Никогда не бывает слишком хорошо

Мы были первым авто­мобильным дилером в Техасе, который предложил бесплат­ные запасные машины для сво­их клиентов и стал работать в субботу полный день Эти идеи дали нам потрясающее преиму­щество перед нашими конку­рентами - на аескооько оет. Од­нако со временем два наших крупнейших соперника скопи­ровали все что мы сделали. Те-перьони тоже владеют парка­ми запасных шшин^вторьгм и ^стъ^Тстршспо размерам

50 мЗУ^ 25^^Р) И они то­же Шагают обслуживание шсуббГам ^обслУ^{живание}

Тогда мы решили поднять ставку. Мы удлинили наш рабо­чий день до 8 часов вечера-те-

_____________________________________ Каквсегдаоказыватьхорошиеуслуги_83

перь никому не надо нестись сломя голову, чтобы успеть забрать машину из сервиса, закрывающегося в шесть.

Нас опять скопировали.

Мы подняли ставку опять: наняли помощников для на­ших продавцов «Кадиллаков» и «Лексусов» - они приго­няют подменную машину прямо к дому клиента, а его ав­томобиль переправляют к нам. Когда обслуживание закон­чено, помощник снова отгоняет клиентскую машину к нему домой и забирает подменную. Клиенту просто не надо к нам ходить.

Закончатся ли все эти улучшения нашей сервисной программы? Нет. Если мы хотим привлекать больше кли­ентов и удерживать имеющихся, мы должны давать им все больше оснований иметь дело с нами.

Мы должны генерировать новые идеи и улучшать име­ющиеся, потому что клиенты не дают нам всех баллов только за то, что мы первыми предложили удобную но­винку. Если кто-то предложит им больше - больше удобс­тва, больше сервиса или намного более выгодную цену, - они нас сокинут, независимо оо тогог сколько мы сдсда­ли для них в прошлом.

Это означает, что мы должны установить высокие стан­дарты для самих себя и постоянно превышать их. При этомнамнужносмотретьиназад,ивпере_Д,иипсторонш. Потому что,какпоказываютпримерысзапаснымимаши-нами и рабочими часами, наши конкуренты ма самоо Ьем догоняют нас - всегдаа Сейчас сто уже евспринимааеся как клише, но это правда: если вы не становитесь лучше, выстановитесьхужеЯпонцыимеютспециальныйтермин для процесса непрерывного улучшения: «кайзен». Хотя неважно, как вы это называете, если вы это оелаете. Надо постоянностановитьсялучше-этоабсолютнонеобходи-мо, если вы намерены выжить.

Мы испробовали несколько способов для улучшения.

Для начала мы провели контрольные закупки у конку­рентов. Теперь мы постоянно проверяем, не организова­ли ли они новую программу, которую нам можно будет скопировать. И мы всегда должны знать,,ак они конкууи-

84_КаРлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНАВСЮЖИЗНЬ _________________________________

руют с нами, какого они мнения о нас. Например, когда мы только начали предлагать временные машины, вот как они отвечали на вопрос, почему они не предоставляют подобную услугу.

«Да, - отвечал наш конкурент, - в Зе^е11 УШа₈е гого­рят, что они предоставляют такие машины. Но вы когда-нибудь пытались ее получить? Если вы позвоните им, они скажут, что вам надо подождать месяц, пока освободится одна».

Этонебылоабсолютнойправдой.Ноунасдействитель-но часто были листы ожидания.

Мы все равно собирались добавить машин в наш парк, но как только мы узнали, что о нас говорят конкуренты, мы сделали это высшим приоритетом.

В дополнение к закупкам у конкурентов мы позаимство­вали у ресторанов и универмагов еще одну идею: покупать у самих себя. Мы наняли фирму, которая дважды в год присылает к нам своих людей купить у нас автомобиль. Мы не знаем, кто это будет и когда именно он придет.

