Супруги Фрэнк Гилбрет (1868-1924) и Лилиан Гилбрет

Супруги Фрэнк Гилбрет (1868-1924) и Лилиан Гилбрет (1878 -1972) занимались преиму­щественно вопросами изучения физической работы в производственных процессах и исследова­ли возможность увеличения выпуска продукции за счет уменьшения усилий, затраченных на их производство.

Ф. Гилбрет сдал вступительные экзамены в Массачусетский технологический институт, но вместо этого решил заниматься подрядными работами. Начав с ученика каменщика, он вскоре заинтересовался различными видами трудовых движений, которые использовались при обучении каменщиков. Его жена Лилиан была постоянным спутником и компаньоном исследователя.

Гилбрет задавался вопросом: можно ли исключить ненужные движения, тем самым уменьшив усилия и время, необходимое при кладке кирпича? После проведения многочисленных экспериментов он смог уменьшить число движений, необходимых при кладке наружных кирпичей с 18 до 4,5 и от 18 до 2 при кладке внутренних кирпичей. Он разработал регулируемый стенд с целью исключить необходимость наклоняться, чтобы сразу брать кирпичи. Аналогичным образом он научил работников использовать раствор определенной консистенции, чтобы избежать схва­тывания. Таким образом, он смог увеличить число кирпичей, которое мог уложить работник за смену, со 120 до 350.

Он полагал, что национальное благосостояние зависит от индивидуальной обученности работников, от их знаний и способности вносить вклад в общественное богатство. Чтобы быть прибыльной, всякая производственная деятельность должна планироваться и управляться, за ней должны стоять способности, опыт и знания управляющих.

В 1904 г. Лилиан Мюллер и Ф. Гилбрет, который стал известен как отец хронометража тру­довых движений, поженились. Лилиан имела хорошее образование в области менеджмента и психологии, и супруги объединили свои способности с целью разработки новых методов труда. «Это был перст судьбы! — воскликнул по этому поводу Линделл Урвик.—Человек именно такого склада и был им нужен». Лилиан Гилбрет внесла свой вклад в изучение психологического факто­ра технического процесса и формирование психологии труда как научной дисциплины.

Одним из их наиболее знаменитых методов было использование фотографий трудовых движений. Гилбрет выделил 3 фазы трудовых движений:

• определение наилучших приемов работы;

• обобщение их в виде правил;

• применение этих правил для нормализации условий работы с целью повышения ее про­изводительности. Делая киносъемку отдельных людей, выполняющих работу, и прокручивая за­тем пленку в обратном направлении, они могли проанализировать трудовые движения человека и определить, какие из них являются излишними.

Поскольку в то время кинокамеры крутили вручную, Фрэнк Гилбрет изобрел микрохроно­метр, т.е. часы с большой минутной стрелкой, которая регистрировала время с точностью до 1/2000 мин. Эти часы помещались в поле зрения трудовых операций, снимаемых на кинопленку. (Сегодня, если фотокамера не имеет электродвигателя, вращающегося с постоянной скоростью, при фотографировании трудовых операций все еще используется микрохронометр). На основе кинозаписи составлялись карты цикла одновременно выполняемых микродвижений - симокарты («карты одновременных движений»).

Используя свое изобретение, Гилбреты могли анализировать отдельные трудовые движе­ния, в точности определяя, сколько времени потребуется для выполнения операции (хрономет­раж). Кроме того, они пошли еще дальше и смогли систематизировать все движения, которые они назвали терблигами (фамилия Гилбрет в обратном порядке). Первоначально было установлено 16 терблигов -13 элементов действия и 3 элемента отсутствия действия. Затем он добавил 17-й терблиг - «планировать». Другие специалисты в дальнейшем добавили 18-й терблиг - «держать». Движения, по Гилбрету, должны быть одновременными, симметричными, естественными, рит­мичными, привычными и т. д. Эти идеи оказались полезными для всех отраслей промышленно­сти. Они получили популярность и в медицине, особенно в больницах.

Результаты своих изысканий они изложили в книгах «Изучение движений» (1911) и «Пси­хология управления» (1916), «Начала научного управления» (1912), «Факторы утомляемости» (1916), «Практическое применение движений» (1917), «Исследование движений для инвалидов» (1920), которые переведены на русский язык и неоднократно переиздавались в 1924— 1931 гг. В этих трудах подчеркивалась важность связи между наукой управления и данными социологиче­ских и психологических исследований.

