Студопедия.Орг Главная | Случайная страница | Контакты | Мы поможем в написании вашей работы!  
 

Тема 7. Теории лидерства



Тид Ордуэй - американский исследователь в области бизнеса, экономики и социальных проблем, развивал идеи социальной ответственности менеджмента в традиции Р. Оуэна. В своей первой книге "Инстинкты на производстве: изучение психологии рабочего класса" Тид исследовал наиболее существенные, по его мнению, инстинкты, присущие всем человеческим существам, в их связи с темами психологии труда и лидерства. В своей главной работе "Искусство админист­рирования" он в окончательной и совершенной форме изложил свои взгляды на менеджмент и социальную философию.

Тид называет пять характеристик лидера: 1) физическая и нервная энергия. Лидерство — это тяжелая работа, поэтому лидер должен обладать более чем средним запасом энергии; 2) сознание цели и направления; цель должна вдохновлять его ведомых на ее достижение; 3) энту­зиазм. Настоящие лидеры воспринимают себя как бы одержимыми некоей силой, этот внутренний энтузиазм каким-то образом трансформируется во властные распоряжения и другие формы влияния; 4) вежливость и обаяние. Для лидера лучше, если его любят, а не боятся. Ему необхо­димо уважение ведомых для того, чтобы оказывать на них реальное влияние; 5) порядочность, верность себе, необходимые для того, чтобы заслужить доверие.

О. Тид в книге "Искусство управления" утверждал, что менеджеры должны брать на себя активную роль в деле разъяснения сути и целей демократии и демократического общества. О. Тид181 воспринимал современное ему общество как общество больших корпораций, больших школ, больших городов и больших правительственных учреждений. Из-за масштабности и высо­кой степени мобильности люди с трудом приходят к единому мнению о том, как достичь демокра­тии, равенства и справедливости, чем это могло бы происходить в условиях менее урбанизиро­ванной экономики и меньшей концентрации промышленности. Но суть демократии — это обще­человеческое стремление к высокой морали во всех областях, и хорошие руководители призваны сыграть важную роль в деле реализации этого присущего всем людям устремления в сфере сво­его влияния и способствовать росту числа полноценных личностей.

Попытки определить особый набор черт характера и умственных способностей идеального руководителя имели ограниченный успех. Особое внимание этой сфере исследований уделил Эдвин Гизелли. Более двадцати лет научной деятельности он посвятил изучению данного вопро­са. Табл. 8. дает краткую картину выводов по его исследованиям. В ней содержатся сведения о сравнительной важности тринадцати различных черт характера и умственных способностей для создания образа идеального руководителя. Неудивительно, что Гизелли сделал следующий вы­вод. Лидер с ярко выраженными авторитарными наклонностями имеет меньше на успех, чем че­ловек более спокойный в этом отношении. Чуть менее важными чертами, характеризующими ру­ководителя, являются профессиональные достижения (высота ступени на служебной лестнице), умственные способности (уровень образования), самоуверенность, самореализация, решитель­ность.

Таблица 8


Шкала наиболее важных характеристик руководителя по Гизелли

А Инициативность  
М Отсутствие финансовой зависимости  
М Желание обладать властью  
Р Зрелость  
Р Физические навыки  

Буквами обозначено следующее: А—профессиональные навыки; Р — персональные ха­рактеристики; М — мотивирующие факторы. 100—очень важная характеристика; О — не играет никакой роли в создании образа.

Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководства получили начало в сере­дине 40-х годов в государственном университете Огайо и университете Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения. Инициативное руководство проводимыми исследова­ниями осуществляли Ральф Стогдилл182 в Огайо и Ренсис Лайкерт в Мичигане. Оба они пришли к заключению, что существует два принципиальных измерения поведения лидера.

1. Забота о людях.

При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу доверия, взаимопомощи, старается быть чувствитель­ным к нуждам и потребностям своих подчиненных. Как правило, руководители такого типа отли­чаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким менед­жером, отличаются сплоченностью и гармоничностью.

2. Упор на процесс производства.

Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности.

Р. Стогдилл считает, что в основном пять качеств характеризуют лидера: ум, или интел­лектуальные способности; господство или преобладание над другими; уверенность в себе; актив­ность и энергичность; знание дела. Однако этот перечень качеств не объяснял появления лидера, т. к. многие люди с этими качествами так и оставались последователями.