Таинственный покупатель проверяет целый список вопросов, который мы дали этой компании для оценки наших действий Быстро ли мы поприветствовали клиен­та? Предложил ли ему продавец провести пробную поез­дку? Были ли мы навязчивы? Послевизита фирма дает нам полный отчет. Использование таинственных покупате­лей - это еще один способ найти сферы, которые можно

Тыстараемсяделатьвсеэто,чтобыоставатьсяпервьши. Это похоже на спорт. Чемпионские команды, останавлива­ющиеся в своем развитии, редко повторяют свой успех на следующий год. Возможно, они самоуспокаиваются. Воз­можно, их игроки становятся старше и теряют бойцовские качества. Возможно, другие команды продолжают обмени­вать и нанимать игроков, добиваясь улучшений.

То же самое и в бизнесе. Уровень конкуренции растет с каждым днем - например, все глянцевые автомобильные журналыутверждают, что Ьехшустановил новый стандарт для машин класса люкс, и остальным производителям надо

_____________________________________ Каквсегдаоказыватьхорошиеуслуги_85

ему соответствовать. Так что вам придется становиться лучше. Наиболее важная система, которую вы можете разработать, - ээо система непперывного улучшения.

Поставьте высокие цели и поднимайте планку по мере их достижения. Если вы этого не делаете, кто-то обяза­тельно рванет мимо вас, пока вы почиваете на лаврах. Никогда не бывает слишком хорошо.

Как мы внедрили программу непрерывного улучшения? Это несложно, хотя и требует много времени. Мы не де­лаем все сразу, но периодически проверяем каждую часть нашей деятельности и думаем, как ее можно улучшить. В марте и сентябре, к примеру, мы смотрим на пейзаж вокруг нас - не пора ли что-нибудь изменитть В феврале и августе проверяем мебель - не еыгляди™ что-то ста­рым или изношенным. Мы не придерживаемся точного графика, но считаем важным делать проверки через оп­ределенные интервалы времени.

Такую же методику мы применяем и к нашим системам: поочередно присматриваемся к различным процессам (например, найм сотрудников) и пытаемся увидеть, что можно улучшить. Мы не приступаем к таким проверкам с мыслью о том, что нам надо что^о сломать ь построить заново. Мы просто ищем способы улучшения.

Например,наши продавцы продавали по 16 машин в месяц. Это неплохо - в вва ааза аыше среднего ооказа­теля по стране. Но во вре.мя последней проверки мы по­пытались найти способ немного улучшить и это. Мы раз­работали программу стимулирования, назвав ее «Комара 20», - длл яознаграждения ттх продаацовв которые про­дают 20 или больше машин в месяц. Чем больше машин они продают, тем больше могут получить денег или бес­платных путешествий.

В нашем сервисе индекс удовлетворенности клиентов (C81) сейчас равен 96%. Еще раз перечитав Деминга и Тагучи, мы ищем пути его увеличения до 98% в течение года.

Мывсегданацеленынаполныйуспех.Мыхотим,,тобы у нас были лучшие продавцы и СЯ100%. Но ом реалисты

86_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНА ВСЮ ЖИЗНЬ_________________________________

и знаем, что большие перемены нельзя сделать за один вечер,-апотомуделаемнебольшиеулучшения,нонепре-рывно.

Этот процесс никогда не закончится. Если нам удастся

повысить свой С31 до 98%, будет естественным отложить

все дела и немного отдохнуть В конце-то концов, сколько

усилий ушло на эти улучшения! Мы отпразднуем успехи

см. главу 12), но будем делать это не слишком долго.

Иначе мы обнаружим, что кто-то не только ддгнал нас, но и промелькнул мимо нас, и мы уже елетемся япзадии

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

• Ныть пфвым ш'Ооттточш,. Н иерыы ш. иоке- e„■ е,ыли ижЛретателями диетических кол и:.и напитков ос» ко­феина. Инновации сделали дрпю. а рынком владеют Герм и Соке-. Кслп вы оспшаажкаекгь, при.п-ман одш-идею,у^воаншетт проблемы.