Лилиан тесно сотрудничала со своим мужем, а после его смерти распространила его идеи в США и за рубежом. Ее концепции прикладной психологии наряду с ее поездками по всему миру помогли ей получить звание «первой леди менеджмента». Первая женщина - ставшая доктором психологии, диссертацию защитила в 1915 г. Наверное, проблемы управления и психологии не могли ее не интересовать, так как она была матерью 12 детей.

2.4. Знаменитые 12 принципов производительности труда Х. Эмерсона

Одна из постоянных тем в менеджменте - основы эффективности, наиболее подробно развитая Эмерсоном⁷⁵ в книге "Эффективность как основа управления и оплаты труда". Наша не­эффективность в противоположность высокой эффективности природы есть причина нашей бед­ности, считал Эмерсон. Есть два способа преодолеть неэффективность: научить людей правиль­но работать посредством анализа элементов труда и ставить задачи таким образом, чтобы они мотивировали максимальную производительность.

В 1900 г. вышла его книга «Эффективность как основа для управления и оплаты труда», а в 1912 г.— главный труд его жизни «Двенадцать принципов производительности». В этой работе он сформулировал 12 следующих принципов управления, обеспечивающих рост производитель­ности труда, которые не потеряли значения по сей день:

1. Отчетливо поставленные цели как исходный пункт управления.

2. Здравый смысл, предполагающий в том числе признание отдельных ошибок и поиск их причин.

3. Компетентная консультация профессионалов и совершенствование процесса управле­ния на основе их рекомендаций.

4. Дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности людей, контролем за ней, своевременным поощрением.

5. Справедливое отношение к персоналу.

6. Быстрый, надежный, точный, полный и постоянный учет.

7. Диспетчеризация по принципу «лучше диспетчеризация хотя бы не спланированной ра­боты, чем планирование работы без диспетчеризации».

8. Нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов.

9. Нормализация условий труда.

10.Нормирование операций, заключающееся в стандартизации способов их выполнения и регламентировании времени.

11.Наличие письменных стандартных инструкций.

12.Вознаграждение за производительность.

По убеждению Эмерсона, «работать напряженно — значит прилагать к делу максималь­ные усилия; работать производительно — значит прилагать к делу усилия минимальные».

2.5 Г. Форд - основатель американского автомобилестроения

Многие причисляют Г.Форда к так называемой «эмпирической» школе. Генри Форд (1863—1947), основатель американского автомобилестроения, был и одним из создателей «фи­лософии практики» XX в. Он разработал теорию, получившую название «фордизм», нашедшую отражение в его книгах «Моя жизнь, мои достижения» и «Сегодня и завтра».

В 1891 г. он разработал конструкцию газолиновой тележки и несколько лет занимался со­вершенствованием ее двигателя. Впервые Форд сумел на ней проехать в 1893 г. Газолиновая те­лежка, имеющая резервуар емкостью в 12 л, пробегала шестьдесят миль со скоростью 20 миль в час.

На базе этой газолиновой тележки впоследствии был создан автомобиль Форда — «мо­дель Т», который имел уже четыре цилиндра, автоматическое пусковое устройство и был проще своего предшественника при росте удобства и практичности в использовании.

С 1893 г. Форд уже работает в должности главного инженера Эдисоновской компании Дет­ройта, специализирующейся на освещении города. В 1899 г. он становится главным инженером

Детройтской автомобильной компании и работает в ней по 1902 г. Деятельность в этой компании принесла ему известность изобретателя скоростных моделей автомобилей.

Основные положения его философии таковы: высоко оплачивать труд каждого рабочего и следить за тем, чтобы он работал все 48 часов в неделю, но не больше; обеспечить наилучшее состояние всех машин, настаивать на их абсолютной чистоте, приучать людей уважать окружаю­щих и самих себя.

Форд считал, что индустрия должна иметь своих генералов, и притом — генералов высоко­квалифицированных. Как и Тейлор, он был активным сторонником масштабного использования разносторонних научных знаний в организации производства и управления. На предприятиях Форда было создано одно из первых ремесленных училищ в Америке.

Цель своей предпринимательской деятельность Форд видел в служении обществу: «Если не иметь перед глазами цели, очень легко перегрузить себя деньгами и потом в непрестанных усилиях зарабатывать еще больше денег совершенно забыть о необходимости снабжать публику тем, чего она хочет на самом деле. Делать дела на основе чистой наживы — предприятие в выс­шей степени рискованное... Задача предприятия производить для потребления, а не для наживы или спекуляции. Стоит сообразить народу, что производитель ему не служит, и конец его неда­лек»⁸³. Это своего рода социальная ответственность перед обществом⁸⁴.

