один из основополагающих принци­пов всех теорий человеческих отношений, а именно принцип индивидуальных различий: «Все ин­дивиды различны между собой. Что надоедает одному, стимулирует другого».

Мэйо обосновал фундаментальную концепцию, которая сегодня кажется очевидной. Рабо­чие места - это социальная среда, в которой люди мотивируются много большим, чем просто эко­номической выгодой. Мэйо сделал вывод, что все аспекты промышленной среды несут в себе со­циальную ценность.

Что же привело к улучшению морального состояния, повышению производительности и фактическому прекращению утечки кадров? Мэйо считал, что причиной этого было систематиче­ское введение перерывов для отдыха, которые не только помогли снять физическую усталость, но и устранить то, что он назвал «пессимистическим настроением». Мэйо распространял смысл термина настроение в основном на взгляды на жизнь. Основанием для этого служило то, что ра­ботник, монотонный труд которого порождает пессимистическое настроение, может быть полно­стью поглощен таким настроением. Таким образом, снижение уровня пессимизма в настроении приведет к более энергичной работе и росту производительности¹¹⁹.

Мэйо и его коллеги сделали интересные физиологические и психологические выводы, но с течением времени после проведения других исследований были получены дополнительные, бо­лее существенные результаты. Исследования, проведенные в фирме "Хоторн" вскоре после пер­вых работ Мэйо, были в числе наиболее заметных из них.

Исследования в фирме «Хоторн» в г. Хоторне, шт. Иллинойс, в 20-е годы проводились с участием Эдисона, Ротлисбергера, а также представителей некоммерческого Национального со­вета по науке США.

Корни исследований, проведенных в 1924-1932 гг. в фирме "Хоторн"¹²⁰, лежат в логике на­учных методов менеджмента, охватившие до 20 тыс. человек. Первоначальной целью этих экспе­риментов было изучение влияния освещения на производительность. Начавшиеся с решения этой простой задачи исследования в фирме "Хоторн", дочернем предприятии компании "Вестерн электрик", расположенном вблизи Сисеро, шт. Иллинойс, имели четыре этапа: эксперименты по освещению рабочих мест, исследования на участке испытаний реле в сборе, обширная програм­ма опроса работников и исследования на участке многослойной намотки.

В результате эксперимента по освещению рабочих мест не была установлена взаимосвязь между освещением и производительностью. Этап изучения освещения на заводе "Хоторн" про­должался два с половиной года. За это время были проведены три различных эксперимента. В процессе исследования заметно совершенствовалось планирование эксперимента.

Несмотря на то, что эксперимент не был успешным, фирма "Вестерн электрик" была уве­рена, что приобрела ценный опыт в области проведения исследований и была полна решимости продолжать работу.

Вторым этапом явилось проведение эксперимента на участке испытаний реле в сборе. К этому этапу исследований подключились Элтон Мэйо, но провел на предприятии всего шесть дней. До начала третьего этапа исследований группа из Гарвардского университета не играла здесь существенной роли.

Суть эксперимента на участке испытаний реле в сборе. Чтобы обеспечить лучший кон­троль над факторам, влияющими на выполнение работы, исследователи решили выделить не­большую группу рабочих из состава постоянного персонала. Пять сборщиц и одна монтажница были помещены в комнату, где находился наблюдатель, регистрировавший все, что здесь проис­ходит, и поддерживавший доброжелательную обстановку. Этим шести работницам было сказано, что эксперимент имеет целью не повышение производительности труда, а лишь изучение раз­личных рабочих условий с целью выбора наиболее подходящих. Их проинструктировали, чтобы они вели работу в обычном темпе. В результате этих действий работницы получили лучшее представление о своей работе.

Как только было определено влияние большинства этих новых изменений, исследователи перевели этот эксперимент на следующий этап. Были введены перерывы для отдыха с целью оп­ределения их влияния на производительность труда. Результатом явилось повышение произво­дительности, что подтверждает первоначально принятую гипотезу о том, что перерывы снижают усталость и, следовательно, повышают выход продукции. При дальнейшем применении этой тео­рии исследователи ввели более короткие рабочие дни и рабочие недели. И вновь повысилась производительность. Однако когда эти изменения прекратились и вновь установились первона­чальные условия, производительность по-прежнему оставалась высокой, а это свидетельствова­ло о том, что изменение условий является не единственной причиной повышения производитель­ности. Некоторые исследователи предположили, что ее повышение связано не с введением пе­рерывов или более короткого рабочего времени, а с тем, что работницы получили лучшее пред­ставление о своей работе. Однако никто не смог ответить на, вопрос, с чем связано лучшее пред­ставление о своей работе.

