Тема 3. Пятый период развития управленческой мысли. Индустриальная эпоха

3.1. Г. Файоль - основоположник административной школы

3.2. Развитие идей Файоля в работах Л. Гьюлика и Л. Урвика

3.3. Представители административной школы (Г.Хопф, О.Шелдон и др.)

3.4. Итоги развития научной и административной школы

3.1. Г. Файоль - основоположник административной школы

Генри Файоль (1841 - 1925 гг.) французский администратор и предприниматель. Генри Файоля обычно называют отцом современ­ной теории управления. После окончания Французского национального горного училища в возрасте 19 лет в Сент-Этьене он поступил на ра­боту на горно-рудный комбинат, известный как "Комментри-Форшамболь («Комамбо»). Здесь он проработал всю жизнь, достигнув должности генерального управляющего (по существу, президента) в 1888 г., и находился на этом посту до 1918 г., когда он стал директо­ром фирмы.

В книге "Общий и промышленный менеджмент" Файолем также была развита идея подго­товки кадров менеджмента. Файоль был убежден в том, что отсутствие в его время школ, где можно было овладеть управленческим мастерством, объясняется тем, что не было единой общей теории управления («администрирования науки» или «административной теории»), которую мож­но было бы в этих школах преподавать. Подготовка управленческих кадров должна стать заботой школы, семьи, деловых компаний и государства. Если бы семья больше внимания уделяла прин­ципам и практике ведения домашнего хозяйства, то идеи менеджмента "естественным образом" проникали бы в сознание ребенка и создавали основу для дальнейшего их развития в школе. Об­разование в высшей школе должно иметь общий характер, но при этом дополняться учебным курсом менеджмента. Компании должны организовывать у себя практические семинары и поощ­рять все формы обучения менеджменту сотрудников, в то время как государство должно подать пример и ввести курс менеджмента в государственную систему образования.

Файоль разделил административную деятельность в области предпринимательства на шесть групп:

1. Технические операции (производство, обработка);

2. Коммерческие операции (закупка, сбыт, товарообмен);

3. Финансовые операции (поиск капитала и контроль);

4. Операции по обеспечению безопасности (охрана товаров и защита людей);

5. Бухгалтерские операции (учет запасов, балансовые отчеты, статистические данные);

6. Административные операции (планирование, организация работ, координация и контроль).

Хотя Файоль определенно разграничивает управление и административную деятельность, вкладывая в понятие «администрация» значительно более узкое содержание, он все же нередко нарушает введенное им самим разграничение, используя этот термин и в более широком смысле, т. е. включая в него все вышеуказанные шесть функций и тем самым отождествляя его с управлением.

Проанализировав эти шесть операций, Файоль отмечает, что главной характеристикой работника является то, что относительная важность способностей решать технические задачи снижается, а важность организаторских способностей возрастает по мере того, как работник про­двигаете вверх по организационной иерархии.

Файоль составил перечень качеств, которыми, по его мнению, должны обладать менедже­ры:

1.здоровье и физическая бодрость;

2.ум и интеллектуальные способности;

3.моральные качества, такие как настойчивость, энергия, мужество в в принятии решения и ответственности, чувство долга;

4.хорошее образование;

5.управленческие способности: предвидение, умение разработать план действий, органи­зационные навыки, искусство обращения с людьми, способность объединять и направлять усилия многих людей и умение их контролировать;

6.общую осведомленность во всех существенных функциях предприятия;

7. подлинную компетентность в той специфической деятельности, которая характеризует концерн.

Файоль разработал 14 принципов управления - «максим», поясняя, что применять их надо, приспосабливая к своим конкретным потребностям. Принципы управления - это основные прави­ла, определяющие построение и функционирование системы управления; важнейшие требова­ния, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления.

1. Разделение труда. Использование классической концепции специализации труда обес­печивает повышение эффективности.

