Рекомендації щодо проведення круглого столу. 3 страница

Основна мета – знайти вихід зі складної ситуації, базуючись на досвіді учасників, і показати, що такий вихід є у більшості випадків.

2. Ділові ігри мають багато різновидів, спільною рисою яких є елемент гри. Автор першої теорії ігор Ф. Врубель вважав гру виявом потреби самовираження дитини. Також відомі теорія відпочинку після неігрової діяльності М. Лазаруса, теорія надміру енергії Г. Спенсера, теорія підготовки до праці С.Л. Рубінштейна. В останні роки концепція ділової гри має тенденцію інтенсивно розвиватися.

Під час ділової гри особлива увага приділяється формуванню навичок і вмінь ухвалення рішень за умови взаємодії, суперництва й конкуренції між активно діючими особами. В ділових іграх учасники мають можливість виконувати ролі протиборчих чи взаємодіючих сторін у певних ситуаціях. Проте ці ситуації розглядаються в динаміці їх вільного розвитку.

Сутність ділової гри полягає у відтворенні предметного й соціального змісту певної діяльності, моделюванні основних умов і системи взаємин, притаманних їй. Вони розгортаються на імітаційній моделі, яка відтворює динаміку цього виду діяльності.

Спрощено ділова гра може проходити так: її учасникам рекомендується взяти участь у розв’язанні конфліктної ситуації, яка склалася, й на основі інформації, наявної на даний час, прийняти обґрунтоване оптимальне рішення. Під час його ухвалення ситуація постійно змінюється під впливом середовища, внаслідок дій тренера.

Після цього прийняте рішення підлягає всебічному аналізу з метою виявлення його обґрунтованості, відповідності ситуації, нарешті, його оптимальності. Ухвалене рішення та його аналіз дозволяють оцінити конкретні дії учасників цієї гри, проаналізувати хід їхніх міркувань і опрацювати певний алгоритм дій у стандартних ситуаціях, а також сприяють формулюванню певних правил ефективної діяльності в екстремальних умовах, розвиткові евристичного мислення під час розв’язання складних завдань, кращому розумінню логіки дій інших людей і на основі цього спонукають діяти більш цілеспрямовано й рішуче.

Методика проведення професійних ігор має різнобічний характер. Але в будь-якому випадку ігри проводяться за певною моделлю, що містить такі етапи:

Підготовка учасників гри:

визначення теми гри й опрацювання проблемної ситуації;

формулювання основної мети гри та встановлення її правил;

опрацювання конкретних завдань щодо визначення її форм;

затвердження організації гри та форми її проведення;

визначення посадових осіб, ролі яких будуть виконуватися під час гри;

моделювання навчальної ситуації на основі заздалегідь опрацьованих матеріалів;

видача учасникам гри, експертам та іншим особам пакета документів і матеріалів, необхідних для розв’язання дидактичної проблеми.

Вивчення ситуації, інструкцій, настанов і низки інших матеріалів, які потрібні для розв’язання навчальної проблеми:

вивчення інструктивних матеріалів;

збирання додаткової інформації та її систематизація;

отримання інформації у тренера, експертів;

здійснення певних контактів між учасниками ігор за потреби;

опрацювання необхідних документів і підготовка навчально-методичної бази.

Аналіз, обговорення та оцінка результатів гри:

обмін думками;

дискутування;

захист учасниками гри своїх рішень і висновків;

остаточний підсумок результатів гри.

Використання ділових ігор є особливо ефективним для формування підходів до розв’язання соціально важливих питань (наприклад, проблеми подолання епідемії ВІЛ/СНІД, наркоманії, тютюнопаління тощо) за участю представників різних державних і недержавних організацій.

До імітаційних неігрових методів навчання належать:

1. Аналіз конкретної ситуації. Перші приклади використання цього методу можна знайти ще у педагогів стародавнього Риму. Наприклад, від учнів, які вивчали право, вимагали доведення особистих поглядів на основі аналізу певних судових прикладів.