• СЛ-мштс лучше После того как вы ^чшили идею, сде­лайте :п<о еще раз. Кслп вы чште ос гдваться впереди ка­равана, и вашей компании должно Г.ыть иаффытог^ч- ш.-ип<- на «ох полицня\.

Это облегчнч поиск тот. чш можеп Г,ыть улучшено.

• Шмон, юно.... т. здоров». Вам надо периодически про­
водить.такч-пки у конкуренток н у самих себя, выискивая
места, где можно что-ю лучший,

тт

»» [Люди: как заботиться о клиентах -

и ©щщршш

и> Глава 12

ВОПРОС: КТО ВАЖНЕЕ -ВАШ КЛИЕНТ ИЛИ ВАШ РАБОТНИК?

ОТВЕТ: ОБА

Сейчасявамскажуто,что подразумевалось во всех преды­дущих главах: наши сотрудники настолько же важны, как и наши клиенты, и с ними надо обра­щаться так же хорошо.

Почему? Во-первых, чтобы делатьвсеправильш.Во-вторых, это в наших же интересах Как можноожидатьотнашихлюдей, что они будут обращаться хоро­шо с клиентами, если мы сами обращаемся с нашими людьми плохо?

Некоторые могут спросить: «Азачеммнеобэтомволновать-ся? Я же плачу им! Этого что, недостаточно?»

Нет, черт возьми!

Как мы уже сказали, оплата­не самый главный фактор, кото­рый люди приводят при объяс-

___________________________________ Люди: как заботиться о клиентах- и сотрудниках_ 89

нении того, насколько им нравится (или не нравится) их работа. Задолго до того, как перейти к обсуждению опла­ты, они говорят: «Это отличное место», «Они на самом деле заботятся обо мне» или «Тут ко мне относятся как к взрослому человеку».

Хорошее отношение к работникам начинается с их рабочего места. Немногие видят наши ремонтные мастер­ские (наша страховая компания хочет, чтобы присутствие посторонних здесь было сведено к минимуму), но все, кто тут бывает, отмечают их безупречную чистоту. И мы на самом деле ее здесь поддерживаем.

Почему? Потому что, хотя клиенты видят наши мастер­ские редко, но наши техники находятся там постоянно. Где бы вы хотели проводить целый день - в грязи или в чистоте?

Но это больше, чем эстетика. Если мы сделаем место работы техников более профессиональным, более прият­ным, более эффективным если мы дадим им лучшее оборудованиеиинструменты-тогда мы сможем нанимать и лучших техников.

Техники, работающие с современными машинами, приближаютсяпосвоемууровнюкИнженерам.Некоторые из наших техников не учились в колледжах, по разным причинам, но по своим умственным способностям они не уступают инженерам. Такие люди не захотят провести всю свою жизнь в темной промасленной яме. Они хотят нахо­диться в приятном окружении, так же как и мы. И мы предоставляем им это. Кроме того, что здесь чисто, здесь хорошее освещение. Мы заботимся также о безопасности. Все это дает им дополнительные резоны работать у нас, а не у конкурентов.

Наших продавцовмыобеспечиваемотдельнойофисной зоной, в которой они могут разместить фотографии своих семей, а не сгоняем всех в большую комнату,часто назы­ваемую «обезьянник» («камера предварительного заклю­чения», если быть более вежливым).

Вэтомдействительноестьсмысл.Каквыможете ожидать от продавца профессионализма, если он вынужден пользо-

90_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЁН1ЫНАВСЮЖИЗНЬ_________________________________;

ваться рабочим столом по очереди с коллегой или не име- ' ет собственного пространства для разговора с клиентом?

Мывсегдастараемсяпоблагодаритьклиентовзато,что они имеют дело с нами, и так же мы стараемся яоблагода-. ритьнашихработниковзахорошую работу. Эти ббагодар­ности одинаково важны.