2. Полномочие и ответственность. Согласно Файолю, полномочия ответственность неот­делимы друг от друга. Полномочия означают "право командовать и возможность заставить под­чиняться. Ответственность представляет собой вознаграждение или наказание, сопровождающие использование этой власти. В последующие годы данный принцип был назван паритетом полно­мочий и ответственности; это указывает на то, что они всегда должны быть одинаковы.

3. Дисциплина. Сущностью дисциплины является "повиновение, усердие, энергичность, правильное отношение, проявление уважения в рамках соглашения между организацией и ее ра­ботниками".

4. Единоначалие. У каждого работника должен быть один и только один начальник.

5. Единство управления. Единство управления не следует путать с единоначалием. Оно требует одного руководителя и единого плана для всех операций, преследующих одну и ту же цель.

6. Подчинение индивидуальных интересов общему благу. Цели организации должны пре­обладать над интересами отдельных лиц или групп работников.

7. Вознаграждение персонала. Файоль считает, что все работники должны получать возна­граждение за свой труд и что система платежей должна: а) обеспечивать справедливое возна­граждение; б) поощрять инициативу путем вознаграждения успешной работы, и в) вознагражде­ние не должно выходить за приемлемый предел.

8. Централизация. Файоль считает, что централизация полномочий является естественной тенденцией в организациях, так как обычно все основные решения принимают несколько человек, находящихся на верхнем уровне организационной структуры. Сама по себе централизация не яв­ляется ни благом, ни злом. Однако она всегда присутствует в той или иной степени. Задача со­стоит в том, чтобы установить такую степень централизации, которая является наилучшей для организации.

9. Иерархия. Иерархия, или скалярная цепь. как она часто называется, представляет со­бой упорядоченность, или ранжирование, которое пронизывает организацию сверху вниз. Чтобы представить целостность иерархии и обеспечить единоначалие, коммуникации должны проходить по этому формальному каналу. Однако Файоль считает, что в крупной организации проблема бю­рократизма и вытекающая из нее нецелесообразность всегда имеют длинный формальный путь. Например, на рис.1, при следовании по скалярной цепи работник Е должен подняться по иерар­хии до уровня А, а затем спуститься до уровня К, чтобы передать боковое сообщение.

Рис. 1. Принцип трапа по Файолю: 1 - сообщение

Чтобы справиться с этой проблемой, Файоль предложил принцип трапа. Работники, нахо­дящиеся на одном уровне иерархии, должны иметь возможность общаться непосредственно друг с другом при условии, что они имеют разрешение от своих начальников на это и что они впослед­ствии сообщают своим начальникам о своем согласии так поступать. Таким путем никогда не на­рушится целостность иерархии. Кроме того, Файоль заметил, что если руководитель А заставит руководителей В и Н использовать принцип трапа, а они сделают то же самое в отношении своих подчиненных С и J, то в организацию будет внесена значительно большая эффективность. Хотя было бы ошибкой покидать иерархическую цепь, еще большей ошибкой было бы следовать ей, когда такая процедура оказывается пагубной для предприятия.

10.Порядок. "Место для всего и все на своем месте" - так Файоль описывает принцип по­рядка.

11.Равенство. Равенство обеспечивается, когда дружественные отношения сопровожда­ются справедливостью.

12.Стабильность персонала. Способное работнику требуется определенное время для то­го, чтобы освоить свои обязанности выполнять их удовлетворительно. Таким образом, организа­ции должны поощрять долговременную службу своих работников.

13.Инициатива. Файоль определил инициативу как способность разрабатывать и осуще­ствлять план действий.

14.Честь мундира (корпоративный дух). Честь мундира, или моральное состояние зависит от гармонии и единства персонала организации.

В заключение заметим, что Файоль не стремился дать исчерпывающий перечень принци­пов. Он описал только те из них, которые использовал чаще всего. Но среди всех этих принци­пов Файоль выделяет наиболее важные, и прежде всего «единство командования» и «единство руководства». Это означает, что служащий должен получать приказы только от одного начальни­ка, что для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель, должны быть «один руково­дитель и одна программа... Это—необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий. Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном,— чудовище. Ему тяжело жить». «Двойное командование» может возникнуть, по его мнению, лишь вследствие не­оправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями. Оно не только абсолютно излишне, но и крайне вредно. «Ни в одном из случаев не бывает при­способления социального организма к дуализму распорядительства»¹⁰⁰.

