Система мотивації персоналу

№ п/п	Мета мотивації	Засоби мотивації	Результат мотивації
1.	Усвідомлення цілей організації. Узгодження власних цілей та цілей організації.	Статут організації. Концепція розвитку організації.	Система спільних цілей, ціннісних орієнтацій, норм поведінки персоналу. Високий рівень культури організації.
2.	Правильне сприйняття процесі, що відбуваються в організації	Діюча система інформації	Стале уявлення про організацію
3.	Відчуття причетності до організації	Участь в обговоренні та вирішенні проблем організації	Ідентифікація з організацією
Продовження таблиці 1.3
4.	Корпоративність і колегіальність у поведінці та діяльності	Розвиток партнерських стосунків у колективі	Здатність персоналу до спільної діяльності
5.	Відповідальність та справедливість стосовно інших членів організації	Створення умов для участі в обговоренні результатів роботи членів колективу	Справедливе ставлення до розподілу пільг та винагород незалежно від посади члена колективу
6.	Задоволеність персоналу від роботи	Узгодження задач організації та праців-ників. Відповідна організація робочого місця та створення умов діяльності	Якість виконання завдань
7.	Підвищення кваліфікаційного персоналу	Кадрова політика. Планування кар’єри членів колективу. Залучення до системи підвищення квалі-фікації з урахуванням здібностей, потреб, бажань працівників	Творча інноваційна діяльність персоналу
8.	Привабливість, інтерес роботи для персоналу	Врахування індивідуальних мож-ливостей та інтересів колективу під час розподілу завдань	Ефективність використання робочого часу. Якість виконаної роботи
9.	Позитивний вплив організації на персонал	Чіткий режим роботи. Система правил. Система стимулю-вання. Спільна діяльність адміністр-рації та профкому	Відсутність правопорушень
10.	Самоаналіз персоналом своєї діяльності	Збори колективу. Звіти про роботу. Широке інформування колективу про стан справ в організації в цілому та в окремих її	Самокритична оцінка своїх досягнень, результатів діяльності, недоліків. Здатність до самовдосконалення
		підрозділах. Управлінська підтримка персоналу

У найзагальнішому вигляді мотивацію можна визначити як процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації. Коли говорять про забезпечення керівниками освітніх установ мотивації у процесі управління, то мають на увазі два її види: мотивацію безпосередньо керівників („власна” мотивація) та мотивацію працівників освітніх установ („чужа” мотивація).

Як відомо в науковій літературі, за своїм змістом мотиви – це спонукаючі чинники, які керують поведінкою та діяльністю людини.[ ] Основа виникнення мотивів складається з потреби. Потреба – усвідомлення й переживання матеріальних і духовних речей, необхідних для підтримання життя організму та розвитку особистості. Потребу можна уявити собі як певний психічний стан порушення рівноваги між людиною та навколишнім світом, який спонукає людину до активного пошуку предметів, що можуть її задовольнити [ ]. Так виникають мотиви – спонукання до діяльності, пов’язані із задоволенням певних потреб. За своєю суттю мотиви є предметним втіленням потреб, і чим сильніші мотиви, тим сильніше вони спонукають людину на досягнення певної мети. Коли людина досягає тієї чи іншої мети, її потреба повністю задовольняється, частково задовольняється, але може і не задовольнитися, що призведе до актуалізації у людини „старої” потреби або до виникнення нової, збагаченої набутим життєвим досвідом. Тому алгоритм поведінки людини можна визначити таким чином: потреба (як усвідомлення людиною того, що їй чогось бракує) мотиви (або спонукання) поведінка людини (конкретні дії) мета

результат задоволення потреб (повний, частковий, незадоволений)

виникнення нових потреб [ ].

Класифікацією А.Маслоу потреби людини можна об’єднати у п’ять основних груп:

1. Фізіологічні – потреби, необхідні для виживання (їжа, вода, житло, відпочинок, секс).

2. Потреби в безпеці та захисті (захист від фізичних і психічних загроз з боку навколишнього світу; економічна стабільність, законність, забезпеченість роботою).

3. Соціальні потреби (потреби в причетності, любові; колектив, формальні та неформальні групи, держава; сексуальний партнер, сім’я, друзі, сусіди).