Форд установил 8-часовой рабочий день и в 1914 г. ввел в своих заводах самую высокую оплату труда, что вызвало возмущение многих предпринимателей. Однако он был убежден в том, что если его рабочие не станут хорошо зарабатывать, то не смогут быть активными потребителя­ми товаров, вследствие чего в Америке не появится тот самый средний класс, от социальной ста­бильности которого зависит динамичное развитие экономики страны. Форд открыл необычные школы со стипендиями, предназначенными усердным и талантливым ученикам, создал социоло­гическую лабораторию для изучения условий труда, быта и досуга работников, а главное — по­стоянно заботился о потребителе, обращая внимание на безупречное качество изделий, развитие сети сервиса, постоянное совершенствование автомобилей с одновременным регулярным сни­жением продажной цены.

На всех предприятиях Форда тяжелые работы выполняли машины; жестким требованием организации производства является оперативное внедрение лучших научно-технических нов­шеств; обязательным параметрам производственной среды — чистота, гигиеничность, уют, стро­гий учет психофизиологических характеристик работников при их распределении для выполнения различных операций — монотонных и требующих творческого подхода.

Форд был убежден, что организация промышленности есть наука, и все прочие науки слу­жат этому делу. Он являл собой прекрасный пример широкого применения самых разнообразных знаний в разнообразной деятельности.

Историческое значение деятельности Форда становится особенно ясным при сравнении его взглядов с идеями Тейлора. «Тейлор, — отмечал создатель НОТ в России А. Гастев, — раз­работал определенную организационную механику. Форд с необычной технической революцион­ностью разрешил вопрос тейлоризма так, что он вместо людей поставил чистую технику. Черно­рабочих-транспортников, всякого рода неурегулированный низший труд Форд заменил машиной. Завод Форда представляет собой высший тип административного автомата. Стало быть, Форд — это самое последнее слово тейлоризма, Форд — это Тейлор, заменивший людскую организацию буквально сталью»⁸⁶.

2.7. А. Слоун - создатель классической организационной схемы «Дженерал Моторс»

Альфред Причард Слоун⁸⁷ (1875-1966). Его организаторский талант в полной мере рас­крылся в 20-е годы. Корпорация "Дженерал Моторс", едва не потерпевшая крах при прежнем ру­ководстве, с занятием Слоуном поста президента бросила вызов лидировавшей тогда компании "Форд Мотор" и одержала победу благодаря реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствованию учета и контроля, проведению научно-технических и маркетинговых иссле­дований. Созданный им тип крупной автомобилестроительной фирмы стал классическим для ХХ столетия, при том, что в США автомобилестроение нередко служило образцом менеджмента для других фирм и отраслей.

Слоун разработал идеальную схему бизнеса для автомобилестроительной фирмы США тех времен. По его мнению, такая фирма должна была иметь 5 моделей машин, перекрывающих весь рынок. Новым требованиям отвечали только две из существующих моделей. Производство трех моделей было полностью прекращено. Еще от трех остались лишь названия моделей.

Слоун отказался от точки зрения Форда, считавшего, что клиент смотрит лишь на цену машины. Слоун учел психологию человека, который хочет, чтобы о его подъеме по социальной лестнице знали и другие. Автомобиль явился удобным символом для этой цели. Надо было лишь облегчить клиенту продажу старой машины и покупку новой. Слоун так и сделал. Автолюбитель, начавший с самой дешевой модели СМ, мог легко накопить денег на приобретение самой деше­вой машины следующей модели. Благодаря этому создался и рынок подержанных машин со сро­ком службы всего в 1—2 года. При этом каждая из моделей "СМ" конкурировала не только с авто­мобилями других фирм, но и с машинами своей фирмы из соседних классов. Такая стратегия за­ставляла все подразделения фирмы быть в постоянном поиске, что позволяло ей оставаться ли­дером в течение почти 30 лет. Слоун считал, что успех при отсутствии конкуренции — вещь опас­ная, так как невольно ведет к самоуспокоенности.