Стили лидерства ("системы Лайкерта").

Р.Лайкерт выделил: организации 1-го типа— в теории Р. Лайкерта эксплуататорский и ав­торитарный тип организации. Здесь руководители и лидеры не доверяют своим ведомым, моти­вация к труду основывается на страхе, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации на­правлен сверху вниз, а то, что идет снизу, — это неточная и даже фальсифицированная инфор­мация. Задания навязываются сверху, там же принимаются все важные решения.

Организации 2-го типа — в системе Р. Лайкерта благожелательный и авторитарный тип ор­ганизации. Отношения между лидерами и ведомыми строятся по принципу "мастер—работник", наблюдается некоторое соучастие ведомых в делах организации, лучше налажена система воз­награждения за производительный труд, активнее поток информации снизу вверх. Взаимоотно­шения между лидерами и подчиненными определяются как патерналистские.

Организации 3-го типа — в теории Р. Лайкерта консультативный тип организации, в кото­рой лидеры однозначно контролируют организацию, но консультируются с ведомыми, прежде чем принять какое-либо важное решение. Обратная связь снизу вверх налаживается осторожно и при­водит к неприятностям, информация сверху выдается неохотно и с ограничениями.

Организации 4-го типа — в теории Р. Лайкерта тип организации, основанный на участии в принятии решений. Лидеры доверяют своим ведомым и исходят из того, что все сотрудники рабо­тают ради достижения поставленных перед организацией задач. Поток объективной информации идет свободно как по горизонтали, так и по вертикали, цели формулируются при участии сотруд­ников, которые вовлечены в принятие решений и в реализацию поставленных задач.

Согласно теории Р. Лайкерта одной из главных функций менеджмента является эффек­тивная координация усилий отдельных групп в рамках единой организационной структуры. При этом естественная координация по вертикали дополняется связью по горизонтали в рамках ие­рархии. Например, руководитель производственного отдела является также членом еще двух или трех других подразделений этой же организации, благодаря чему достигается лучшая координа­ция действий по горизонтали.

Четыре стиля лидерства по Лайкерту более гибкие и адаптивные к конкретным группам людей, чем два стиля Д. Макгрегора. Они позволяют использовать более разнообразные мотивы к труду, повышают вариабельность управления группами, где есть люди, описываемые теориями "X" и "У". Однако "системы Лайкерта" применимы далеко не ко всем управленческим ситуациям, они не раскрывают механизм использования вознаграждения и наказания за количество и качест­во труда.

Интересный результат был получен американским консультантом У. Беннисом, исследо­вавшим 90 успешных лидеров и таким образом определившим четыре группы лидерских качеств: управление вниманием, или способность так представить суть, цели или направления движения (действий) результата, чтобы это было привлекательным для последователей; управление зна­чением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями; управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное дове­рие подчиненных; управление собой, или способность хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны.

Пожалуй, наиболее существенный вклад в изучение стилей поведения руководителя в по­следние годы внес Гарри Юкл, который разработал девятнадцать категорий поведения лидера. Этот список является, пожалуй, наиболее полным. Он может быть использован при обучении мо­лодых и переобучении опытных руководителей и поможет им понять, что должен включать в себя процесс управления коллективом. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный об­раз руководителя просчитать правильность тех или иных действий. При этом существует ряд ре­комендаций: главный акцент делать на производство; чуткость, внимательность; воодушевление; похвала и признание; вознаграждение за деятельность на благо фирмы; участие в принятии ре­шений; передача полномочий; разъяснение ролей; постановка целей; обучение; распространение информации; решение проблем; планирование; координация действий; облегчение работы; при­влечение консультантов; налаживание благоприятного климата в коллективе; управление кон­фликтами; дисциплина и критика.

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что ме­неджеры обычно с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. К примеру, у них часто возникают сомнения относительно типа проблемы, а значит встает вопрос, нужно ли решать ее самостоятельно или стоит прибегнуть к помощи подчиненных. Танненбаум и Шмидт после серии исследований пришли к выводу, что прежде, чем решить какими должны быть дейст­вия — демократичными или автократичными — в той или иной ситуации, необходимо рассмот­реть три серии вопросов.