После отклонения различных гипотез исследователи сделали вывод, что наиболее веро­ятной причиной является то, что изменения социальных условий и метода наблюдения привели к улучшению отношений и росту производительности. Чтобы собрать информацию относительно этой идеи, руководители решили исследовать отношение работников к своей работе и факторы, которые обусловили его. Результатом явилась обширная программа опроса. Эта программа на­чалась как план улучшения наблюдения, но она фактически явилась поворотным моментом ис­следований и на некоторое время затмила все другие аспекты проекта.

При обширной программе опроса использовался метод ненаправляемой беседы. На третьем этапе исследований было проведено более 20 тыс. интервью. Опрашивающие задавали работникам прямые вопросы о контроле и условиях работы в целом. Хотя опрашивающие дали понять, что ответы будут держаться в строгом секрете, часто ответы на вопросы были насторо­женными и стереотипными. Поэтому подход был изменен и осуществлен переход к ненаправляе-мой беседе. Работники были свободны в выборе собственных тем беседы. В результате был по­лучен большой объем информации об отношении персонала к своей работе. Исследователи по­няли, что выполнение индивидом работы, его положение и статус в организации определялись не только этим лицом, но и членами группы, коллеги по работе оказывают влияние на качество ра­боты отдельного человека. Чтобы провести более систематическое исследование этого вопроса, исследования перешли на четвертый, заключительный этап, проведенный на участке многослой­ной намотки.

При эксперименте на участке многослойной намотки встал вопрос выбора подразделения для эксперимента исследователи. Решили сосредоточить внимание на небольшой группе зани­мающейся определенным видом работы, а не охватывать многие группы, выполняющие различ­ные задания. Подразделение, выбранное для этого исследования, представляло собой участок многослойной намотки, над которою работали только одни мужчины. В течение последующих 6 месяцев изучались работа и поведение членов этой группы.

Было замечено, что некоторые работники ограничивали свою производительность. Почему работники ограничивали выработку? Один из них сказал опрашивающему, что если бы они рабо­тали очень много, то фирма увеличила бы им план. Некоторые говорили, что в нерабочее время они могли бы работать очень напряженно и делать очень много. Другие считали, что медленные темпы защищают более медлительных работников, чтобы они не выглядели плохо. Следует так­же заметить, что руководители, по-видимому, соглашались с таким неформальным темпом, хотя о нем не было какого-либо официального уведомления.

Изучение отношения к руководителям на этом участке позволило также получить пред­ставление о поведении людей, так как эти работники по-разному относились к своим руководите­лям. Большинство работников рассматривали руководителя группы как одного из своих коллег. В результате им ничего не стоило не подчиниться ему. Руководитель секции оценивался несколько выше. С другой стороны, к помощнику мастера отношение было совершенно иным. Такая же кар­тина имела место и в отношении мастера. Действительно, когда он присутствовал, работники воздерживались от каких-либо действий, не находившихся в строгом соответствии с правилами. Таким образом, уважение со стороны работников и их оценка руководителей возрастали по мере повышения их уровня в организационной иерархии.

Еще одним аспектом этой группы, который тщательно исследовался, были межличностные отношения. Исследователи получили большой объем знаний о неформальных отношениях, су­ществовавших на этом участке.

Исследователи проводили наблюдения во внерабочее время. Например, большинство ра­ботников участвовали в различных играх, включая бейсбол и броски мяча по воротам, обменива­лись лакомствами или устраивали «бинджинг». Последний представлял собой прием, используе­мый для контроля за поведением отдельного человека и состоял в том, что работника как можно крепче дергали за предплечье, а затем этот человек наносил ответный удар, ударяя назад с не меньшей силой. Хотя сформулированная причина состояла в том, чтобы определить, кто из ра­ботников мог нанести самый сильный удар, главная причина часто была в том, чтобы наказать того, кто делает слишком мало или слишком много.

Производственная деятельность и взаимная помощь дали дальнейшую основу для изуче­ния поведения группы. Некоторые работники нуждались в помощи, другие оказывали помощь, хо­тя такое действие было прямым нарушением правил фирм. Это вызвало интерес исследователей к вопросу о дружественных отношениях и антагонизмах.

Исследователи смогли определить социальные группировки. Изучая типы игр и другие взаимодействия участников, исследователи смогли разделить этих работников на две группы, ко­торые они обозначили А и В. На основе определения этих групп были сделаны несколько выво­дов. Во-первых, положение на этом участке влияло на формирование группы. Группа А распола­галась в передней части помещения, а группа В в задней. Во-вторых, некоторые работники не были отнесены ни к одной из этих групп. В-третьих, каждая группа считала себя выше другой, при этом их мнение основывалось на том, что делают члены данной группы, или на том, что они отка­зываются делать. Например, члены группы А в меньшей степени взаимодействуют в процессе работы и реже устраивают "бинджинг", чем группа В. Напротив, члены группы В не спорят друг с другом и не участвуют в азартных играх так часто, как члены группы А. В четвертых, каждая груп­па имеет некоторые нормы неформальной группы, или мнения, которых каждый, кто стремится к признанию группой, должен придерживаться. Ф. Дж.Ротлисбергер и Уильям Дж.Диксон идентифи­цировали первые четыре нормы, а Джордж К.Хоманс впоследствии сформулировал пятую:

1. Вы не должны делать на работе слишком много. Если вы делаете много, то вы "выскоч­ка".