Аналіз конкретної ситуації, в основі якої лежить певна проблема, відрізняється від традиційних методів навчання тим, що практичних навичок учасники тренінгу набувають за допомогою реальних прикладів з життя країни, класу, школи або певної життєвої ситуації. На основі цього відбувається дискусія, що сприяє вирішенню суттєвої ситуаційної проблеми.

Характерною особливістю цього методу є те, що учасникам пропонується більш чи менш складна ситуація, для розв’язання якої немає повного обсягу інформації, але водночас воно є обов’язковим. Спираючись на індуктивний і дедуктивний методи вирішення різноманітних складних ситуацій, цей метод створює вигідні умови для набуття й розвитку вмінь аналізувати та ухвалювати обґрунтовані рішення в різних сферах діяльності.

Активізуючи творче мислення під час всебічного аналізу конкретної ситуації, цей метод спонукає учасників до творчої дії та колективного самовдосконалення.

Залежно від дидактичної мети можна провести заняття, застосовуючи такі різновиди методу аналізу конкретної ситуації:

2. Розв’язання ситуаційних задач – метод аналізу – один з ефективних методів навчання. Безперечно, не кожну ситуацію можна розглядати як ситуаційну задачу. Така ситуація, окрім матеріалу для аналізу, має обов’язково містити й проблему, що потребує вирішення. Тільки в такому випадку її використовують як навчальний матеріал для вдосконалення професійних знань, навичок і вмінь під час прийняття рішень.

Розв’язання ситуаційних задач проводиться за певною моделлю, яка містить такі етапи:

Введення в задачу, під час якого тренер презентує ситуаційну задачу за допомогою слова, фільму, прикладу, малюнка тощо. Іноді задачу можуть описувати спеціально запрошені особи. Ця частина може займати від 15-20 хвилин до однієї навчальної години, залежно від складності ситуаційної задачі.

Вивчення ситуації та підготовка рішення:

учасники вивчають і аналізують ситуацію, звертаються до тренера за додатковою інформацією;

проводять дискусії щодо суті ситуації та ймовірних шляхів її розв’язання;

формулюють оптимальне рішення, використовуючи довідкову літературу, особистий досвід і професійні знання.

Групова дискусія. Від уміння педагога керувати ходом дискусії залежить кінцевий результат цього заняття. Тому він повинен знати основні вимоги до ведення дискусії та вміти добре керувати, не беручи в ній безпосередньої участі. Інакше кажучи, дискутувати мають учасники, а не тренер. Перевага дискусії в тому, що вона шляхом правильно організованого обговорення дозволяє виявити різні погляди на ситуацію й цим забезпечити її об’єктивний аналіз.

Групова дискусія має три фази:

— визначення спрямованості обговорень і характеру дискусії. Спершу окреслюється одна або кілька проблем, відбувається обмін думками, визначаються мета й вимоги щодо розв’язання задачі. Виявляти та аналізувати проблеми, вибирати методи учасники мають самі. Тренер повинен лише надати їм необхідну допомогу. Основна його роль – в управлінні ходом дискусії. Якщо обговорення ситуаційних задач відбулося в малих групах, то в цій фазі доповідаються результати їхньої роботи;

— обговорення прийнятих рішень, їх оцінка з урахуванням вимог, визначених у першій фазі. Учасники можуть ставити додаткові чи уточнюючі запитання до представників груп. Головна функція тренера – створення умов для всебічного аналізу всіх запропонованих варіантів вирішення проблеми, пошуку його найоптимальніших шляхів і прийняття обґрунтованого рішення. Тому найважливіше на цьому етапі – характер і атмосфера дискусії, створення умов для висловлювання учасниками своїх поглядів, заохочення нестандартних варіантів розв’язання задачі. Тренер, за потреби, має спрямувати хід дискусії в потрібне русло, надати їй цілеспрямованості та змістовності. Але за будь-яких обставин він не повинен “гасити” атмосферу співробітництва, вільного висловлювання думок і не допускати висміювань та негативних оцінок цих думок;

— остаточне формулювання групового рішення. Учасники на основі попередніх обмірковувань і обговорень ухвалюють рішення, яке задовольняє більшість і дозволяє оптимально розв’язати проблему.