3.2. Развитие идей Файоля в работах Л. Гьюлика и Л. Урвика

Дальнейшим развитием классической теории управления занимались Лютер Гьюлик¹⁰² и Линдалл Урвик. За основу они приняли файолевские функции управления, и в конечном итоге административная деятельность включила в себя следующие функции:

1.планирование;

2.организация (создание формальных структур;

3. укомплектование штата;

3. руководство;

4. координация;

5. отчетность;

6. составление бюджета.

Из этих семи элементов административной деятельности три - планирование, организация и координация — непосредственно взяты из схемы Файоля. Вместо файолевского понятия «ко­мандование» появляется понятие «руководство». Гьюлик не выделяет в качестве отдельного элемента «контроль», который покрывается у него графами «составление бюджета» и «отчет­ность». В то же время если у Файоля работа с кадрами в основном входит в функцию «организа­ции», то у Гьюлика она выделяется в качестве самостоятельного элемента («укомплектование штата»). Все эти семь элементов Гьюлик объединяет названием POSDCORB.

В ряду принципов Гьюлика - Урвика разработаны следующие принципы построения фор­мальной организации:

1.соответствие людей структуре (сначала следует детально разработать структуру орга­низации, а затем приступить к подбору специалистов в полном соответствии с требованиями структуры);

2.создание специального и «генерального» штаба. В организации следует иметь два вида штабов: специальных (разработка рекомендаций для руководителя организации) и «генерально­го» (подготовка и передача приказов руководителя, контроль текущей работы и оказание помощи руководителю в координации деятельности штабных специалистов);

3.сопоставимость прав и ответственности (любой линейный руководитель должен иметь власть, соответствующую и равную ответственности);

4.диапазон контроля (число лиц, непосредственно подчиненных руководителю)¹⁰⁶;

5.специализация (возможны три типа специализации управленческих работников: по при­знаку цели, операций, типу потребителя или географическому признаку);

6.определенность. Определенности в деятельности организации можно добиться, если для каждой должности письменно определены права, обязанности, ответственность и взаимосвя­зи с другими работниками.

Именно благодаря Линделлу Урвику была распространена и сохранена значительная часть работ Файоля.

Урвик опубликовал работу «Основы администрирования», в которой показал, что множест­во «принципов администрирования», сформулированных разными авторами, связаны некой об­щей для всех логической структурой. Он считал, что техника администрирования находилась то­гда в процессе развития, и менеджеры, которые пытались руководить, не опираясь на админист­ративные принципы, рисковали все в большей мере оставаться просто любителями.

Большая часть книги "Основы администрирования" посвящена формированию админист­ративной структуры и модели для элементов административного управления. Предлагаемая мо­дель представляет попытку воспроизвести предложенные Файолем административные принципы, обязанности и аспекты администрирования; организационные принципы Муни и Рейли¹⁰⁷, принци­пы Тейлора и избранные идеи других авторов. Изложенная концепция Урвика содержит убеди­тельную аргументацию в пользу единой теории административной науки.

По формулировке Урвика, организация представляет собой определение видов деятель­ности, необходимых для достижения какой-либо цели (или «плана»), и их группирования с целью закрепления их за индивидуумами. Урвик предупреждает, что разработка организационной струк­туры должна осуществляться столь же «хладнокровно и отрешенно», как подготавливается какой-либо проект. При этом ни в коем случае не следует исходить из наличия тех или иных лиц, кото­рые в данное время могут уже работать в организации: следует совершенно непредвзято сначала разработать соответствующую организационную структуру, а затем уже предпринять все необхо­димые меры, чтобы найти подходящих людей или «добиться их соответствия структуре»¹⁰⁸.