Я считаю, что мы можем привлекать лучших людей благодаря тому, как мы с ними обращаемся. Мы действи­тельно стремимся создать семейную атмосферу. Каждый управляющийимеетсписокдокторов,госпиталей,юрис-тов и бухгалтеров, которых он может порекомендовать работнику в случае необходимости.

И точно также, как мы благодарим клиентов зато, что они имеютделоснами,мы благодарим наших работников за хорошую работу. Это большое дело.

Мы говорим «спасибо» множеством способов. Когда кто™ делает дополнительные шаги навстречу клиенту, мы пишем об этом в нашей газете е100%». Это ооддержи­вает настрой людей и дает нам дополнительный способ сообщить о наших ценностях всем, кто у нас работает.

Мытакжепридумал^пециальнуюнаградуМы просим всехработников,когдаониувидят,каккто-тоделаетссою работу очень хорошо и реально помогает клиенту, запол­нить специальную форму Она состоит из трех копий::дна дается тому работнику, который пошел «дальше и выше того, что требовал от него долг», вторая-его менеджеру, атретья-мне.Это забавная идея, и люддм приятнн знать, что кто-то отметил их хороший поступок.

Барбекю-один из наших любимых способов отмечать успехи и выражать благодарность. Когда мы достигли рекордного индекса удовлетворенности клиентов, мы устроили барбекю. Мы развесили по всему автоцентру плакаты, собрались все сотрудники, и мы говорили им как здорово они работали. Мы всегда проводим такие «пикники» в рабочее время. (Люди приходят и уходят по очереди, чтобы позаботиться о клиентах.)

Проведение празднований во время рабочего време­ни - это още един способ сказать «спасибо».

___________________________________ Люди: как заботиться о клиентах - и сотрудниках.91

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

• Ни „оГпагиЩпш,,_т„х {шботнико* мЛшП'х.ш вы блаш-дарше свопч клиентов. вы должны иоблагодарить и тех, кто ВЫ.КШШЛ работе

• Лтимпп-аа >»/»,««. которшм<и> по демфоватъ... но выне­сение благодате ти сотрудникам не оп.оптя к их чис-.г,. •Спасибо» более- несомо, если _Э«о творит босс -просто потому-по он босс.

• Когда.шиiкошямокпо. покалывайтеш,н,»,шго<)а_Рнпгтъв_{>а-Сичсе вргш. Ее.... вы соббиаексь провести вечеринку чтобы сказать слова благодарности, почему бы не про­вести ее в 1л часок среды вместо 1 1 часов воскресенья?.-)го показывает людям, что вы серьезны в своей призна­тельности.

• СаиЫпш пафОы ■ •10%*.... и награждайте почаще. Знач­ки, плакаты,.«мегки па самом деле работают.

►►Глава 13

КЛИЕНТ НЕ ВСЕГДА ПРАВ

,"'•■ Вы тысячи раз слышали
старую поговорку: клиент всег­
да прав. И я думаю, это пра­
вильно. ^?

Почти всегда.

Есликлиентнедоволеннашей работой, мы спрашиваем его, вчем проблема и бесплатно исправляем. Почти всегда.

Но прав ли клиент всегда и абсолютно, вне зависимости от любых обстоятельств?

Нет.

Что составляет исключение? Часто это вопрос справедливос­ти, и иногда-денег

Когда деньги небольшие, клиент всегда а рав. Стью Лео­нард, который управляет круп­нейшим в мире молочным мага-зином, рассказал историю про женщину, котораякупилаунеш

_____________________________ Люди: как заботиться о клиентах-и со1_Рудниках_93

двафунтафилеминьон,когдаонпродавалегопоо,98 дол­лара за фунт. На следующей неделе он организовал рас­продажу и филе стало стоить 4,98 за фунт. Эта покупа­тельница пришла и потребовала, чтобы он вернул ей 2 доллара, которые она смогла бы сэкономить, если бы подожди неделю.