Заключний етап вирішення ситуаційних задач передбачає підсумовування тренером ходу й результатів усього обговорення. Коли підсумки не підведені або це зроблено неякісно через відсутність часу чи з інших причин, можна вважати, що не досягнуто ні дидактичної, ні виховної мети.

3. Розбір інцидентів (явищ) – метод інцидентів – спрямовано на вдосконалення умінь певних посадових осіб, з одного боку, прийняти обґрунтоване рішення в умовах браку інформації, а з іншого – зібрати й раціонально використати необхідну для цього інформацію. Учасники отримують лише коротке письмове або усне повідомлення про інцидент, але цього не достатньо для прийняття обґрунтованого рішення. Вони змушені шукати додаткову інформацію, звертаючись при цьому до тренера.

Отримавши необхідну й достатню, на їхню думку, інформацію, учасники можуть проаналізувати інцидент у невеликих (3-5 осіб) групах, прийняти відповідне рішення й запропонувати його для обговорення.

Відомо, що вміння ставити правильні й суттєві додаткові питання, щоб отримати на них обґрунтовані відповіді, – це велике мистецтво. Тому, особливо при роботі з учнями, педагог націлений учити їх формулювати запитання й уміло добирати необхідну інформацію. З цією метою він може провести заняття в таких формах:

кожне запитання для додаткової інформації обговорюється учасниками й тільки після цього приймається рішення про його доцільність;

кожна мала група отримує всю інформацію, яку вона просила надати, а під час загальної дискусії оцінюється уміння її використовувати;

надана інформація оцінюється (в балах) для порівняння її важливості щодо прийнятого рішення (теж у балах). При цьому вартість інформації заздалегідь обговорюється, а оцінюють її учасники колективно.

4. Розбір конфліктів – метод конфліктів вимагає від тренера вміння виокремити з практики конфліктні ситуації, які мають суттєве значення для учасників і можуть стати змістовним предметом дискусії. Дидактично-виховна цінність цього методу полягає, здебільшого, в тому, що він сприяє навчанню на конкретних життєвих прикладах шляхом всебічного аналізу й прийняття обґрунтованого рішення в обмежений термін часу і за відсутності достатньої інформації. Він також вчить відповідальності та формує її під час прийняття рішень щодо різних проблем.

5. Метод “лабіринту дій” передбачає отримання учасниками великої кількості подібної інформації. Це може бути докладний опис складного інциденту або ситуаційної задачі. Серед цієї інформації можуть бути як необхідні, так і другорядні відомості, які не стосуються проблеми або не входять до компетенції посадової особи.

Кожний учасник має окремо з’ясувати цю різноманітну інформацію, адресувати її відповідним виконавцям, накласти, де необхідно, резолюцію. Йому потрібно на основі розрізненої інформації з вивчених документів скласти чітке уявлення про ситуацію, зробити висновки й прийняти всебічно обґрунтоване рішення з метою знайти правильний вихід зі складного становища.

Отже, цей метод удосконалює вміння працювати з різноманітною інформацією в умовах обмеженої її кількості та часу, формує навички й уміння правильно оцінити обстановку, вибрати певну лінію поведінки, прийняти правильне і своєчасне рішення.

6. Метод послідовних ситуацій містить сукупність кількох взаємозалежних і взаємопов’язаних інцидентів, конфліктів і лабіринту дій. Безумовно, проведення заняття таким методом вимагає високої педагогічної майстерності тренера й наявності професійних навичок в учасників. Цей комплексний метод передбачає оволодіння учасниками спочатку аналізом конкретних ситуацій, і лише згодом – перехід до аналізу послідовних ситуацій.