4. Потреби у повазі (визнання, самоповага і повага інших, належна самооцінка досягнень, компетентність, статус, престиж).

5. Потреби у самовираженні – реалізація своїх потенційних можливостей (творчість, створення нового, реалізація себе як професіонала, як особистості).

Мотивами поведінки та діяльності людини можуть бути різні спонукання: а) інтереси, тобто позитивне ставлення особистості до певних об’єктів (предметів, явищ, видів діяльності), яке залежить від їхньої значущості та емоційної привабливості; б) морально-політичні настанови, ідеали, переконання (як компоненти світогляду людини); в) емоції та почуття (любов, ненависть); г) професійне вдосконалення. Система основних, „смислоутворюючих” мотивів, які визначають ставлення людини до навколишнього світу, є одним із провідних елементів у структурі особистості – спрямованість особистості (те, що спрямовує, визначає мету й цілі нашої діяльності та поведінки) [ ].

Отже, можна говорити про те, що мотиви як предметне втілення потреб людини відіграють важливу роль в активізації її поведінки в усіх сферах життєдіяльності (професійний, сімейний, побутовий). Важливе місце серед різних мотивів людини посідають професійні мотиви. Щоб докладно проаналізувати роль інших мотивів працівників освітніх закладів у процесі управління, необхідно передовсім визначити види потреб, які лежать в основі їхньої поведінки і діяльності, та розкрити їхню значущість.

Фізіологічні потреби і потреби у безпеці та захисті є первинними, бо вони закладені в людині генетично. Соціальні потреби, потреби у повазі та самовираженні є вторинними, які виникають у людини в процесі пізнання навколишнього світу та набутті життєвого досвіду. Первинні і вторинні потреби людини називають ще природними та соціогенними.

Говорячи про наявність у працівників освітніх закладів основних видів потреб, необхідно брати до уваги такі моменти: кожен працівник має власну ієрархію потреб, що визначається його місцем у соціальній структурі; кожен працівник використовує власні способи задоволення потреб; залежно від конкретних професійних і життєвих ситуацій у кожного працівника може змінюватись оцінка значущості конкретних потреб.

Отже, керівникам загальних закладів крім знання загальних закономірностей забезпечення мотивації всіх працівників, необхідно розробляти і специфічні прийоми такої мотивації.

Одна з основних умов забезпечення мотивації працівників загальноосвітніх закладів полягає в тому, що таку мотивацію може забезпечити лише той керівник, поведінка якого також умотивована. Це забезпечується завдяки:

а) чітким розумінням та свідомим посилюванням керівником мотиву, покладеного в основу його керівної діяльності. У поєднанні інтровертної та екстравертної мотивації (інтроверта (внутрішня) мотивація зумовлюється безпосередньо змістом самої діяльності; екстраверта мотивація залежить від позитивних чинників, пов’язаних з цією діяльністю);

б) відповідальність керівника за роботу, яка виконується ним та його колективом, і за результати цієї роботи;

в) цілеспрямованого регулюванню свою поведінку керівником (постановка реальної мети перед собою та своїм колективом, використання вольових прийомів для подолання труднощів, володіння різноманітними засобами самоконтролю, забезпечування результативності власної діяльності та діяльності всього колективу).

Це надзвичайно складний за своєю суттю та засобами досягнення психологічний процес. Він залежить від кількох основних умов дотримання яких сприятиме виконанню цього завдання.

Передовсім необхідно враховувати, що існують дві основні стратегії забезпечення мотивації працівників: негативна (контр-продуктивна) і позитивна (продуктивна).

Негативна стратегія базується на використанні методів тиску, які діють на працівника „зовні” і змушують його в дисциплінарному порядку виконувати ті чи інші завдання. Використання такої страти, як правило, буває доцільним у виняткових ситуаціях – надто обмежений час для виконання завдання, випадки, що становлять загрозу для життя людей, а також щодо тих працівників, які виявляють повну безвідповідальність та байдужість до виконання своїх обов’язків. Ала така стратегія має кілька суттєвих недоліків, а саме: а) необхідність чіткої, розгалуженої системи контролю за виконанням працівниками їхніх соціальних ролей (використання спеціальних засобів і методів контролю, впровадження штрафних санкцій тощо); б) можливість виникнення у підлеглих стану фрустрації зв’язку з неможливістю реалізації ними власних мотивів (цілей), необхідності цілковитого підкорення „чужим”, що може призвести до своєрідних захисних реакцій; в) створення специфічного „агресивного” середовища в колективі та навколо самого керівника в результаті можливих агресивних виявів згаданих захисних реакцій; г) постійна небезпека повернення працівника до „старого” способу дій, як тільки дія зовнішнього „тиску” припиняється, тобто фактично „вмирання” мотивації, яка насправді і не виникала.