Примечательно, что непосредственно на разработку концепции у Слоуна ушел всего ме­сяц, и помогала ему лишь небольшая группа управленцев. Выводы он делал на основании на­блюдений за рынком и бесед со своими подчиненными и с автомобильными дилерами. То есть времени ушло совсем немного, и методика исследований была простейшей. Главное заключа­лось в системном подходе к созданию идеального бизнеса и в понимании сути маркетинга ис­кать и делать тот товар, который удовлетворяет все потребности клиента.

В 1923 г., когда Пьер Дюпон передал Слоуну пост президента "Дженерал Моторс", сохра­нив, однако, надолго финансовый контроль "Дюпон де Немур" над корпорацией. Но это обстоя­тельство и являлось гарантией курса реформ. Требовалось создать эффективный централизо­ванный менеджмент при сложившейся многодивизиональной структуре. Новому руководству предстояло не только добиться выживания корпорации, наладить получение прибылей и оправ­дать доверие акционеров, но и повести борьбу с "Форд Мотор".

При поддержке Дюпона он сформировал высшее звено менеджмента и придал ему власт­ные полномочия. При совете директоров были созданы два комитета - финансовый и исполни­тельный. Главные инвесторы получили возможность контролировать получение доходов и рас­пределение дивидендов, а также оценивать качество бизнеса. Исполнительный комитет занимал­ся общими вопросами материально-технического снабжения, производства и сбыта. В его состав вошли вице-президенты, отвечавшие за соответствующие функции, руководители крупнейших отделений, а также вице-президент по финансам.

Основными предпосылками хорошего менеджмента Слоун считал разграничение обязан­ностей и координацию действий. Он подчеркивал важность научного подхода к управлению, при котором осуществляется сбор всей возможной информации по тому или иному вопросу, а план его решения разрабатывается посредством "мозгового штурма". К неотъемлемым качествам ме­неджера Слоун относил умение создать рабочую группу, способную принимать взвешенные ре­шения, потребность советоваться со специалистами, а также умение концентрироваться на суще­стве дела. Как и Тейлор, он придавал решающее значение системе и организации, но никогда не утверждал, что при хорошей системе можно достичь результатов даже с посредственными со­трудниками.

2.8. Макс Вебер - социолог, философ, экономист

Немецкий социолог Макс Вебер⁸⁹ (1864-1920 гг.). Теоретически обосновал работы Тейлора - жесткий порядок, подкрепленный соот­ветствующими правилами (принципы Т), является наиболее эффек­тивным методом. Вебер писал на самые разные темы, включая со­циологию религии, воздействие сборочных линий на рабочих, теорию социальной и экономической организации. Комплексность его работ позволяет заявлять права многих академических дисциплин, таких, как социология, экономика и философия. Для менеджмента особый инте­рес представляют его идеи о рациональной природе человека и орга­низационных структур в силу их значения для принятия управленческих решений. Эти идеи он изложил главным образом в своей книге "Теория социальной и экономической организации".

Вебер полагал, что функционирующую организацию можно разложить на составные части и «пронормировать» работу каждой из них⁹⁰. Он считал, что можно регламентировать и функции и количество управленцев. Однако его активно за это критиковали. Например, Паркинсон говорил, что количество служащих и объем работы не связаны между собой.

М.Вебер создавал свои правила регламентации, считая, что он может управлять всем про­цессом, однако практики относились к подобным мыслям критично.

Развивая учение Тейлора, он изучал психологические явления, дающие возможность наи­более полно проявиться творческим способностям человека и вызывающие в нем состояние во­одушевления, а затем обретения веры. Но он рассматривал эти явления как нечто, зависящее от появления вождя.

На основе анализа различного рода организаций (правительственных, военных, церков­ных, коммерческих и т.д.) М. Вебер пришел к выводу, что иерархия, власть и бюрократия состав­ляют основу любых социальных организаций. Он использовал аналогию военной организации для разработки, по его мнению, наиболее рационального подхода в поисках эффективной системы организации. Такой подход Вебер назвал бюрократическим. Он основывается на постулате, со­гласно которому "объективное ведение бизнеса означает прежде всего ведение бизнеса в соот­ветствии с надежными правилами независимо от личности".