7. Метод запитань-відповідей дозволяє швидко підвести учасників тренінгу до розуміння проблеми. Це процес її обговорення без попередньої підготовки, тому він має бути керованим і чітко спрямовуватися тренером. Для досягнення позитивного результату необхідно забезпечити виконання таких умов:

1. Питання чітко продумують і формулюють так, щоб підвести присутніх до розуміння проблеми.

2. У випадку, коли група або хтось із присутніх висловлює помилкове судження, не потрібно йому вказувати на помилку, а через ланцюжок запитань підвести до потрібної відповіді.

3. Слід бути толерантним, визнавати право людини на думку, відмінну від думки групи.

4. Щоб зупинити тих, хто забагато говорить, поставте їм конкретні й чіткі закриті запитання, на які можна відповісти “так” або “ні”. Наприклад:

Тренер: Тобто ви вважаєте, що ВІЛ-інфікована дитина не може навчатися в ПТНЗ? Учасник: Так. Але...

Тренер (швидко перебиваючи): Дякую, у кого інша думка?

5. Можливий також інший варіант. Якщо хтось говорить занадто довго й часто, подякуйте цій людині й скажіть, що дуже важливо під час тренінгу почути думку всіх присутніх і що саме для цього було прийняте відповідне правило. Попросіть висловитися тих, хто ще не брав слова.

6. Якщо хтось із групи звернувся до тренера з несподіваним запитанням, варто переадресувати його групі. Тільки після того, як відповіді дадуть усі бажаючі, тренер може запропонувати свій варіант. Такий маневр дозволить обміркувати відповідь, використовуючи відповіді учасників.

7. Під час обговорення потрібно стежити, щоб не виникали діалоги або дискусії між окремими членами групи. Тренер повинен замикати на себе всі запитання й відповіді, підключаючи до дискусії всю групу.

8. Під час керованого обговорення необхідно уникати дискусій. Дискусія в групі можлива лише за умови обмеження часу її проведення та правильного добору запитань (або аналізу конкретної ситуації), вмілого й цілеспрямованого управління її ходом.

9. Необхідно уникати відповідей на запитання, які виходять за межі компетентності тренера. Якщо тренер не впевнений у правильності відповіді, то таке запитання необхідно зняти або переадресувати його групі, підсумувавши результати обговорення.

8. Мозкова атака (англ. brainstorming). Метод виник у 30-ті роки XX століття як спосіб колективного продукування нових ідей. Деякі дослідники називають цей метод банком ідей.

Він ґрунтується на груповому формуванні ідеї розв’язання певної задачі. Група, перед якою ставиться задача, висуває якомога більше нових ідей, інколи абсолютно несподіваних, що сприяє створенню атмосфери невимушеності, змагальності та співробітництва. Заохочується будь-яка пропозиція, думка, ідея, забороняється критика й висміювання запропонованого. Тільки після зібрання всіх пропозицій починається їх оцінка, яка полягає у всебічному й об’єктивному аналізі всіх пропозицій і виборі найоптимальнішої з них. Майже немає галузі, де за допомогою цього методу не можна було б розв’язати будь-яку проблему. Оптимальна кількість учасників для такого обговорення – 10-15 осіб, однак доцільно його використовувати і в групах з більшою кількістю учасників. У цьому разі слід чіткіше розробляти методику заняття. Тих учасників, які безпосередньо не беруть участі в продукуванні нових ідей, можна використати як експертів, спостерігачів тощо.

Методика мозкової атаки має кілька етапів:

1. Формулювання проблеми, яку необхідно розв’язати; обґрунтовування основних завдань для пошуку рішення; визначення умов групової роботи; встановлення основних правил пошуку рішення й поведінки під час мозкової атаки; формування декількох робочих груп у складі трьох-п’яти осіб і визначення їхніх завдань (розробка критеріїв оцінки й відбору найкращих ідей).

2. Формування навичок швидкого пошуку відповіді на проблемні запитання; вивільнення творчості та ініціативи в учасників; розвиток почуття співробітництва, невимушеності; створення атмосфери змагальності та зняття “психологічних бар’єрів”.