Позитивна стратегія має протилежний зміст: вона виходить із внутрішньої суті працівників (урахування їхніх потреб, інтересів, ціннісних орієнтацій, життєвих планів) і ґрунтується на досягненні певної згоди між мотивацією освітньої організації загалом та мотивацією конкретних працівників зокрема. Реалізація такої стратегії можлива за дотримання керівником кількох умов.

1.Керівникові необхідно добре знати основні мотиви своїх працівників (як загальні – на рівні всього освітянського колективу, так і індивідуальні, що стосуються кожного працівника зокрема). Використовуємо прямі та опосередковані методи: а) для виявлення „загальної” мотивації – проведення разом із психологічною службою різного роду анкетувань у колективі, інтерв’ю, „мозкових штурмів”, які стосуються найбільш значущих питань життєдіяльності колективу, найактуальніших на цьому конкретному етапі проблем оптимізації його діяльності та розвитку; спостереження за колективом під час проведення зборів, нарад, фронтальних перевірок, заходів відпочинку; б) для виявлення „індивідуальної” мотивації – проведення бесіди під час приймання працівника на роботу, обговорення з ним результатів виконання певних завдань, проведення разом із психологом психодіагностичних досліджень для виявленої мотивації конкретного працівника, спостереження за ним під час проведення уроків, виступів, участі в колективних діях.

2.Керівникові під час виконання завдань, які стоять перед освітніми колективами, необхідно визначити ті чинники, які сприяють реалізації особистих потреб працівників у процесі досягнення загальної мети освітньої організації, та створити необхідні умови для її реалізації (або нейтралізації, коли особиста мета очевидно суперечить загальній). Алгоритм дій керівника: а) визначення основних груп потреб освітнього колективу (окремих його працівників) та ступеню значущості кожної з них; б) визначення конкретних чинників, які сприяють актуалізації та задоволенню цих потреб (факторів-мотиваторів) та чинників, які, навпаки, блокують ці потреби (факторів-демотиваторів); в) створення умов для посилення або нейтралізації цих факторів (використання відповідного інструментарію – прийомів, засобів, методів взаємодії з людьми та стимулювання їхньої діяльності).

Слід особливо зазначити, що у процесі реалізації основних потреб працівників необхідно так само, як і під час створення позитивної мотивації керівників, прагнути поєднання внутрішньої та зовнішньої мотивації, внутрішніх та зовнішніх стимулів. Внутрішні стимули, як правило, дає сама робота (її важливі результати, змістовність та значущість, а відтак і самоповага). До зовнішніх стимулів, як було вже сказано, належить те, що може створити сама організація, зокрема її керівник. До таких стимулів належать просування по службі, символи службового статусу та престижу (наприклад, окремий кабінет), премії, подяки, представлення до урядових нагород тощо. Конкретне співвідношення зовнішніх і внутрішніх стимулів залежить від індивідуально-психологічних особливостей працівників.

Крім того, слід брати до уваги те, що для посилення мотивації працівників щодо окремої мети освітніх установ необхідно завжди спиратися на конкретну, найбільш значущу особистість працівників, роз’яснюючи їм, як саме досягти мети й цілей організації. Критерієм оптимальної мотивації є ситуація, коли обидві сторони залишаються задоволеними.

Відтак, ще однією з умов позитивної мотивації має бути постійна готовність керівника до опрацювання і прийняття компромісних рішень, які принаймні частково могли б задовольнити обидві сторони.

До факторів-демотиваторів належать такі: неясність та нечіткість завдань, які необхідно виконувати; перевантаженість (або недовантаженість) роботою; відсутність конкретних позитивних результатів; недостатня поінформованість співробітників; некомпетентний керівник; погані стосунки в колективі; надто сувора, несправедлива критика, невмотивована відмова у визнанні [ ].

