Как нанять лучших сотрудников

Отличные услуги могут оказывать только отличные ра­ботники. Чтобы быть лучшими, нужно найти людей с оценками 10 по 10-балльной шкале.

Конечно,можносидетьвсво-ем офисе и ждать, когда такие люди придут сами. Но это не очень эффективно: мы потра­тим кучу времени на интервью с девятью недостаточно квали­фицированными людьми, пре­жде чем найдем того, кто нам нужен.

Мы пытаемся обойти эту про­блему, проводя интервью со всемипретендентами с после­дующим тестированием тех, кто произвел на нас впечатле­ние в ходе интервью. (Мы еще поговорим о тестировании ниже.)

__________;__________________ Люди: как заботшься о клиентах - и согрудниках_ Ю7

Процессунаймамыпосвящаеммноговнимания.Всянаша системаобслуживанияосновананатом, что каждый клиент должен иметь положительный опыт общения со всеми на­шими сотрудниками, с которыми ему придется встретитьсяя Поэтому и людей мы должны нанять хороших, а для этого приходится тратить много времени на интервью.

Проблема наша в том, что мы очень заняты. И если четыречеловекаподаютрезюме,мычастоубеждаемсебя в том, что мы должны нанять одного из них, так как все эти четыре человека, вероятно, одинаково хороши.

Но чаще всего это не так. Может тыть, лучшая кандида­тура для нашей работы находится среди этих четверых, но шансы скорее зато, что его здесь вообще нет. Возмож­но, надо провести интервью с двадцатью пятью кандида­тами, чтобы найти по-настоящему подходящего человека, и с сотней, чтобы отыскать кого™ действительно выда­ющегося. Но у кого есть столько времени на все это? В какой-то момент придется остановиться.

Я всеташ думаю, что если вы не поговорили с двадца­тью пятью кандидатами, вы не искали хорошо.

_^

рошо работать и в будущем. Так что, проводя интервью, ищите тех, кто был успешен и проявил лидерские качества.

За многие годы мы нашли весьма неплохой способ для распознавания выдающихся людей.

Для начала, мы почти не даем рекламы. Люди, которых мь! хотели бы видеть у себя - лучшие люди, - уже имеют работу. Они не просматривают объявления о вакансиях и не рассылают свои резюме. Скажу больше: большинство из успешных людей нанятых нами, вообще никогда не имелирезюме Мышиаши потому что услышали о рабо­те которуюонивьшолнГигде-тоТще или что случается

из наших^людей рекомендует нам друга.

108_Карл Сьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНАВСЮЖИЗНЬ _

У претендентов мы ищем пять качеств:

нашего бизнеса, но мы хотим знать: были ли они ус-

2. Инпшшкт. Наше тестирование позволяет количест­венно измерить его. При прочих равных обстоя-

™ЕЕЕЕ™5

времени у нас сложилась группа очень способных людей и им трудно работать с людьми менее сооб­разительными ^Р

а не сидеть сиднем на стуле. ^У

ондолжен иметь ^оббГобоих видов.)

собны восстанавливаться после критики или потери
сделки. ^{? Р}

4. ХарактерММ проводим проверку кредитной истории и рекомендаций, а также медицинское освидетель-

людям. Мы та1е хотим понять,,ордятся ли они свои-

.___________________________________ Люди: как заботиться о клиентах- и сотрудниках_ Ю 9

ЁЩР§

5. Подойдоу ли они? Конечно, это нельзя увидеть сразу,

Выявив людей, которые, по нашему мнению, могут
быть хорошими кандидатами, мы направляем их на тес­
тирование. ^?

Мы проводим тестирование уже пятнадцать лет. Сотруд­ники од^йражаемойфирмыпопсихолошческому тЛ* ровани^сказ^ншЛп^есснаймабудетэффе^ивнеее если мы протестируем всех^Р кто ищет у уас работу.

Так как я вырос на стоянке для продажи подержанных
машин, я более скептичен, чем большинство людей.
Иярешилспервапротестиршатьсамихтестировщиков.
Я попросил ихотранжироватьнаш персонал.Удииитель­
но, ноони точно определили наших лучших, средних и
худших продавцов. ' ^ ^?