Урвик рассматривал понятие "научный менеджмент" как подтверждение того факта, что методология и общие принципы естественных наук, благодаря которым возникли химические и технические науки, могут и должны быть применены к сфере управления.

3.3. Представители административной школы (Г.Хопф, О.Шелдон и др.)

Остановимся еще на одном представителе школы Тейлора в США - Гарри Хопфе, этом «первом универсале управления», как он назван в американской литературе.

Пытаясь найти пути к рационализации методов администрирования, Хопф обратился к теоретическим аспектам научного управления, относящимся ко всей сфере предпринимательской деятельности. Хопф отстаивал ту точку зрения, что управление должно быть профессией. Он стремился создать систему методов, позволяющих администратору в наибольшей степени удов­летворить требованиям к профессии. Он предложил дифференцировать работу администратора и разделить ее на четыре составляющие: планирование, организация, координация, контроль.

Сущность этих четырех элементов управления Хопф изложил следующим образом:

планирование предлагает разделение работы на операции, которые могут выполнять лю­ди средних способностей. Если это требование не соблюдается, может возникнуть перегрузка ру­ководителей и задержка в прохождении дел;

организация предполагает оценку относительных возможностей производственных единиц и их групп на основании одних и тех же принципов. Если сохранение произвольных разграничи­тельных линий между отделами, секциями, секторами, группами и др. считается более важным, чем сохранение единства рабочих процессов, то может возникнуть лишь дезорганизация и соот­ветственно отсутствие координации;

координация ведет к установлению четко определенных отношений субординации, ответ­ственности и отчетности. Сохранение этих отношений при таком виде управления определяется в значительной мере интеграцией зачастую расходящихся мнений администраторов относительно их взаимоотношений и характера персонального контроля над организацией.

контроль касается самых корней задачи административного управления. Оно предполага­ет отделение планирования от качества работы, без чего организация не будет работать эффек­тивно. Такое разделение зачастую сопровождается столкновением точек зрения руководителей, отвечающих за планирование, и исполнителей, отвечающих за получение удовлетворительных результатов работы. Условия для координации административной деятельности создаются лишь тогда, когда вырабатывается курс общих действий».

В статье «Менеджмент и оптимум» (1935) он писал: «Оптимум может быть определен в ка­честве такой формы развития делового предприятия, который, будучи достигнут и утвержден, об­ладает тенденцией сохранять равновесие между факторами размеров, себестоимости и челове­ческими способностями и тем самым значительно содействовать регулярной реализации задач бизнеса» ¹¹⁰. Определение, достижение и поддержание оптимальных условий существования для всех типов организаций — настоятельная проблема сегодняшнего дня, и решать ее должна осо­бая наука — «оптимология», или наука об оптимуме, изучающая оптимальность соотношений ме­жду различными факторами в бизнесе. Ее основная задача — анализ всех фактов, техники, про­цессов в различных областях человеческой деятельности.

Хопф сформулировал общие задачи управления, изложив их в виде десяти пунктов, кото­рые считал своего рода кодексом управления:

1. Установить ясную цель предприятия.

2. Определить общие принципы деятельности, которые следует выполнять независимо от условий работы и результатов.

3. Определить задачи начальников.

4. Назначить ответственными исполнителями людей, которые способны успешно выпол­нять задачи.

5. Дать группе исполнителей критерии выполнения работы, позволяющие точно измерить ее количество и качество.

6. Изучать результаты работы и определять тенденции выполнения работы.

7. Согласовать заменяемость членов исполнительной группы с необходимостью сохранять качество работы.

8. Обращать особое внимание на связь между возрастом сотрудников и их производитель­ностью.

9. Анализировать все динамические элементы с целью выделить случаи действия закона снижения отдачи относительно каждого элемента, заменяя, где это возможно, интуицию измере­ниями.

10.Определить оптимальный размер организации на уровне, на котором можно достигнуть наиболее благоприятных результатов работы в пределах заданных объектов и линий поведения, не допуская перегрузки ни в одной точке организации.