3. Пошук відповідей стосовно конкретної проблеми. Попереднє уточнення проблеми й завдань, нагадування правил гри та поведінки, конкретизація завдань учасників (наприклад, експертної групи, спостерігачів, опонентів).

Продукування ідей має розпочинатись одночасно в усіх робочих групах і тривати до повного їх вичерпання. Кожна робоча група має власних експертів (також можуть бути і спостерігачі, якщо чисельність навчальної групи це дозволяє), які чітко фіксують усі ідеї, що виникають у групі.

4. Зміст четвертого етапу становлять оцінка й відбір оптимальних ідей експертами. Вони це здійснюють на основі попередньо опрацьованих критеріїв оцінки висунутих ідей. Робочі групи в цей час відпочивають.

5. На заключному етапі повідомляються результати мозкової атаки; обговорюються результати роботи груп; оцінюються та обґрунтовуються найкращі ідеї; публічно захищається оптимальний варіант розв’язання проблеми.

Після цього ухвалюється колективний варіант рішення й даються рекомендації щодо впровадження найкращої ідеї у практику.

Існує низка вправ, за допомогою яких можна надати інформацію та сформувати практичні навички і вміння у студентів (учнів) під час СПТ. Такими вправами можуть бути:

“Акваріум”. На початку вправи потрібно поділити учасників тренінгу на малі групи. Кожна з груп, одержавши питання стосовно теми тренінгу, обговорює його й занотовує свої думки. Після обговорення в малих групах тренеру необхідно розсадити всіх учасників по колу, утворивши символічний “акваріум”. Займаючи по черзі місце в середині кола, кожна мала група презентує свої думки стосовно запропонованої проблеми й доводить їх лаконічність, аргументованість і вичерпність у диспуті з представниками інших малих груп. Останні залучаються до обговорення такими запитаннями: Чи погоджуєтесь ви з думкою групи? Чи була ця думка достатньо аргументованою? Які аргументи ви вважаєте найпереконливішими?

Важливо, щоб тренер залишався спостерігачем цієї дискусії і не нав’язував своїх думок групам при обговоренні, поважаючи їхній досвід та інформаційний рівень, який вони мають на даному етапі. Повідомити про хибний хід думок він завжди матиме можливість, запропонувавши потім учасникам тренінгу ознайомитися з додатковим інформаційним матеріалом стосовно розглянутої проблеми. Такий матеріал потрібно підготувати заздалегідь і роздати малим групам після дискусій. А після ознайомлення підвести підсумки за допомогою таких запитань: Чи змінилася ваша думка стосовно проблеми? Чи отримали ви нову, невідому вам раніше інформацію? Який висновок ви можете зробити?

“Навчаючи вчусь”, ідея вправи полягає в тому, що всі присутні на тренінгу отримують певну частину інформації і мають обмінятися нею з якомога більшою кількістю людей. При цьому, повторюючи по декілька разів свою інформацію, людина краще її запам’ятовує. Отримана інформація не читається, а переказується знову й знову тим, з ким людина “випадково” зустрічається. Тому ця вправа ще називається “Броунівський рух”, бо учасники вільно (немов молекули) пересуваються по робочій кімнаті.

Існує ще один варіант цієї вправи – “Інформаційне коло”, коли група ділиться на дві частини й усі присутні стають обличчям одне до одного, утворюючи два кола. За тренерським сигналом ті особи, які стоять обличчям один до одного, обмінюються інформацією. Потім знову за тренерською вказівкою присутні ляскають у долоні й зовнішнє коло переміщується на один крок вліво або вправо. Після обміну інформацією між новими партнерами група знову ляскає в долоні, й тепер уже внутрішнє коло робить крок у той самий бік. Вправа триває, доки пари, що розпочинали обмін інформацією, не зустрінуться знову. Так усі учасники зовнішнього кола одержують повну інформацію від учасників внутрішнього кола й навпаки.