1 Ю_Карл Сыоэлл/Пот Браун_КЛИЕН1ЫНАВСЮЖИЗНЬ _

-Я был впечатлен, иудивился еще больше, когда д-р Рон, Трего, руководивший тестами, предложил использовать результаты наших лучших продавцов в качестве образца для поиска работников в будущем. Это была увлекательная идея: протестируй лучших и пытайся нанять еще людей, похожих на нш„Эта стратегия работала последние 15 лет. (Я привожу образец такого теста.)

I РЕЗУЛЬТАТЫТЕСТИРОВАНИЯ I

Фактор Л:

1}.1»

Навыки рисоводства

Энс-рпы ' Котроль

а) Меньшии

Г,)Эм ОЦИ.Ж а ЛЫ1..Я

ГЦ

в) Выносливо, и. Ллаиирован.!,: м ли™ Ориепмшш а) Продажи СоАтминимшф.шакие

3'.- 'Д|'т;.»■, 20': ■/.;

5..'ш,1.,.коГ, • 7 в." 4 Л 2.-тпкос. 1

■» I Ш.К-МК01- i. V 7 6 • I 3 2 f милан .) 1

• (вькоич! S 7 ')'. 4 3 2 (шпко.-' 1

9,вьи..коп •7 11 3 1.4 " Ыклмл.; I

Я (оыгс11:_1Ч-)»7 Г» з 1:* i цшакоо) j

0.'высоко,.-'- я 7 15 - • 3 2 'шпкос-1 I

У!вым.к,к-1 «7 • 3 1:'. й (и!пкос) 1

И ''высокой S 7.5 5 -1 • - ГНН.ШОС! 1

ч 1иы.ок.«:' Si7 • 3 i.1 ".иилач) 1

Фактор Б: Личные склонности

г'. ) Ншcшг • Iвысокое..4 7 о j 4.4 2 (к.ико,) I

7) (^ачл.ньн-нст^'.носш 0 ('нью.чк'. Я 7 Й 3 -1 • 2 (шпко.-1 I

M lи.гр\г,_тн-ч.n.пшп1..нии'.' 'высоко,-) S7 И # t 3 2 м.и.н.ос.i 1

0> (~ам.н-1оя1«мыг...ть «lвыгго:.*: i» • г', 3 1 3 '2 (ни..»*-, 1

Кп 1ЧРИШ1ЫСИ-1.iИ 0.'вы.-ко,-'i *7 •! • 13 J (ншкосм 1

Фактор В: Соответствие компании

II'. Утм_МП.т-ч,чп. " [ьытко.-! > 7 • 5 1;; ₂.Милан) I

1-2) Огдовыги, гк-шгим- °.вым.а.с • 7 о 3! 3 2 (HHжо.) 1

Раиомс

П) О.ю.Зрп....- '.I

И) Ио .1.,Ц:. .-. Ip <ПЫ1 i т ' ■■>

,^,вы,-..м..-| S*.) 3 4.4 2 (ниже»-! 1 (высоко.!. S * С 3 1 3 2 Iни.1.мч-I!

Опстье актил'а
-Н н- с мяои -.,._______

•Мс И.. и ..Ч;.Я У,. ОИЧ ИИО. и.

— Пошишнос 0| молк шю

^.ЬмТл_В1рсш1о,Гь. ;;1"_

Имя: •.--^^^

Д...ЖШНч./. Директор..рви"

_

........................ ______ _.

l'сачьт.П_________

Д..ы.. Д.аввпa №<•.

Шютания: к,.п.ш.:..1 ьыше t ролш го V р. >>ня...я про пяч-нпон но шш:н,ее. ь попиши.. р.n:н

1м:.,ш,'о„„,шш>о«:,.. IM наи-й, чгмоГ.ычиы,, кг... ним гид.л.ж-носп..iвя:1.ш_!.чо'с,-ры«оч.

С..м юб.им. (вос.о г,.ч.и.пш». (..чоичр.-и...чип, выно-.шв Мо-_Л01 Йы. гр.и_ВЧ.и.₁,г₁..1в,и.:ыва.-.м|.ч..б11о₁-inвыи1.-<ргтп11ч HOр^и.-н.иомр.Й.и-ч ОЙЩ.,я...рф,-иl...... „ (1, «ы< оия.