Он отдал ей 2 доллара. Я бы тоже еак сделал.

Но 2000 долларов? Это совсем другой вопрос, не правда ли? ^РКогда рассказывают истории про то, что клиент всегда прав, количество денегвсегданевелико. Мы слышим про СЬ>ю Леонарда или про МсШпаМЧ в котором автомати­чески заменяют ваш заказ, если вы недовольны, но осе это касается недорогих продуктов.

Долларов до 500, возможнр, мы не будем препираться ни с кем. Но больше - это уже спорная область. ^?

Пример.

Как-то наш старый клиент пригнал к нам свою машину для обслуживания, а сам уехал в отпуск. В багажнике он забыл сумку с перепелами которых он настрелял накану­не на ох^Конечно, за две недели перепела испоррилисс и в конце концов взорвались, и невыносимый запах про­питал всю машину. Если бы мы знали про них, мы бы их просто достали ^ничего бы не случилось

Он уверял нас потом, что сказал мастеру,,ринимавше­му машину, что тот может взять перепелов себе. Но мас­тер возражал: «Он ничего такого не говорил при мне. Я знал, что машина должна была остаться у нас на две недели Если бы мне сказали, что в багажнике лежат пе­репела, мне было бы этого достаточно, чтобы достать их оттуда».

У меня не было сомнений, что клиент не прав и что он никогда не говорил нашим сотрудникам о перепелах в багажнике. Но поскольку он настаивал на своей правоте и был нашим старым клиентом, мы выкупили у него ма­шину. (Мы продали ее потом оптовику, продающему по­держанные машины другим дилерам; он сказал, чтосуме-ет справиться с проблемой.)

94_КарлСьюэлл/ПолБраун_КШЕН1ЫНА ВСЮ ЖИЗНЬ.

Если вы хотите поддерживать свой бизнес, давайте клиентам точно то, что они просят, безо всяких колеббний,.сли вы дела­ете хоть чуть-чуть меньше, вы можете еросто оичего ое делать, так как все равно потеряете их расположение.

водил» вас. И это время от времени происходит - хотя я нечасто. Например:

• Клиент заявляет, что он оставил в машине теннисную ракетку, когда он пригнал машину на сервис, а теперь ракетки в машине нет. Я знаю, что наши мастера не ув­лекаются теннисом. Но все-таки мы купили ещ другую ракетку.

• Один биржевой брокер сказал, что, когда он был у нас, он за что-то зацепился и порвал рубашку, Он прислал нам счет на 65 долларов (а рубашки СаШ стоили тогда 6.50 доллара), и,мы его оплатили.

(Был один деятель, который занимался этим в националь­ном масштабе. Он написал в массу автоцентров письма, что он порвал рубашку, когда осматривал автомобиль, и до­бавлял, что сотрудники автоцентра были с ним очень гру­бы. Дальше он выражал уверенность в том, что дилер не бу­дет смотреть на это делосквозь пальцы, и хотя рубашка бы­ла недорогая - всего 35 5олларов, владельцу уудет тнтерес­но узнать о произошедшем. Он направил это письмо всем дилерам СасШас в стране и получил кучу денег за счет жела­ния дилеров сделать приятное своим клиентам.)

• Были еще клиенты, которые говорили, что у них пропали
монеты, которые они держат в магдине для оплаты проез­
да по хайвеям или в багажнике нет новой спортивной кур­
тки, которая там лежала до ремонта, или они испортили
свои новьге штиблеты в смазке, пролитой возле стоянки.

В каждом случае мы выписывали им чек.

Это тоже цена бизнеса, и мы можем заложить ее в бюджет. Могли нас обмануть?

Да.

Волнует ли нас, что нас могли обмануть?

Нет.

