Цели и задачи управления персоналом в сфере нравственных отношений

Процесс управления персоналом в интересах создания опти­мальных условий для всестороннего раскрытия потенциальных резервов работника и стимулирования его лучших качеств как одного из факторов достижения максимально высоких резуль­татов в конкретных условиях осуществляется в форме:

— сложного взаимодействия между руководителем и подчи­
ненным ему персоналом;

— регулирования поведения работников и взаимоотношений
между ними;

— воздействия на личность работника с целью мобилизации
его способностей, профессиональных, личностных и нравст­
венных качеств на решение стоящих перед организацией задач,
формирования мотивации на выполнение своей миссии;

— целенаправленных действий, обеспечивающих здоровую
морально-психологическую атмосферу в коллективе.

Цели

Главная цель системы управления персоналом в нравствен­ном контексте — обеспечение государственной службы высоко­профессиональными кадрами и организация их эффективного использования, профессионального и личностного развития в интересах служения обществу. И в этом отношении все ее под­системы так или иначе решают вопросы этического порядка:

— подсистема трудовых отношений контролирует и обеспе­
чивает соблюдение этических норм взаимоотношений;

— подсистема условий труда, следуя требованиям эргономи­
ки, технической эстетики, психофизиологии труда, создает ус­
ловия для формирования у работника чувства удовлетвореннос­
ти своим социально-служебным статусом и состояния функци­
онального комфорта, улучшения качества его трудовой жизни,
что, в свою очередь, способствует усилению мотивации на чест­
ный и добросовестный труд, повышению его эффективности,
улучшению морально-психологического климата в коллективе;

— подсистема планирования и прогнозирования персонала
обеспечивает анализ и оценку нравственных характеристик ка-

дрового потенциала, персонала управления; разработку про­фессионально-квалификационных моделей, требований к пер­соналу по должностям; создание условий для мотивации более высокой эффективности труда и удовлетворенности работой;

— подсистема развития кадров осуществляет в рамках пере­
подготовки и повышения квалификации персонала управления
этическое образование и нравственное развитие работников;

— подсистема анализа и развития средств стимулирования тру­
да, обеспечивая управление трудовой мотивацией, разрабатывает
систему материального и морального стимулирования с учетом
не только профессиональных, но и нравственных факторов;

— подсистема развития социальной инфраструктуры осуще­
ствляет управление социальными конфликтами и стрессами,
поддерживая нормальный морально-психологический климат в
коллективе.

Цели управления персоналом как системы нравственных от­ношений включают, с одной стороны:

— обеспечение здорового морально-психологического кли­
мата путем регулирования средствами этических норм взаимо­
отношений руководителя и подчиненных, уровня конфликтно­
сти в коллективе;

— формирование ценностей организационной культуры,
«корпоративного духа», нравственного облика организации;

— создание творческой атмосферы, которая бы поддерживала
тип поведения, желательный для организации, и стимулировала
проявление и развитие высоких нравственных качеств у каждо­
го работника, направляя поведение работников, используя лю­
дей, обладающих необходимыми для этого качествами, и созда­
вая среду, способствующую поддержанию этих качеств.

С другой стороны, цель управления персоналом — разработка и практическое применение методов воспитания и развития в работниках необходимых моральных качеств, критериев оценки нравственной составляющей профессионализма работника в процедурах отбора, подбора, расстановки, развития персонала.

Задачи

Главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия количественных и качественных ха-

рактеристик персонала высшим целям организации, выполне­нию ее миссии. К качественным характеристикам персонала управления прежде всего относятся:

— стиль руководства;

— не только уровень общего и профессионального образова­
ния, но и объем и уровень этических знаний; профессиональ­
ные навыки разрешать нравственные коллизии в служебной си­
туации;

— мотивации (круг профессиональных и личных интересов,
стремление преданно, честно и бескорыстно служить обществен­
ному долгу, повышать уровень своей нравственной культуры);

— свойства (личностные и нравственные качества, влияющие
на выполнение определенной профессиональной роли и харак­
тер взаимодействий в служебной ситуации).

Задачи управления персоналом включают:

— формирование нового типа государственного служащего,
способного в рамках закона и своей компетенции соблюдать и
активно защищать права и свободы человека и гражданина, не­
сти ответственность за свои действия и поступки, проявлять са­
мостоятельность и творческий подход, законопослушность и
дисциплинированность, предприимчивость и готовность пойти
на оправданный риск;

— выработку и практическое применение нравственных кри­
териев оценки работников, технологий и методик их использо­
вания в процедурах отбора, расстановки, продвижения, стиму­
лирования труда персонала управления;

— создание здорового морально-психологического климата в
коллективе;

— этическое образование кадров.

14.2. Взаимоотношения руководителя и подчиненного: нравственный аспект

В организации, функционирующей на основе принципа строгой субординации служебных отношений, закрепленной классификацией должностей, этический аспект проблемы взаи­модействия руководителя и подчиненного приобретает острую актуальность, становясь одним из решающих факторов повы-

15 — Управление персоналок!