Идеальная бюрократия по Веберу - "выборочная реконструкция" реального мира, откры­вающая, по мнению выдвинувшего эту идею М. Вебера, новые возможности организации труда. Идеальная бюрократия не существует в реальности, это лишь теоретическая модель того, как следует планировать труд в больших организациях. Здесь подбор кадров и пребывание в долж­ности определяются компетентностью, тем, что человек знает, а не тем, кого он знает, решения принимаются на основе апробированных правил и процедур, а власть в организации распределя­ется в соответствии с занимаемым положением, а не по божественному праву или традиции. Бю­рократия Вебера отличается от всех прочих известных структур объективностью отбора инфор­мации для высших руководителей экспертами внизу, которые не заинтересованы в ее "просеива­нии". В результате руководитель оказывается хорошо информирован как раз в той области, за которую он непосредственно отвечает. Идеальная бюрократия Вебера — это своеобразная фор­ма рациональности, которая вошла в качестве нормы в современную теорию принятия решений.

В "идеальной бюрократии" М. Вебера выделяется менеджер рациональный и нерацио­нальный - характеристика лица, принимающего решения, с точки зрения нормативной рациональ­ности, которая определяется как степень информированности руководителя. Менеджер рацио­нальный - это прежде всего хорошо информированный менеджер, тогда как менеджер нерацио­нальный не обладает достаточным знанием ситуации менеджер рациональный имеет установку, конкретную цель, а менеджер нерациональный таковой не имеет. На этом основании М. Вебер говорил о рациональности как критерии оценки поступков. Рациональное поведение ориентиро­вано на достижение недвусмысленной цели, а средства для достижения этой цели выбираются в зависимости от наличия относительно надежной информации.

Согласно Веберу, бюрократическая форма организации отличается следующими характе­ристиками:

четкое определение обязанностей каждой должности на предприятии на основе функцио­нальной ответственности:

четко установленная иерархия команд, охватывающая все уровни организации;

комплекс правил и процедур, предписывающих права и круг ответственности каждого со­трудника, а также то, как он должен действовать на работе;

организация, функционирующая безлично, т.е. вне зависимости от личностного начала;

организация, в которой работники поощряются исключительно за техническую компетент­ность.

Согласно Веберу, увеличение числа предприятий и организаций, использующих бюрокра­тические принципы деятельности, объясняется их техническим превосходством над другими подходами.

В системе Вебера легитимная власть может быть трех типов: 1) рациональная, основанная на законе и компетенции; 2) традиционная, основанная на незыблемых обычаях и традициях; 3) харизматическая, основанная на святости, личном мужестве или хороших манерах. Говоря об им­перативном управлении или о господстве Вебер сделал важное и неожиданное в данном слу­чае допущение: чтобы быть действенным, такое управление подразумевает определенную сте­пень "готовности подчиниться", т.е. восприятие власти лидера его ведомыми.

Профессор Чикагского университета Питер Блау указывает, что теория Вебера объясняет социальную структуру лишь посредством того, как функционирует каждый из составляющих ее элементов. Однако такой подход фактически исключает необходимость скрупулезного исследо­вания «возмущений», которые различные элементы порождают в структуре организации.

По Веберу, эффективность деятельности организации достигается путем внедрения прин­ципов «безличной беспристрастности» и «корпоративного духа».

Однако эти принципы фактически несовместимы друг с другом, так как если в отношениях между служащими в организации царит «безличная беспристрастность», то вряд ли можно ожи­дать, что здесь возникнет «корпоративный дух». Точно так же бюрократические, иерархически по­строенные отношения между руководителями и подчиненными побуждают последних (стремя­щихся к тому, чтобы у начальников сложилось о них хорошее мнение) скрывать дефекты в своей работе, но отсюда — нарушение потока информации, идущей вверх по иерархии, и тем самым резкое снижение эффективности управления. Серьезные области имеет и «система выдвижения» служащих в бюрократической организации, так как выдвижение по старшинству и по заслугам да­леко не соответствуют друг другу, постоянно вступают в противоречие, что опять-таки не может не отражаться на иерархически построенных отношениях и эффективности работы организации в целом.

Таким образом, американские теоретики признают, что М. Вебер, оставляя в стороне или, по крайней мере, придавая случайный характер «дисфункциям», упускал из виду некоторые ре­альные проблемы организации управления, значение которых особенно возрастает в наше вре­мя.

Заслуга школы научного управления заключается в утверждении следующих принципов:

использование научного анализа для определения оптимальных способов выполнения за­дачи;

отбор работников наиболее подходящих для выполнения определенных задач и их обуче­ние;

обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач; систематическое и правильное использование материального стимулирования для повы­шения производительности;

выделение планирования и обдумывания в отдельный процесс;

утверждение менеджмента в качестве самостоятельной формы деятельности, науки. Фор­мирование функций менеджмента.