Урахування керівниками освітніх установ усіх зазначених вище факторів за умов сприятиме забезпеченню позитивної мотивації для виконання працівниками установ покладених на них завдань.

Розглянемо прийоми мотивування педпрацівників:

- одним із важливих психологічних елементів управлінського процесу в системі середньої освіти є мотивація, тобто спонукання керівником себе та інших для досягнення особистої мети і мети та цілей організації;

- в основі виникнення мотивів як чинників, що керують поведінкою та діяльністю людини, лежать потреби – усвідомлені та осмислені бажання того, що необхідно людині для підтримання життєдіяльності та розвитку особистості. Мотиви є предметним втіленням потреб, вони автоматично пов’язані з цілями, які людина усвідомлює як засоби для задоволення потреб;

- мотиви відіграють важливу роль у забезпеченні ефективного управління освітніми закладами: від них залежить успішне досягнення мети й цілей, які стоять перед освітніми організаціями, а також ступінь задоволення працівників своєю трудовою діяльністю, рівнем професійної самореалізації;

- людям властивий набір основних потреб, які мотивують їхню діяльність та поведінку: а) фізіологічні; б) соціальні; г) потреби у повазі;

- у процесі управління керівникові освітньої установи слід розрізняти „власну” та „чужу” мотивацію (свої мотиви та мотиви працівників, з якими він взаємодіє);

- однією із важливих умов забезпечення мотивації працівників освітніх установ є мотивованість самого керівника, яка досягається у результаті дотримання таких умов: розуміння та свідомого посилювання мотивів своєї управлінської діяльності; чіткої постановки мети перед собою та своїм колективом; прийняття на себе відповідальності за результати роботи; використання вольових приймів і засобів саморегуляції для подолання труднощів;

- забезпечення мотивації працівників освітніх установ може здійснюватися в результаті застосування двох основних стратегій: негативної та позитивної;

- негативна стратегія забезпечення мотивації базується на використанні керівником методів тиску, які змушують працівників виконувати певні функції: а) необхідність створення спеціальної системи контролю; б) можливість виникнення у працівників стану фрустрації; в) створення агресивного середовища в колективі та безпосередньо навколо керівника в результаті агресивних захисних реакцій на такі самі намагання керівника „нав’язати” всім власну волю; г) „умирання” мотивації із припиненням зовнішнього тиску;

- позитивна стратегія забезпечення мотивації зорієнтована на врахування потреб, інтересів, життєвих планів працівників та досягнення певної згоди між мотивацією освітньої установи загалом та мотиваціями конкретних працівників;

- для забезпечення позитивної мотивації керівникові доцільно використовувати такий алгоритм дій: а) визначення основних потреб освітнього колективу (а також окремих працівників) і ступеню значущості кожної з них; б) визначення конкретних чинників, які сприяють актуалізації та задоволенню цих потреб (чинників-мотиваторів) або блокують їх (чинників-демотиваторів), в) створення умов для посилення або нейтралізації цих чинників використанням відповідного інструментарію – прийомів, засобів, методів взаємодії з людьми та стимулюванням їхньої діяльності;

- до факторів-мотиваторів належать: чітке визначення завдань колективу окремих працівників, створення умов для їхнього досягнення, забезпечення працівників нормальною заробітною платою; створення у колективі сприятливого соціально-психологічного клімату; визнання заслуг та досягнень працівника; стимулювання ініціативи та активності працівників, виявів їхнього творчого потенціалу;

- факторами-демотиваторами найчастіше бувають: неясність і нечіткість завдань, перевантаженість (недовантаженість) роботою, відсутність нормальної оплати праці, погані стосунки в колективі, недостатня інформованість, відсутність конкретних позитивних результатів; несправедлива, брутальна критика, безпідставна відмова у визнанні, неможливість реалізації працівником своїх ідей.

Найважливішою мотиваційною властивістю є самореалізація працівника. Це залежить від керівника, якщо він розумний і розуміє, що правильно мотивувати своїх підлеглих необхідно. Потрібно не заганяти працівників „у кут”, а давати їм можливість проявити себе там, де це можливо.

Таблиця 1.4