1. Вы не должны делать слишком мало работы. Если вы делаете мало, то вы "пройдоха".

3. Вы не должны говорить начальнику ничего такого, что может причинить вред вашему то­варищу. Если вы это делаете, то вы "доносчик".

4. Вы не должны держать людей на расстоянии или действовать официально. Например, если вы инспектор, то не должны действовать подобным образом.

5. Вы не должны вести себя шумно, самоуверенно или стремиться к лидерству.

Наиболее важным открытием Хоторнского эксперимента было, то, что рабочие имеют по­требность во взаимодействии и общении с коллегами. По словам Мэйо сильнейшее стремление человека к сотрудничеству ещё присутствует в обычном человеке, и оно может быть умело ис­пользовано знающим и справедливым руководителем. Более того, лучшая основа для этого за­ложена в неформальных группах, т.к. они удовлетворяют потребности их членов в общении и взаимодействии. Наиболее важно то, что, однажды появившись, группа имеет сильную власть над работниками (их поведением и выработкой). По словам Мэйо рабочая группа как единое це­лое действительно определяет выработку работников при помощи норм, которые негласно суще­ствуют и представляют мнение группы (но не менеджера) о честном труде. И эти нормы редко, если вообще когда-либо, совпадают со стандартами, которые определены руководством.

4.2. Результаты и последствия исследований, выполненных в фирме "Хоторн".

По завершению Хоторнского исследования Мэйо сформулировал 8 принципов:

1.Работа - есть деятельность группы.

2.Социальный мир человека главным образом определяется рабочей деятельностью.

3.Потребность в признании, безопасности и ощущении принадлежности в определении морали рабочего и производительности труда более важны, чем физические условия работы.

4.Жалоба - не обязательно объективное перечисление фактов; обычно это симптом, озна­чающий вмешательство в социальный статус индивида.

5.Рабочий - человек, чьё мнение и эффективность определяются внешними и внутренни­ми социальными факторами.

6.Неформальные группы имеют сильный социальный контроль над привычками и мне­ниями рабочих.

7.Переход от изначально заложенного общества к адаптивному имеет тенденцию разру­шать социальную организацию работы предприятия и всей промышленности в целом.

8.Сотрудничество в группе не появляется внезапно; оно должно быть спланировано и разработано. Если оно есть, рабочие становятся сплоченнее и это помогает противостоять раз­рушительному эффекту адаптивного общества.

Позитивные результаты наблюдения, полученные в ходе эксперимента, стали известны как Хоторнский эффект. Рассмотрим его на примере. Предположим, что мы взяли стажера и дали ему необходимые специальные знания. Он ими ещё не достаточно хорошо владеет, но мы даем ему понять, что он очень ценный работник для нашей организации, и мы готовы вложить в него деньги и время, чтобы развить его способности. Он чувствует, что он на пути к успеху и это моти­вирует его работать лучше. Таким образом, мотивация не зависит от какого-либо специального навыка или способности, которую он может приобрести. Это и есть Хоторнский эффект в дейст­вии. Однако его можно истолковать по-другому: нет никакой разницы, чему обучать работника, потому что Хоторнский эффект все равно приведет к положительному результату. Что же отве­тить тем, кто при росте производительности труда выступает против обучения работников, но в поддержку Хоторнского эффекта? Эффективное обучение играет двойную роль: оно дает людям знания и мотивирует их. Однако нет ничего предосудительного в использовании Хоторнского эф­фекта, чтобы достичь последнего.

Хоторнский эффект также называют синдромом "Somebody Upstairs Cares". Достичь этого эффекта не просто. Популярный подход, заключается в том, что менеджеру нужно всего лишь хо­рошо относиться к рабочим, уже не действует. Очень важно, чтобы рабочие, которые проводят большую часть своего времени на рабочем месте, имели ощущение себя, как части единой ко­манды. А когда это чувство у них есть, они работают лучше.

По Мэйо, любая трудовая организация обладает единой и интегрированной социальной структурой. Его основные тезисы таковы:

1. люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индиви­дуальность благодаря своим отношениям с другими людьми;

2. в результате промышленной революции и рационализации процесса труда сама работа в значительной степени потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях;

3. люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуж­дениям и мерам контроля, исходящим от руководства;

4. работник откликается на распоряжения руководителя, если руководитель может удовле­творить социальные нужды своих подчиненных и их желание быть понятыми.