шения эффективности управленческого труда и успеха рефор­мирования государственной службы¹.

Осуществляя управление персоналом, руководитель затрачи­вает на общение около трех четвертей своего рабочего времени, причем значительную его часть составляют непосредственные контакты с подчиненными в ситуациях неравного служебного статуса сторон². Строгое следование требованиям субординации тем не менее оставляет ему свободу выбора стиля руководства, определяющего характер этих отношений.

Стиль руководства в контексте упран юния определяют как при­вычную манеру поведения руководителя по отношению к подчи­ненным в целях побуждения их к достижению целей организации³.

Авторитарный стиль руководства, и поныне не изжитый в прак­тике государственной службы, жестко делит служебные роли на тех, кто должен приказывать, навязывая свою волю исполните­лям, и тех, кто должен исполнять. Это накладывает отпечаток и на характер взаимоотношений руководителя и подчиненного, и на поведение того и другого, порождает и поощряет такие черты пер­вого, как властная категоричность, непоколебимая вера в свое бе­зусловное превосходство над подчиненными, волюнтаризм и пре­небрежение чужим мнением, а во внешних проявлениях - окрик, грубость, попрание человеческого достоинства тех, кто занимает более низкую ступень служебной лестницы и от кого, в свою оче­редь, требуется лишь беспрекословное и слепое исполнение при­казов начальства и безоговорочное повиновение. Такой стиль уп­равления освобождает руководителя от необходимости помнить о требованиях служебной морали и делового этикета.

Приказная форма, жесткий стиль руководства, уместные лишь в экстремальных ситуациях, подавляют инициативу исполнителя

и освобождают его от личной ответственности, исключая воз­можность доверительного сотрудничества. По мнению известно­го американского менеджера Ли Якокки, главная причина неудач в карьере руководителя кроется в неумении взаимодействовать со своими коллегами и подчиненными и в каждой конкретной ситу­ации находить единственно правильную линию поведения.

Демократизация всех сторон жизнедеятельности российского общества коснулась и государственной службы, актуализировав потребность в таком типе руководителя, который ориентиро­вался бы не на задачу, а на человека и сочетал в себе способнос­ти практика-организатора, теоретика-аналитика и психолога-воспитателя — строителя принципиально иных нравственных отношений в подчиненном ему коллективе.

Руководитель, ориентированный на человека, строит взаимо­отношения с подчиненными на основе взаимного уважения, до­верия и взаимопомощи, избегает мелочной опеки. Формального и профессионального авторитета такому руководителю недоста­точно. Чтобы эффективно руководить людьми, ему надо владеть искусством воспитания и обладать личным авторитетом. «Доби­ваясь, чтобы руководители высокого уровня служили ролевыми моделями надлежащего этичного поведения, организации долж­ны иметь возможность повысить свои этические стандарты».¹

Осуществляя воспитательную функцию, руководитель воз­действует не только на личность подчиненного, но и на соци­альную среду, обеспечивая качество трудовой жизни и здоровую морально-психологическую атмосферу.

Личный авторитет руководителя может покоиться только на фундаменте высокой нравственной культуры в единстве трех ее компонентов: культуры нравственного сознания, предполагающей наличие таких личностных качеств, как честность, порядочность, справедливость, гуманность, интеллигентность; культуры нравст­венных чувств, определяющих характер отношения к обществу, гражданам, окружающим, к самому себе; культуры поведения как воплощения нравственных убеждений и установок в конкретных поступках, в определенных формах этикета, включающих знание правил поведения, умение ими пользоваться в конкретной ситуа­ции и навыки, доводящие исполнение этих правил до автоматизма.

15*

Как показывает опыт, основное влияние на принятие неэтич­ных решений служащими оказывает поведение их руководите­лей. Проведенный в США опрос государственных служащих вы­явил, что подавляющее большинство из них (90%) убеждены, что вес моральным требованиям придает серьезное отношение к ним со стороны руководства. По их мнению, самое глав­ное — чтобы руководство само показывало образец нравственно­го поведения. «В широком смысле "то, что делает и как ведет се­бя хозяин" — основной фактор влияния на поведение подчинен­ного. Таким образом, ведя себя этично, вы как руководитель мо­жете заметно влиять на этику поведения своих подчиненных»¹.

Непременными условиями формирования высокой нравст­венной культуры современного руководителя являются:

— социальная востребованность тех нравственных качеств,
которые необходимы лидеру, и наличие механизма противодей­
ствия проявлениям авторитаризма и неэтичности во взаимоот­
ношениях с подчиненными;

— постоянное этическое образование как неотъемлемая со­
ставляющая профессионального образования и повышения
квалификации кадров персонала управления;

— самообразование и самовоспитание как способ формиро­
вания социально востребованных нравственных качеств;

— «прозрачность» и открытость руководителя в вопросах не
только его доходов, но и поступков и действий, поддающихся
моральной оценке, корреляции и воздействию;

— наличие четких критериев нравственной оценки и практи­
ческое использование их в процедурах отбора, расстановки и
карьерного продвижения.