Последний пункт этого «кодекса», связанный с размерами предприятия, был предметом специального интереса Хопфа. В частности, он выступил против широко распространенного кри­терия эффективности организации, рассматриваемого в прямой зависимости от ее размеров. Он говорил не о максимуме, а об оптимуме. На VI Международном конгрессе по научному управле­нию (Лондон, 1935 г.) он заявил, что настало время преобразовать науку об управлении в науку об оптимальном управлении.

Одним из представителей административной школы является Г. Черч. В своей работе «Основы управления производством» он главное внимание уделил структурным вопросам произ­водства и управления на предприятии, а также пытался внести свой вклад в разработку общих правил организации труда, включая принципы его разделения, координации, вознаграждения и т.

п. Однако в этой области он повторил других авторов и не внес в принципы организации труда ничего нового.

Свои идеи Черч изложил в книге «Наука и практика управления», которая в СССР была впервые издана в 1927 г. в сокращенном виде под названием «Основы управления производст­вом».

Черч делит весь производственный процесс на ряд функций, необходимых для осуществ­ления конечной цели — производства продукта. «Производство, — писал он, — есть синтез про­ектирования, оборудования, распорядительства, учета и оперирования».

Проектирование определяет формы, размеры и свойства продукции, т. е. его задачей яв­ляется проектирование конструкции изготовляемых изделий.

Функция оборудования включает в себя оснащение предприятия основными фондами — зданиями, сооружениями, оборудованием, механизмами, транспортными средствами и т. д., а также построение генерального плана предприятия, технику безопасности, размещение оборудо­вания.

Под распорядительством Черч понимал координирование всех прочих функций, а также наблюдение за их выполнением. К этой функции он относил координирование действий всего ад­министративного персонала предприятия и наблюдение за рабочими.

Учет есть функция отражения всего происходящего на предприятии. Черч выделял два ви­да учета: технический и счетоводный (бухгалтерский).

Задачей оперирования является осуществление самого процесса производства, т. е. пре­вращение сырья и материалов в готовую продукцию.

Основное внимание Черч уделял более глубокому изучению и анализу указанных функций. В каждой функции были выделены составляющие элементы и этапы ее осуществления.

В своей книге Черч изложил общие принципы организации управления предприятием, уде­лив особое внимание проектированию структуры производства и управления, а также работе ап­парата управления предприятием. Особое значение Черч придавал анализу и синтезу, которые он называл «основными орудиями» управления. Им разработаны основы системного анализа как составного элемента науки управления.

К числу зарубежных исследователей, оказавших ощутимое влияние на формирование американской концепции менеджмента, следует отнести английского ученого О. Шелдона (1894—1951), им написана книга «Философия управления» (1923). Он подчеркивал главным об­разом этическую сторону менеджмента, присущую ему функцию ответственности. Каждый ме­неджер должен воспринять три принципа философии менеджмента: 1) политика, условия и мето­ды промышленности должны способствовать общественному благосостоянию; 2) менеджмент призван стремиться приспособить высшие моральные обязательства сообщества относительно социальной справедливости применительно к конкретным случаям; 3) менеджмент должен про­являть инициативу в возвышении общих этических стандартов и концепции социальной справед-ливости¹¹². В ходе применения этих принципов менеджер анализирует как аспект технологической эффективности, так и аспект - социальной эффективности, что достигается с помощью научных методов исследования труда и развитием человеческих возможностей.