___________________________________ Люди: как заботиться о клиентах - и сотрудниках_ 95

В мире есть определенный процент людей, которые так делают Им кажется, что они выигрывают, если они «раз­водят» нас.

Со временем мы можем стать циничными, но нужно боротьсясэтим,таккак99% людей ввдуу тебя яестно. Они искренне верят, что теннисная ракетка лежала в багажни­ке, даже если они сделали пять остановок на пути к нам, парупосленасизаметилипропажу.толькоужевернувшись домой.

Если мы начнем вычислять, кто нас обманывает, мы гарантированно ошибемся и обвиним хорошего челове­ка Лучше уж мы предположим, что,,сли клиент говорит нам, чтоунеш есть проблема,,начит,,то действительно так.

Имея дело с недовольным клиентом, вы будетт еадавать себе вопрос: как правильно действовать в каждом конк­ретном случае?

В книге «Размышление о магазине» Стенли Маркус писал: если вы хотите сохранить свой бизнес, давайте клиентам все, что они попросят, не увиливая и не еклоня­ясь. Если вы торгуетесь с ними, вы на пути к потере их расположения.

Если вы сказали, что рубашка, которую вы порвали у нас, стоит 100 долларов, и мы извинились и выписки чек на 100 долларов, то все идет прекрасно.

Ноесликлиентсказал,чторубашкастоит100долларов, а мы начали говорить: «Вы ведь носили эту рубашку не­которое время. Почему бы вам не удовлетвориться 50 долларами?», это будет то же самое, что и не сделать ни­чего, - потому что мы потеряли иоброе етношение кли­ента к нам, когда начали оспаривать стоимость и износ рубашки.

Стенли рассказывает историю, случившуюся с ним в первые дни его работы в магазине. Одна дама купила бальное платье, украшенное сделанными вручную круже­вами. Она забрала его домой, один раз надела и, со слов Стенли, «принесла его в таком состоянии, как будто она в нем боролась, и попросила вернуть ей деньги».

96_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНАВСЮЖИЗНЬ _________________________________

Стенли вернул ей деньги - с улыбкой, рассудив, что заменить клиента будет намного дороже, чем платье за 175 долларов (это было в 1932 году) Он оказался прав. «В течение многих лет, - пишее Стенли, - эта женщина потратила у нас 500 000 долларов».

Когда я прочитал об этом в его книге, моя жизнь стала намного проще. Вместо попыток разобраться, насколько честно ведет себя клиент,мы,какСтенли Маркус, смотрим на цену долгосрочных отношений.

Если цена вопроса менее 500 долларов, руководитель департаментаимеетполномочияурегулировать проблему. Большие суммы требуют подтверждения у генерального директора. Цель состоит в том, чтобы любой ценой удер­жать клиента.

Но когда кто-то пытается получить от такого отношения необоснованные привилегии,вы должны оценить, что дороже.

Вот клиент покупает машину, приезжает на ней домой и показывает ее жене. Жена заявляет: «Я ненавижу зеле­ный цвет. Я хотела синюю. Верни ее». В этом случае мы поменяем зеленую машину на синюю.

Но если он приобретает у нас машину и десять дней спустя обнаруживает, что мог бы купить где-то такую же на 250 долларов дешевле, ответ скорее всего будет отрицательный Мы заключили сделку и собираемся придерживаться ее условий.

Иногда попадаются клиенты просто невозможные. К примеру, кто-нибудь постоянно пристает к кассирше или же третирует наших работников, находя нашу вину абсолютно во всем, что мы делаем. В таких случаях нам остается только сказать: «Мы просим прощения, но, наверное, вы будете счастливы иметь дело с кем-то дру­гим» У меня ушло очень много времени на то, чтобы научиться этому потому что подобные инциденты слу­чаются не чаще чем раз в год Но теперь я могу сказать такую фразу.

Иногда мы даже направляем таких людей прямо к наше­му «любимому» конкуренту.

Люди: какзаботшься о клиентах- и согру дниках_ 97