По Мэйо, фактор сотрудничества в группе является чрезвычайно важным обстоятельст­вом, по своей значимости сопоставимым с самим менеджментом. Иными словами, неформаль­ные отношения в процессе производства были признаны за весомую организационную силу, спо­собную либо бойкотировать распоряжения менеджмента, либо способствовать. проведению его установок в жизнь. Поэтому неформальные отношения ни в коем случае нельзя пускать на само­тек, ими следует научиться управлять на базе сотрудничества между рабочими и администраци­ей.

Мэйо обосновал гипотезу неуправляемой толпы, в соответствии с которой спонтанное взаимодействие людей, представляющих собой неуправляемую толпу, или "невидимая рука" в классической экономической теории, не может обеспечить их добровольное сотрудничество. Именно менеджмент призван играть активную роль в координации усилий отдельных лиц. Эта "видимая рука" в лице менеджеров стала необходимостью для экономического выживания и дос­тижения целей.

Профсоюзы Мэйо расценивал как дестабилизирующий фактор, разрушающий сотрудниче­ство и взаимные обязательства труда и управления. Он был настроен решительно против «фраг­ментации» и разобщенности, наблюдаемых в современном ему американском обществе. Произ­водственный конфликт Мэйо рассматривал как показатель патологии организаций, считая, что поиск средств его устранения является одной из главных задач менеджмента. Для Мэйо кон­фликт между трудом и капиталом был иррациональным, он не признавал никакого оправдания его существованию. По мнению современных социологов менеджмента, эта жажда установления безоблачных отношений на производстве любой ценой представляет одну из наиболее слабых сторон доктрины Мэйо.

Важность коммуникаций между менеджерами и работниками подчеркивалась в работах многих теоретиков менеджмента, среди них Питерс и Уотермен, Крис Арджирис, Нерцберг, Мас-лоу и другие. Эта идея была подхвачена и Мэйо. В своей книге «Социальные проблемы индуст­риального общества» он говорит, что проблемы прогулов, большой текучести кадров, несанкцио­нированных забастовок показывают, что мы не знаем, как обеспечить взаимодействие, поэтому сотрудничеству в индустриальном обществе не оставлено ни единого шанса.

Под «социальным искусством» Мэйо понимал умение вступать в коммуникацию с другими людьми и отвечать на их стремления и установки так, чтобы способствовать сотрудничеству. Эта идея уже содержала потенциальную возможность использования реальных стремлений одних людей в интересах других. Затруднение коммуникаций обостряет, по его мнению, отношение ме­жду группами внутри нации, особенно между рабочими и менеджерами. Недостаток взаимопони­мания распространяется им и на объяснение международных конфликтов¹²⁴.

Мэйо по праву считают отцом Школы человеческих отношений. Результаты его исследова­ний привели к пересмотру методов управления на предприятии. В отличие от Тейлора Мэйо не считал, что рабочий ленив по своей природе. Напротив, он утверждал, что если создать соответ­ствующие отношения, человек будет трудиться с интересом и энтузиазмом. Мэйо говорил, что менеджеры должны доверять рабочим и основное внимание уделять созданию благоприятных отношений в коллективе ¹²⁵.

Некоторые исследователи утверждают, что исследования в фирме "Хоторн" не были дос­таточно научными. Эти критики утверждают, что у авторов этих исследований были предвзятые идеи и предубеждения, что повлияло на интерпретацию полученных результатов. Другие же ут­верждали, что обоснования выводов были совершенно неубедительными. Генри Э.Ландсбергер, который привел систематический анализ этих исследований в своей книге "Еще раз об исследо­ваниях в фирме "Хоторн", подверг эти исследования дальнейшей критике, утверждая, что в дей­ствительности это предприятие было нетипичным, так как условия работы на нем были крайне неблагоприятными.

4.3. М. Фоллетт

О М.П. Фоллетт (1868—1933) известно очень и очень немного и не только в нашей стране. Многие американские исследователи справедливо считают ее незаслуженно забытой, а ее вклад в науку упрощенным.

Ратуя за комплексный подход к анализу процессов управления, Фоллетт критиковала «классическую» теорию менеджмента за ее односторонность и механицизм.

Особое внимание в своих работах она уделяет проблеме «власти» и «авторитета» и вы­ступает против абсолютизации роли авторитета, как это трактуется бюрократическими концеп­циями «классической теории», стремясь разграничить власть и авторитет.