В обобщенном виде философия менеджмента Шелдона сводится к следующим положени­ям:

1) промышленность существует в целях производства товаров и услуг, необходимых для благоденствия сообщества;

2) промышленный менеджмент должен руководствоваться принципом, обосновывающим предоставление услуг коллективу;

3) менеджмент как часть индустрии отделен от капитала и подразделяется на три части: администрацию, собственно менеджмент и организацию;

4) до тех пор, пока индустрия основывается на экономическом фундаменте, менеджмент должен достигать целей сообщества через развитие эффективности как человеческого, так и материального компонентов фабрики;

5) эта эффективность развивается благодаря использованию науки в управлении и разви­тии человеческих ресурсов промышленности;

6) эффективность зависит от структуры организаций, основанной на детальном анализе как работ, подлежащих выполнению, так и сопутствующих средств;

7) использование научных методов в менеджменте предполагают: а) употребление иссле­дований и измерений во всех начинаниях, которые менеджмент предпринимает или кон­тролирует; б) подготовку и практическое использование каждого повременного отрезка ра­боты; в) определение трудовых затрат для обоснования и точного определения желаемых результатов; г) институционализацию этих стандартов для обеспечения наиболее эконо­мичных методов производства и менеджмента;

8) политика ответственности менеджмента требует внимания к человеческому компоненту производства; что касается отношения к рабочему как к индивиду, следует придерживать­ся следующих правил: а) рабочие принимают участие в решениях относительно условий труда; б) рабочему обеспечивается уровень жизни, приемлемый для цивилизованного об­щества; в) ему дается больше свободного времени для саморазвития; г) он должен быть огражден от безработицы; д) обладать уровнем благосостояния, сопоставимым с его тру­довым вкладом; е) в отношениях между трудом и капиталом должен быть утвержден стро­гий дух справедливости.

Герберт Александер Саймон применил рационализм для исследования поведения адми­нистраторов. Он занимался политологией в Чикагском университете, где защитил докторскую диссертацию в 1943 г.; работал в Международной ассоциации городских менеджеров и в Бюро общественной администрации при Калифорнийском университете, а также преподавал в Илли-нойском технологическом институте, прежде чем перешел в Университет Карнеги - Меллона в 1949 г.

Саймон изучал вопросы и способы принятия решений, искусственный интеллект в течение более чем 30 лет. Признанием его чрезвычайно важных заслуг стало избрание в Национальную академию наук и присуждение наград Американской ассоциации психологов, Американской ассо­циации экономистов и Института инженеров-электриков и электронщиков. В 1978 г. он получил памятную премию А. Нобеля по экономике за новаторские исследования процесса принятия ре­шений в рамках экономических организаций.

Саймон дал определение понятия власти в организации. По Саймону власть это умение принимать решения и порождать других к соответствующим действиям. Власть порождает иерар­хические взаимоотношения между двумя или более людьми, при этом одни из них играют роли руководителей, другие — подчиненных и ведомых. Власть, по мнению Саймона: 1) определяет круг ответственности исполнителя перед вышестоящим руководителем и в этом смысле фор­мальная власть допускает применение принудительных санкций; 2) обеспечивает профессио­нальную экспертизу всех принимаемых решений путем включения в управленческую иерархию нужных и авторитетных экспертов; 3) обусловливает координацию усилий всех членов организа­ции, т.е. признание ими обязательных для них решений и общих целей.

Идеи о принятии решений и менеджменте Саймон начал разрабатывать в своей первой книге "Административное поведение". Саймон отметил, что любая практическая деятельность со­стоит из "решения" и "действия". Управление и администрирование следует, поэтому представ­лять и как процессы принятия решений, и как процессы, содержащие действие.

Сайерт, Саймон, Марч¹¹³ развивали такие идеи, как сатисфакция (достижение скорее удовлетворительных, чем максимальных, результатов в принятии решений), ограниченная рацио­нальность и последовательный поиск, они во многом способствовали утверждению взгляда о том, что менеджеры вовсе не являются устройствами для рационального решения проблем или счет­ными машинами. Лица, принимающие решения, не работают в условиях совершенного знания, отсюда возникает неопределенность, являющаяся нормальным состоянием дел. Названные ис­следователи были настолько уверены в правоте своих идей, что даже предлагали "модель му­сорной корзины" в принятии решений.

