Выращивание суперзвезд сервиса

зать, где тут туалет. Когда в Р^туХ.

После того как мы нани­маем новых людей, мы прово­дим собрание. На нем мы рас­сказываем о нашей истории, о том, чего от них ждут в области работы с клиентаТМы также назначаем каждому «тренера-Г_Ртне_Ра>>-^овека, который де^ же работу и который

пГиГи?™^просто^пока-

попадаете в не™ч^ат-попадаете ^™^оаиу

ке друга который расГХ вам прт м^2е традиции и

Мы также рассказываем но­вым сотрудникам о наших геро­ях, о тех, кто является приме­ром успеха. В отделе продаж мы говорим о Джерри Гриффине

______________ _:______________ Люди: как забо1И1ьсяоклиентах-исо1рудниках_15

(сейчасонгенеральныйдиректор8еше11УШа₈еСааШас)) который продал в розницу больше всех «Кадиллаков» в стране. (В свой лучший год он продал 712 штук, а годыы в которые он продавал 500, были обычными.)

Джерри был профессиональным игроком в футбол и привнес в продажи машин такой же агрессивный и трудо­любивый подход, каким пользовался, играя на поле*. Он приходил в 7.30 и никогда не уходил раньше последнего клиента, то есть обычно часов в 9 вечера. Он никогда не уходил на обед - ввсгда приносил его в коричневом бу­мажном пакете и ел прямо за своим столом Он не был в отпуске пять лет.

Джерри стал работать у нас в низкий сезон, продолжая быть профессиональным футболистом. Он закончил кол­ледж, и его смущала работапродавца машин - настолько, что он целых два года не говорил об этом своей матери. Когдаоннаконец сказал ей, чем он занимается, он подарил ейновый «Кадиллак», чтобы как-то смягчить удар. С этого момента они оба решили, чтоавтобизнес - это классная штука.

Джерри добился успеха благодаря своему методу про­дажи машин: не было ничего, чего бы он не сделал для клиента. Как-то компания Бг. Реррег разослала по всем автоцентрам СасНПас в нашем округе заявку на покупку машины для своего председателя. Вместо того чтобы просто заполнить форму, Джерри перегнал четыре «Кадиллака» на стоянку перед офисом компании и по­просил председателя, В.В.Клеменса, «выйти и выбрать машину» ЛСлеменс признал мастерство продавца Джер­ри и купил одну из машин. С тех пор он стал нашим постоянным покупателем.

Другой герой - это Рич Паркер, который продал боль­ше всех запчастей и услуг за один год - нн два аиллиона долларов. Но что еще важнее - он получил больше благо­дарственных писем от клиентов, чем все другие наши мастера, вместе взятые. Рич обладает самым большим уровнем сочувствия и сопереживания клиенту из всех, кого я когда-либо видел. Для него совершенно естествен-

Ц6_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНА ВСЮ ЖИЗНЬ

но, например, встретиться с клиентом после окончания рабочего времени, или в воскресенье, или позвонить клиенту из дома, чтобы выяснить, что надо сделать для него. Рич сейчас работает руководителем сервисного де­партамента в ЗемгеП УШа§е СасШас.

Ни о ком из этих людей, конечно, нельзя судить толь­ко по книге, и иногда их действия казались подрывными. (Например, захват трех людей из сервисного департа­мента для перегона «Кадиллаков» к офису Бг. Реррег был не очень хорошо принят руководителем департамента.) Но в конечном-то счете они совершили продажу и/или сделали клиента довольным - а ато главноее Именно поэтому мы считаем Гриффина и Паркера (и многих других людей, упомянуть которых нам не позволяет объ­ем этой книги) героями, даже если они не всегда работа­ли по правилам.

Мы стараемся поддерживать людей с независимым мнением,сдолейбунтарствавдуше.Нашилуушииеенед-жеры, продавцы или техники редко делают все по пропи­сям, но они добиваются лучшего качества работы, чем тте кто расставляет все точки над всеми i - потому что при­вержены делу и работают творчески. И поэтому мы рас­сказываем о наших героях новым сотрудникам.