Согласно формулировке Фоллетт, власть - есть «способность добиваться определенных целей, быть их причиной, порождать изменения»...Авторитет - это обладание властью, право создавать и осуществлять власть». Исходя из этого, она выступает против принципа «делегиро­вания власти», утверждая, что «классическая» теория допускает здесь смещение понятий.

Фоллетт выдвигает идею совместной власти вместо доминирующей власти (характерную для классической теории), подчеркивая, что не разделение и делегирование власти, а интегриро­вание деятельности всех звеньев организации обеспечивает максимальную эффективность. Она рассматривает власть как постоянно присущую управлению функцию, и с этой точки зрения деле­гирование власти противоречит самому понятию управления, которое по ее мнению, представля­ет собой «неотчуждаемую форму власти». Поэтому распределение ответственности и подчине­ния возможно лишь путем интегрирования власти всех подразделений организации в единую, не­прерывно и гармонично функционирующую систему. В рамках концепции М. Фоллетт существует взаимосвязанное поведение - "власть вместе с кем-либо" вместо "власти против кого-либо". Реа­лизация власти (которую Фоллетт не отделяла от авторитета) для достижения поставленной цели должна осуществляться совместно всем персоналом данной организации и быть кооперативной, а не принудительной по своему характеру. Идея "власти с кем-либо" может быть воплощена в форме взаимосвязанное поведение — процесса, в котором человек в качестве менеджера может оказывать влияние на других менеджеров, тогда как они, в свою очередь, определенным образом воздействуют на него. В то же время перед рабочими открываются каналы связи, через которые они могут обмениваться информацией с менеджерами. Это, по мнению Фоллетт, должен быть по­стоянно воспроизводимый и интегрированный путь, которым должны следовать все организации, функциональное единство любой организаций приводит к достижению цели тем скорее, чем луч­ше все сотрудники и группы осведомлены о своих функциях и чем больше их индивидуальные и групповые способности соответствуют их задачам.

Авторитет, согласно рассуждениям Фоллетт, в отличие от власти отчуждаем, т.е. им можно наделять определенных лиц, учитывая при этом, что авторитет любого руководителя про­истекает из осуществляемой им функции, а также из изменяющихся условий, в которых он дейст­вует.

Фоллетт доказывала, что по мере укрупнения организации, внутри нее происходит своеоб­разная «диффузия авторитета», объясняемая необходимостью специальных знаний, которыми обладают различные по положению и подготовке работники. В результате на смену прежним концепциям «центрального» авторитета приходят теории «функционального» или «плюралисти­ческого», а эксперты являются не просто консультантами, чьим мнением можно было пренебречь: не будучи приказами, их рекомендации приобретают гораздо больший вес, чем обычные советы.

Допуская необходимость центрального авторитета в организации, Фоллетт считает его возможным только как необходимость «технического объединения» в едином фокусе основных функций организации и наличия для этого соответствующих знаний и опыта. Она выступает про­тив понимания организации, выраженного в терминах «над» и «под». Единственным «законным начальником» в организации является «внутренне связующий опыт» всех, кто выполняет какую либо часть организационной деятельности. Фоллетт также утверждает, что для эффективной деятельности организации недостаточно простого повиновения со стороны управляемых, равно как и согласия правящих, а необходимо «участие на всех уровнях», «взаимопереплетение» и «ин­теграция», а также чтобы люди работали «друг с другом», а не находились «один под другим».

Своеобразный подход Фоллетт и проблеме «авторитета в организации» повлек за собой и пересмотр «классической» концепции ответственности. Подчеркивая, что ответственность, как и авторитет, обусловлена функциями, выполняемыми тем или иным сотрудником, Фоллетт считает, что данный работник должен ставить перед собой вопрос не «перед кем он несет ответствен­ность», а «за что». «Самым важным (для руководства), - пишет она, - является способность оце­нить всю ситуацию. Из множества фактов, опыта, устрашений, целей руководитель должен найти связующую нить, должен увидеть целое, а не просто калейдоскоп кусочков, увидеть взаимосвязи между всеми факторами проблемной ситуации».

Как следствие диффузии функций в системе организации, Фоллетт вводит понятие «куму­лятивной ответственности». С ее точки зрения взаимное согласование работы различных людей и подразделений должно быть обеспечено посредством «перекрестного функционирования», групповой ответственности, «кумулятивной ответственности». Отдельных, изолированных друг от друга функций не существует, их следует рассматривать лишь с учетом взаимосвязанности всех функций и специальной роли, выполняемой каждой из них, а это уже системный анализ. Отсюда следует важный вывод, что каждый подадминистратор, выполняя свои обязанности должен нести ответственность за взаимодействие своей работы с другими сотрудниками, а не просто передачу координационных обязанностей вышестоящим по иерархии инстанциям. Фоллетт подчеркивает, что внутреннее переплетение ответственности следует начинать на самых ранних стадиях и са­мых низких уровнях. «Нить должна переплетаться с нитью, - пишет она, - и тогда нам не придется делать неуклюжие попытки подгонять друг к другу готовые куски ткани» ¹³⁶.