"Модель мусорной корзины" применима к особому типу организационной структуры, из­вестному как организованная анархия. В качестве примеров можно назвать университеты, мозго­вые центры, исследовательские организации и, возможно, некоторые организации в системе здравоохранения. В организациях подобного рода предпочтения не имеют четких определений и во многих случаях непоследовательны. Технологии здесь неясны, участие негибкое, с массой примеров периодической замены работников по принципу "ушел—пришел", а также непрерывной смены персонала в результате текучести кадров. Предпочтения, или цели, определяются скорее в действии, а не так, будто менеджер начинает с постановки заранее выбранной цели и пресле­дует ее достижение.

Изучением управленческого поведения занимался Дж. П. Коттер. Он проанализировал ра­боту 15 директоров компаний, используя для этой цели интервью, анкеты, архивные материалы и затратив более 500 ч на прямое наблюдение. Для данного исследования генеральные директора были определены как лица, которые занимают в компаниях руководящие посты и несут много­функциональную ответственность.

Генеральные директора, принимающие участие в данном исследовании обнаружили 12 сходных моделей поведения;

1. Большую часть своего времени они провели в обществе с другими людьми. В одиноче­стве они находились только в самолетах или при поездках на работу. Большинство затратили 70% своего времени на общение, а некоторые даже до 90%.

2. Время было затрачено на общение со многими людьми, в число которых не входят не­посредственный начальник и подчиненные. Некоторая часть этого времени ушла на общение с подчиненными подчиненного и с начальником начальника, клиентами и поставщиками. Формаль­ная цепочка команд часто нарушалась.

3. Обсуждался крайне широкий круг вопросов: фактически все, что имело весьма отдален­ную связь с их бизнесом или производственной деятельностью.

4. Во время взаимодействий с другими людьми генеральные директора задавали множе­ство вопросов. В ходе кратких переговоров задавались буквально сотни вопросов.

5. В ходе таких переговоров лишь в редких случаях принимались важные решения.

6. В общении и переговорах с другими людьми было много шуток, насмешек и разговоров неделового характера.

7. Зачастую многие обсуждавшиеся важные проблемы были признаны как не имеющие значения для данной компании или организации. Эти генеральные директора регулярно занима­лись деятельностью, которую даже они считали пустой тратой времени.

8. Генеральные директора во время этих встреч редко отдавали распоряжения или указы­вали, что надо делать.

9. Несмотря на это, генеральные директора часто пытались оказывать влияние на других. Однако вместо того чтобы говорить людям, что надо делать, они скорее упрашивали, уговарива­ли или запугивали.

10.Распределяя свое время, участники исследования старались вести себя в "реактивном ключе", когда лишь немногие из встреч были запланированы.

11.Большая часть времени, проведенного с другими, была затрачена на краткие беседы.

12.Все генеральные директора имели продолжительный рабочий день.

Взгляд Коттера на поведение преуспевающего менеджера имел больше общего с взгля­дом Минцберга, чем Файоля. Результативные менеджеры, работу которых он изучал, не рассмат­ривали свою деятельность в понятиях планирования, организации, мотивации и контроля в фор­мальном смысле. Они полагались скорее на последовательную, неформальную и более утончен­ную методику, решая комплексные вопросы управленческого задания.

3.4. Итоги развития научной и административной школы

Американские инженеры Тейлор и Эмерсон разработали соответственно основы рацио­нального управления производством и общие принципы эффективной хозяйственной деятельно­сти, глава администрации французского горно-металлургического комбината Файоль создал син­тезированную концепцию управления фирмой. В этой связи Файоля обычно называют основопо­ложником классического, или административного, менеджмента, а Тейлора и Эмерсона относят к основателям научного (рационального) менеджмента. Предпринимателя Форда причисляют ли­бо к той, либо к другой школе.

Очевидно, что не одна, а обе школы стали классическими, обе опирались на научную (экс­периментальную и логическую) основу и вырабатывались администрацией компаний. Тейлор на­зывал свою модель управления одновременно и научной, и административной. В контексте же дальнейшего развития методов управления сформулированное почти 100 лет назад понятие "на­учный менеджмент" (scientific management) может вызывать недоумение - разве современный ме­неджмент, например психологический, не является научным?