1. Вопросы личного характера. Руководитель должен оценить свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных. Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, желание принимать на себя ответственность, а также инте­ресы подчиненных, уровень знаний по конкретной проблеме, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации. Наиболее важной особенно­стью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является природа возникшей проблемы. Кроме того, стоит обращать внимание на компетенцию группы в целом по данному во­просу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Танненбаум и Шмидт скомбинировали эти три серии вопросов и на этой основе создали континуум руководства. Он помогает менеджеру охватить весь спектр возможные вариантов вы­бора поведения, от абсолютно авторитарного руководства до полностью демократичного, ответ­ственного за ситуационный подход к выбору эффективного стиля управления.

Американского ученого Ф. Фидлера справедливо считают основателем теории ситуацион­ного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предска­зать эффективность работы группы, ведомой лидером. Лидерство рассматривается здесь в трех аспектах: служебное положение лидера, характер задания в организации и взаимоотношения ли­дера с ведомыми. В первом случае роль лидера определяется формальной властью, вытекаю­щей из его служебного положения, например высокими полномочиями армейского генерала. Од­нако формальной власти еще недостаточно для эффективного управления, важную роль играет также характер задания. Задание может быть структурированным, как последовательность опе­раций рабочего, обслуживающего пресс, или неструктурированным, как у хирурга-кардиолога. Лидерам групп со структурированным заданием не обязательно занимать высокое служебное по­ложение и обладать большими полномочиями, так как работа выполняется строго по инструкци­ям. И, наконец, отношения между лидером и ведомыми образуют наиболее важный элемент, оп­ределяющий влияние лидера на поведение его группы: высокий авторитет лидера побуждает его ведомых работать лучше,

Теория движения к цели, разработанная Робертом Хаусом, является ситуационным под­ходом. Свое название эта теория получила на основе выводов о том, что преуспевающий лидер обязан выполнять три вида задач. Он должен, прежде всего, объяснить подчиненным, как наи­лучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. При этом можно поставить промежуточные цели для облегчения ориентации. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность дея­тельности подчиненных. Эта модель отличается от всех приведенных в данной главе ранее, она не содержит в себе целенаправленных попыток определить самый эффективный стиль управле­ния в конкретных условиях. Более того, эта теория стоит на позиции сочетания различных стилей, призывает руководителей быть гибкими в своих действиях. Руководитель должен быть готов к выбору всегда. При этом возможны четыре ситуации.

1. В директивном стиле управления лидер ставит цели, определяет временные рамки, ме­тоды работы и стандарты выполнения тех или иных операций для своих подчиненных.

2. Отзывчивое руководство. Руководитель уделяет особое внимание подчиненным, дове­ряет им и уважает каждого. Настроен исключительно дружественно, отзывчив к любым социаль­ным нуждам всех членов коллектива, особенно тем, которые касаются их непосредственного уча­стия в процессе производства.

3. При управлении, ориентированном на производственные достижения, руководитель рассчитывает средний уровень ежегодной модернизации производства, планирует его влияние на эффективность производства, особое внимание уделяет постоянному повышению качества вы­пускаемой продукции, ее привлекательности. Отзывчивость является главной чертой атмосферы на рабочих местах. За особые достижения установлено щедрое вознаграждение. В таких органи­зациях все поставлено на службу производства, но не в ущерб людям.

4. Управление, основанное на участии, во главу угла ставит участие подчиненных в про­цессе принятия решений. Руководитель учитывает рекомендации, идеи и оценки, сделанные лю­бым из членов коллектива до того, как принять решение.

Модель лидерства "путь - цель" Хауза и Митчелла


Эта модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 70-е гг. Исходной посыл­кой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда име­ется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом рабо­ты и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у по­следователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует ре­зультату. Модель констатирует, что эффективный лидер тот, кто помогает подчиненным идти пу­тем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации (рис.2)

Директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объяснение подчи­ненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство - большое внимание к нуждам работников и их благополу­чию, создание дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение - установление напряженных, но притягатель­ных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замеча­ниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.





Дата публикования: 2014-10-23; Прочитано: 1185 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!



studopedia.org - Студопедия.Орг - 2014-2024 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.005 с)...