Работники также должны знать, чего не С о елать. Люди, уходящие вовремя, старающиеся работать помень­ше или не понимающие шуток, долго у нас не выдержат. Только выдающиеся получают продвижение. Если же вы неправильно обращаетесь с клиентом, вы потеряете ра­боту

Мы говорим людям, что на первой проверке, которая происходит автоматически по истечении 60 дней их ра­боты, они будут оценены по трем критериям:

• Подходят ли они? Мы ыотим знать, что о оих хумают т клиенты, и коллеги.

• Выполняют ли онниаботу? Совершенно но важно, как к ним относятся, если они не выполняют работу или дела­ют ее неправильно.

___________________________________ Люди: как заботиться о клиентах- и сотрудниках_ 117

• Добились ли они иначительных улучшений* Мы хотим знатз не только то, что они становятся лучше в своей области, но и ищем признаки того, что они могут брать на себя больше ответственности.

Если ответы на эти три вопроса отрицательные и нет никаких оправдывающих обстоятельств, мы рассмотрим возможность занять такого человека чем-то другим. Кни­ги по управлению говорят, что, еслиу вас много лишнего времени вы можете обучить каждого правильно выпол­нять работу. Я бы не сказки, что ониги вру? но в небольших компаниях, вроде нашей, намного проще заменить чело­века, создающего проблемы. Мы не можем тратить ьвемя и средства на тех, кто не может нормально работать и заботиться о клиентах. Нам некогда ждать, пока кто-то «найдет себя». Конкуренция слишкомсвирепа, так что уволить кого-то-это он грех

Это особенно важно для тех людей, которые находятся на «позициях, способных переломить игру» (по опреде­лению Стива Малвани, президента калифорнийской компании МашшетеМ Тоок, признанной экспертом в области создания и внедрения систем эффективности).

В бейсболе вы не сможете победить бее зеликих пптче-ров.

В футболе вам нужен великий квотербек.

В баскетболе вам нужен великий разыгрывающий.

В бизнесе то же самое/Позиции, на которых можно переломить игру - например, менеджер рп оыдаче есуд д банке; пилот в авиакомпании; редактор, ответственный за отбор и публикацию этой книги, - не могут быть остав­лены в руках средних людей.

Унастакимипозициямиявляютсяруководителидепар-таментов, отвечающие за прием новых и подержанньгх машин, сервис, финансы и страхование, запчасти, кузов­ные мастерские Эти люди определяют наш успех или неудачу, потому что они - даже ебльше, чем я, - влияют на отношения с нашими клиентами и на нашу прибыль-

Ц8_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕНШНАВСЮЖИЗНЬ ___________________________________

Если человек на любой из таких позиций работает на среднем уровне или ниже, мы сразу стараемся выяснить, почему это происходит. Получил ли он адекватный тре­нинг? Достаточный у него опыт? Ессь ли у него способнос­ти для выполнения этой работы?

Если ответы на все эти вопросы положительные, но работапо-прежнемувыполняетсяплохо,вамнадосделать свойход.Непозволяйтенеэффективнымлюдямоставать-ся на ключевых позициях. Здесь даже средний уровень абсолютно неприемлем - независимо от того, насккольо вам этот работник нравится, как долго вы работали вмес­те или какхорошо он работал раньше. Можно бесконечнн обсуждать смягчающие обстоятельства, не позволяющие такомучеловекуправильновыполнятьработу.Нокогда-то надо прекратить эти разговоры и сделать ход - лучше раньше чем позже. Передвиньте его - если вы не хотити его увольнять-нн аругое еесто.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

• Как только вы нтиии кого-то... поговорите сс ним о том. чтотжподля тот, чтобы прсипеп, в ваше", компании. Даше примеры ценностей вашей компании и ее героев.

• Н,- боитаь ушлым,пь. Работайте плотно с ттмп, кто мало­эффективен, но сои СПШОВ11ГСЯ ясно, что хорошей ра-Г«™не^1Г11*-я.позвольтеимо1т11.()гэтс,гоЯ_>лст луч­ше ираГютникч. и компании. '

• Шнимтш нет«иашо_Лш„шш„х ип,Ы. Самые еффегн.н-,и.,е люди веема.шакп, как ".нрогтть,- правила, чюбы сделать хорошую работудля клисша - и для фирмы.

„» [Как узнать,

►► Глава 18