Английское слово " science" (наука) как собирательное понятие означает естественные науки, и творцы "научного" управления пользовались приемами естественнонаучного познания, считавшегося тогда единственно объективным. Тем самым они отделяли результаты своих раз­работок от традиционной организации труда, которая сводилась к простому поддержанию дисци­плины (supervision). Когда же методы измерений, экспериментов и т.д. стали использоваться для более достоверного познания общественных явлений и человеческого фактора (например, экспе­риментальная психология), понятие "научный метод" приобрело более широкий смысл. Так что в принципе все школы менеджмента являются научными, а "scientific management" - просто истори­ческое название.

"Научное", ни "административное" управление не могли возникнуть сами собой, без кон­кретной сферы применения - "научный менеджмент" - это цеховой, фабричный, или производст­венный, менеджмент (shop or factory management), а так называемый административный охваты­вает управление компанией в целом.

Главная задача научного менеджмента состоит «в развитии эффективности — индивиду­альной, в массе рабочих, в управленческом штате — и во взаимных отношениях между ними, а также в той эффективности, которая представлена методами производства и материальными ус­ловиями фабрики», достигаемой менеджментом при помощи следующих средств: 1) всесторон­ней обработкой любой сферы производства научными методами анализа и универсальным при­менением полученного знания в целях определения стандартов исполнительской и управленче­ской практики, с постепенным формированием и последующим самоопределением науки ме­неджмента как отличной от прочих прикладных наук; 2) путем развития потенциалов у всех, заня­тых в промышленности, во-взаимном сотрудничестве на основе принятия общих целей, а также стремлением к такой политике, которая задействует человеческий фактор в производстве, исхо­дящим из социальной ответственности бизнеса.

Хотя сторонники научных методов управления внесли важный вклад в теорию менеджмен­та, значительная часть их работы отражала очень ограниченное понимание человека как элемен­та системы на рабочем месте. Например, большинство теоретиков научного менеджмента серь­езно считают, что основным" стимулом для работников являются деньги. Это мнение привело к разработке различных систем поощрительных платежей, например, такой как дифференциаль­ные сдельные ставки Тейлора. Если работники будут трудиться более упорно, то они заработают больше денег. Такое мышление привело сторонников этих традиционных взглядов к тому, что они смотрят на работника как на экономического человека¹¹⁵.

Не имея четкого представления о поведении людей, сторонники научных методов управ­ления не смогли понять, почему не все работники используют любую возможность для того, что­бы максимизировать свой доход. Они не могли понять, что некоторые люди могут быть счастли­вы, заработав всего лишь достаточную сумму денег.

Вторым недостатком, помимо теории экономического человека, была точка зрения сторон­ников научных методов управления, согласно которой работник как вполне разумный человек взвешивает все альтернативы, а затем выбирает ту из них, которая дает наибольшую экономиче­скую выгоду. Разумеется, при таком подходе полностью исключаются из рассмотрения социаль­ные факторы. Кроме того, как отмечал социолог Питер М. Блау: "Управление социальной органи­зацией в соответствии с чисто техническими критериями рациональности является иррациональ­ным делом, так как игнорируются нерациональные аспекты социального поведения ". Слово слож­ный в значительно большей степени подходит, чем экономический, так как работника стимулиру­ют многие факторы помимо денег.

Классические теоретики перечислили ряд принципов в надежде на то, что менеджмент сможет в большей степени стать наукой, чем искусством. Это была прекрасная цель, но в процес­се ее реализации теоретики лишили гибкости некоторые принципы, например, принцип единона­чалия. Иными словами, они уделяли внимание только внешней стороне дела.

Научный метод обладает одной особенностью, которой нет ни у одного другого метода по­лучения знаний: самопроверка. Существуют встроенные проверки на всех этапах получения на­учных знаний. Эти проверки задуманы и используются таким образом, что они контролируют и проверяют деятельность и выводы ученых с целью достижения достоверного знания.