Одной из первых в западной теории организации Фоллетт выдвигает идею «участия рабо­чих в управлении», утверждая, что подобно тому, как нет четкой разделительной линии между планированием и исполнением, так и «различие между теми, кто управляет, и теми, кем управля­ют, является в какой-то мере смутным»(Казакова 1). Фоллетт убеждена, что рабочие неизбежно принимают участие в управлении, когда они по собственному желанию решают, как выполнять приказы. Поэтому прогрессивное руководство должно развивать у рабочих чувство не только ин­дивидуальной, но, и самое главное, совместной ответственности. Фоллетт призывает создавать на предприятиях атмосферу «подлинной общности интересов», на основе которой, по ее мнению, можно обеспечить максимальный вклад всех рабочих и служащих в эффективность организаци­онной деятельности.

Исследуя проблему лидерства, Фоллетт большой упор делает на влияние ситуации на взаимоотношения людей. Она говорит: «В то время как я что-то делаю, окружающая среда изме­няется в зависимости от моего поведения, и мое поведение - есть реакция на новую ситуацию, которую я, ее составляющая, создала»¹³⁷.

В соответствии с этим она утверждает, что лидерство не существует само по себе, и тем более это не статичный процесс, охватывающий одного человека. Лидеры и последователи нахо­дятся в неких взаимоотношениях, следовательно, это динамичная сила между людьми. Роль ли­дера возникает тогда и там, где она необходима. Когда проблема решена, и лидер перестает быть нужным, лидерство исчезает.

Значительное место в работе Фоллетт занимает проблема конфликтов в организации. Она выдвигает идею «конструктивного конфликта», признавая тем самым, что конфликты следует рассматривать как «нормальный процесс» деятельности организации, «посредством которого со­циально ценное различие регистрируется для обогащения всех, кого это касается».

При этом Фоллетт различает 3 формы разрешения конфликтов:

1.доминирование - победу одной стороны над другой;

2.компромисс - соглашение, достигнутое за счет взаимных уступок;

3. интеграция - наиболее конструктивное примирение, когда ни одна сторона не жертвует и обе выигрывают.

С целью конструктивного решения конфликтов путем «интеграции» рекомендуется сис­темный подход к проблеме: разложить на составные части как требование, так и интересы обеих сторон с тем, чтобы выявить подлинные требования, затемняемые субъективными претензиями и неудачным их изложением.

Кроме того, она считает, что без разного рода конфликтов не может быть прогресса, пола­гая, что люди связаны определенными взаимоотношениями.

Особое внимание Фоллетт придает учету психологической реакции лиц, получающих при­казы, отмечая, что преобладание приказной формы управления обязательно вызывает в качестве ответной реакции своеобразное сопротивление.

Для того чтобы избежать обеих крайностей (большого количества приказов и их недостат­ка), Фоллетт предлагает обезличить отдачу распоряжений «так, чтобы подчиненный и начальник следовали требованиям ситуации». Тогда место личного контроля займет «контроль фактов», бу­дет определяться, что должно быть сделано, и приказы начнут проистекать из действий, а не дей­ствия из приказов.

4.4. Ф. Ротлисбергер

Обобщение итогов Хоторна дало начало основным направлениям, из которых выросла со­временная теория «человеческих отношений». Наиболее ранним и непосредственно вытекающим из содержания хоторнского эксперимента было развитие направления, представленного Ф. Рот-лисбергером. Оно сконцентрировалось на конкретизации принципов производственного управле­ния с учетом открытых в хоторнском эксперименте «неформальных» элементов структуры пред­приятия, на проблемах психологического стимулирования труда и дало первый перевод этих принципов на язык практических рекомендаций менеджменту¹⁴⁰. Тем самым он заложил основы развивающегося позже самостоятельного направления школы «человеческих отношений» - уче­ния о коммуникациях, исследующего пути такого совершенствования.

Призывая к «демократизации» производственного управления, Ротлисбергер требовал от менеджмента отбросить «достойную лишь XVIII века» прежнюю философию управления, отка­заться от жесткого бюрократического руководства, от пренебрежения реакцией рабочих на прика­зы администрации и от признания только финансовых критериев оценки их поведения.

Основополагающим тезисом этого направления стало представление о предприятии как о «социальной», а не только технико-организационной системе, успех которой зависит от согласо­ванных функций ее «формальной» и «неформальной» структур. Перенося акцент на «человече­скую» сторону производственной жизни, окрашенную психологическими реакциями рабочего, представители этого направления подчеркивали, что формальная организация есть «лишь чер­теж функциональных связей». Успех же ее определяют люди, работающие в ней, и слаженность их взаимоотношений.