___________________________________ Люди: как заботшься о клиентах - и сотрудниках, 1 11

Всегда ли тесты работают? Нет. Имеют ли проблемы с тестированием люди, читающие плохо, или для кого английский язык не является родным? Иногда. И хотя психологи говорят, что результаты теста не зависят от языкаиликультуры,яделаю скидку для афроамериканцев или испаноязычных и больше внимания уделяю их исто­рии успеха.

^Р Но в целом тестирование дает вполне разумные резуль­таты. Если мы собираемся нанять техник почему бы не взять человека с хорошими способностями в области ме­ханики, вместо кого-то вроде меня, чьи навыки в этой сфере находятся на среднем уровне? И мы, вероятно, пол™ лучший результат, если наймем человек, кото­рый на самом деле любит возиться с машинами, выписы­вает автомобильные журналы и его отец или старший брат все время проводиливгараже.

Нам также важно протестировать человека уже после того, как он принят на работу Но этот окончательный тест проведет клиент, а не психолог. Вам уже не надо вы­думывать теоретические ситуации - наш индекс удовлет­воренности клиентов является формой тестирования во время работы.

КогдаСепегаШоЮгзсоздалипервыйотраслевойиндекс удовлетворенности клиентов (С31), некоторые дилеры -особенно те, у кого этот индекс оказался низким, - гово­рили, что методология СМ неверна.

Мы не знали, кому верить - ОМ ияи недовольныы ди­лерам, и наняли фирму чтобы выяснить, кто прав. Они помогли провести нам обширный опрос клиентов и уз­нать, что те думают о наших людях и услугах.

Еслибывыспросилименядоэтогоопросс,ктоознаших мастеров является лучшим, я бы назвал Рича Паркера и ещеодного человека,который давно работал у нас А если быменя спросили, кто из мастеров хуже всех, я яы сказал: «Ну,янеоченьуверен,возможно,,эоКларенсДиггс?Или Дан Вайсе? Он с Севера и говорит не так протяжно, как мы тут на Юге».

И2_КарлСьюэдл/ПолБраун.КЛИЮ1ЫНАВСЮ ЖИЗНЬ___________________________________

Но когда мы получили результаты, первыми тремя были Кларенс Диггс, Дан Вайсе и Рич Паркер. Тот"дру­гой, парень не набрал много очков. Он работе у нас уже давно, он нам всем нравился, и он был лехнниески более подкован, чем все наши мастера, но клиенты считали, что он не оказывал им должного внимания..Мы подели­лись с ним результатами исследования, и сейчас он ра­ботает великолепно.)

ЕдинственнойпроблемойДиггсаиВайссабылото,что я не знал их хорошо. А так как я их не знал, я сомневался в их способностях.

Я думаю, это чисто человеческое. Когда я был в виме е пытался помочь своей сестре, которая попала в аварию, ясчитал,чтотедокто_Ра,которыешворилипо-английски, намного умнее докторов, не говоривших по-английски. Это нелогично, не правда ли? Но это была моя инстинк­тивная, реакция. Мне больше нравились те, кого я мог

Тестирование не являете* идеальным средством отбо­ра. Это неточная наука, но оно все-таки делает процесс найма чуточку лучше Доначала тестирования шансына правильный отбор были один к четырем, а сейчас они лучше, чем один к двум. Так что это весьма выгодное дело.

Но, несмотря на всю важность тестирования, оно дает
не более трети нашей оценки кандидата. Интервью дают
намного больше, и поэтому с каждым кандидатом мы бе­
седуем несколько раз. После того как с кандидатом пого­
ворил менеджер, с ним общаются еще два или три сотруд­
ника, чтобы увидеть, каков он в деле И наконец, в пос­
леднюю очередь мы организуем завтрак кандидата с па­
рой наших человек. Это позволяет нам оценить его со­
циальное поведение, а главное - определить, насколько
нам самим нравится быть рядом с ним Если нам новый
сотрудник неприятен, то и клиенту он, возможно, тоже
не понравится ту,,

. Люди: как заботиться о клиентах - и сотрудника^ 113