Центральное место в разработке приемов получения такой неформальной информации занимают у Ротлисбергера принципы интервьюирования рабочих. После хоторнского эксперимен­та эта форма работы психолога внутри производственного предприятия пропагандировалась как новая и «революционная» идея, как найденное, наконец, адекватное человеческое средство для подступа к человеческим проблемам.

Это объясняет другой важный вывод Ротлисбергера, давший развитие еще одному на­правлению в социальных исследованиях,— вывод о необходимости учета так называемого «куль­турного» фактора социальной среды, т. е. традиций, привычек, норм и т. которые обладают большей стойкостью и изменяются медленнее, чем материально-технические и социальные сто­роны общественной жизни. На взгляды Ротлисбергера уже в тот период (40-е годы) оказывало влияние концепции Т. Парсонса о «единой системе социальных ценностей», которое Ротлисбергер и сам отмечал в предисловии к упомянутой книге «Менеджмент и мораль».

Ротлисбергер отмечал, что общество должно освободить человека от эгоцентризма и нау­чить его социальному поведению, без этого оно не может существовать. Общий кодекс обычаев, традиций делает социальное поведение и сотрудничество «предсказуемым» и «контролируе­мым».

Ротлисбергер подчеркивал, что в обществе существует тип руководителей, улучшающих коммуникации и взаимопонимание, не думающих об амбиции, проявляющих внимание к челове­ческой ситуации, старающихся «привить» новичка, использовать средства дружеского воздейст­вия, а не безлично формальные. Отношения в таких системах более гладкие. Общие же теории управления не имеют и намека на эту стихийную практику.

Однако в сложившемся после Хоторна своеобразном «разделении труда» между Ротлисбергером и Мэйо более широкие социологические и идеологические выводы выпали на долю последнего.

Разработка же практических принципов «человеческого» руководства рабочими и стиму­лирования труда была начата Ротлисбергером. Практические рекомендации, суммированные им в 1945 г., сводились к следующему:

1.Хорошее знание формальной и социальной структур организации;

2.Разработка общего для структуры языка общения;

3.Такое развитие системы коммуникаций, при котором улавливались бы и взаимно учиты­вались мнения сторон, т. е. ежедневно реализовалось бы одно из условий «демократического» управления;

4.Разработка мер по предотвращению сопротивления, возникающего в результате «непо­нимания», которые позволят соединить в практике стимулирования потенциальные возможности, связанные с техническим прогрессом, и задачу «социального развития» человека. Тогда «изме­нения», т.е. все нововведения на предприятии, будут выглядеть в глазах рабочих как развитие, а не как остановка на их жизненном пути.

5.Учет зависимого положения рабочего и его стремления к упрочению своего статуса в данной социальной организации, к получению определенных гарантий, что требует смены формы отношений с персоналом и разделения с ним «какой-то доли ответственности» за дела предпри­ятия.

6.Учет эмоциональной стороны человеческой натуры, не совпадающей со строгой логич­ностью поведения, и разработка приемов неофициального обращения с рабочими. Мастерство руководства состоит, по Ротлисбергеру, в том, чтобы «решать человеческие, экономические и ор­ганизационные проблемы промышленного управления в комплексе»¹⁴⁴.

Исследования показали, что эффективность влияния коммуникаций на сплоченность груп­пы зависит и от типа коммуникаций. Так, Бавелас в 50-х годах, кладя в основу неформальной коммуникации дуальные связи, исследовал соотношение между скоростью прохождения инфор­мации в группе, ее сплоченностью и возможностью централизации решений при различных вари­антах расстановки членов группы в системе каналов информации. Групповая динамика уточ­нила роль внутригрупповых коммуникаций в выдвижении и закреплении позиций неформального вожака. Этому способствует положение в центре каналов.коммуникаций, обеспечивающее обла­дание ценной для группы информацией и облегчающее руководство групповыми процессами.

4.5. Г. Мюнстерберг

Школа человеческих отношений связана с именем немецкого психолога Гуго Мюнстербер-га (1863—1916), переехавшего в 1892 г. в США и преподававшего в Гарвардском университете. Мюнстерберг Гуго "отец индустриальной психологии", автор книги "Психология и эффективность промышленности", сторонник научного менеджмента. "Отцом индустриальной психологии" его на­зывают потому, что большую часть своих исследований он посвятил выработке научных методов отбора "правильных людей на правильные рабочие места". Его новаторский подход к научному отбору водителей трамвая, а затем к обучению солдат во время первой мировой войны стал на­чалом применения научных методов профессиональной ориентации и подготовки профессио­нальных кадров в США.

Он фактически создал первую в мире школу промышленных психологов. В своей работе «Психология и промышленная эффективность», получившей широкую известность в мире, он сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми следует производить отбор лю­дей на руководящие должности. Здесь же он определил: 1.) В каких психологических условиях от труда каждого человека можно получить самый большой и наиболее удовлетворительный ре­зультат; 2.) Как предприятие может воздействовать на рабочих, с тем, чтобы получить от них как можно большие результаты.

Мюнстерберг был одним из основателей научной дисциплины - психотехники (отбор кад­ров, их совместимость, тестирование способностей и т.д.). Сегодня используются разработан­ные Мюнстербергом специально разработанные профессиограммы (карты профессий), на осно­вании которых фирмы производят подбор кадров. Карты содержат конкретные требования, кото­рые предъявляет данная профессия к работнику. Обычно выделяется шесть критериев: время подготовки работника, способности, характер нервного напряжения, склонности, физические и сенсорные усилия, условия труда. Проводятся тестовые испытания и их результаты сопоставля­ются с нормативами, записанными в профессиограммах. При этом используется даже графоло­гия, т. е. определение характера человека по почерку. У графологов консультируется 1000 амери­канских компаний при найме персонала¹⁵¹.

Он провел массу экспериментов и создал множество психологических тестов, с помощью которых изучал способности и склонности испытуемых к различным профессиям, должностям, совместимость работников друг с другом, проблемы утомляемости, несчастных случаев на произ­водстве. Мюнстерберг первым осознал важность гуманизации процесса управления, так как ме­неджер обязан управлять прежде всего людьми, а не машинами. Заслуга Мюнстерберга состоит также в том, что его школа подготавливала первых в мире промышленных психологов по заявкам предприятий и организаций.

4.6. Итоги школы человеческих отношений

По оценке историка менеджмента Д. Рена, исследователи человеческих отношений внесли много поправок в прежние концепции менеджмента. Среди них можно выделить такие, как:

1.увеличение внимания к социальным, групповым потребностям человека;

2.стремление к обогащению рабочих мест путем рассеивания отрицательных последствий сверхспециализации труда;

3.отказ от акцента на иерархичность власти и призыв к «приземленности управления», к «менеджменту участия»;

4) возрастающее признание неформальной стороны организации, роли умонастроений ра­бочих и неформальных отношений;

5) развитие средств и методики изучения взаимодействия формальной и неформальной организации.

При сопоставлении концепции тэйлоризма и «человеческих отношений» становится оче­видным, что каждая из них делает упор на различные аспекты процесса управления людьми: ор­ганизационно-технический и социально-экономический. Оба эти аспекта присутствуют в любом акте управленческой деятельности. То обстоятельство, что Тэйлор делал больший упор на орга­низационно-технические отношения управления, а Мэйо — на гармонизацию личностных отноше­ний между рабочими и капиталистами, не означает, что «человеческие отношения» являются от­рицанием основополагающих принципов «научного управления» и фордизма. В практике бизнеса это проявилось в продолжении огромной исследовательской работы по совершенствованию тех­нических приемов «научного менеджмента».

По мнению Л.Урвика недостатки мэйоизма: 1. мэйонисты обнаружили утрату осознания специфики больших социальных и технологических систем; 2. они приняли своей предпосылкой положение, что «рабочим можно манипулировать», чтобы вогнать его в существующие промыш­ленные рамки; 3. Они исходили из того, что кооперация и сотрудничество естественны и жела­тельны, обойдя значительно более сложные вопросы социальных конфликтов; 4. Они смешали цели и средства, предположив, что удовольствие и счастье в будущем вели бы работников к гар­моническому равновесию и успеху организации.

Как и Тейлор, сторонники школы человеческих отношений стремились рационализовать процесс управления с целью повышения эффективности работников. Однако смысл их подходов был разный. Тейлор придерживался так называемой «теории толпы» о том, что общество состо­ит из толпы неорганизованных индивидов, и каждый индивид в меру своих способностей стремит­ся к достижению своих целей, поэтому лучшим способом заставить работников работать - пред­ложить им больше денег.

У сторонников школы человеческих отношений был несколько другой подход. Они не при­знавали главенствующей роли денег, а вместо этого подчеркивали значение социального статуса рабочего. Мэйо говорил, что «теория толпы», которая направляла неоклассиков, основана на не­обычайно редкой ситуации полной дезинтеграции работников. Сторонники этой теории, по его мнению, имеют небольшой опыт различных социальных ситуаций и незначительное количество социальных навыков и могут игнорировать некоторые факты человеческой организации, а так же чрезвычайную важность этих факторов для тех, кто направляет работу и думает о других.

Другими словами, «экономический человек» Тейлора уступил дорогу «социальному чело­веку», хотя конечная цель - рационализация функций управления осталась прежней.