“Міжгалузеве співробітництво у розв’язанні проблеми”. Спочатку тренер ділить аудиторію на малі групи, запропонувавши вибрати, навмання кожному з учасників, маленький папірець, на якому зображений представник певної професії і присвоєний йому орієнтовний колір:

— влада – державний службовець – червоний колір;

— охорона здоров’я – лікар – синій колір;

— освіта – вчитель – зелений колір;

— споживчий ринок – працівник торгівлі – помаранчевий;

— засоби масової інформації – журналіст – коричневий колір.

Після розподілу на малі групи, тренер звертається до аудиторії з таким запитанням: “Як часто ви говорите: “На його місці я зробив би...”? Вислухавши відповіді учасників, доцільно наголосити, що розв’язувати чужу проблему завжди здається легко. Однак, це не так. Аби прийняти правильне рішення за когось, треба на деякий час поставити себе на місце іншої людини й урахувати всі можливі фактори, які зумовлюють її рішення. Далі тренер пропонує учасникам врегулювати проблему з позиції представника певної професії. Кожна мала група занотовує результати обговорення своїм орієнтиром-кольором. Використовуючи інші кольори, вони пропонують шляхи вирішення проблеми з погляду представників інших професій. Результати роботи в малих групах обговорюються з використанням таких запитань: Наскільки легко вам було прийняти рішення за представників інших професій? З якими труднощами ви стикалися? Чи допомогла вам ця вправа подивитись на діяльність, задачі й труднощі представників різних професій стосовно проблеми...? Кому з фахівців, на вашу думку, найважче проводити ту чи іншу роботу стосовно...? Обґрунтуйте свою відповідь. Фахівці якого напряму можуть найефективніше розв’язати проблему..?

“Прес-конференція”. Тренеру необхідно поділити учасників на три малі групи:

1) представників ЗМІ – які формулюватимуть провокаційні запитання стосовно проблематики тренінгу й особистого життя тих, хто відповідатиме на ці запитання;

2) представників певних галузей науки (доцент кафедри ОПН, професор медицини, доктор психологічних наук тощо) – які відповідатимуть на провокаційні запитання журналістів;

3) секретарів – які готуватимуть презентацію висновків за результатами прес-конференції.

Специфіка вправи полягає в тому, що на підготовку запитань і відповідей групам майже не надається часу. Всю роботу потрібно побудувати на основі методу дискусії з елементами диспуту стосовно “некоректних запитань”. Завдання тренера зводиться до того, щоб підвести аудиторію до розуміння важливості правильної інтерпретації фактів щодо проблеми тренінгу. Доцільно наприкінці вправи провести рефлексію такими запитаннями: Що відчували “журналісти”, коли ставили провокаційні запитання? Що відчували представники науки, коли відповідали на ці запитання з погляду науковця, а не пересічної людини?

“Ромашка”. Потрібно поділити учасників тренінгу на 3 малі групи: дітей, батьків, вчителів. Кожна група отримує завдання: створити модель “ромашки”, пелюстки якої нестимуть інформацію з погляду дітей, батьків, вчителів стосовно певної проблеми (наприклад, проблеми організації вільного часу).

Після того, як групи створять свої невеличкі ромашки, тренер пропонує об’єднати їх у одну велику так, щоб забезпечити максимальне співпадіння пелюсток. Аналіз невідповідностей між бажаннями дітей і дорослих, намагання знайти компроміс можуть стати першими кроками на шляху зміни ціннісних орієнтирів учасників тренінгу.

“Тематичне асоціювання”. Тренеру потрібно поділити аудиторію на малі групи, запропонувавши кожному з учасників вибрати навмання маленький папірець певного орієнтира-кольору для подальшої звітності із зазначеною на ньому фразою-завданням. Учасники кожної малої групи мають дослідити свою фразу-завдання у такий спосіб:

– записати фразу-завдання у центрі великого аркушу паперу;

– обговорити цю фразу-завдання між собою й визначити асоціації стосовно неї;

– записати асоціації навколо фрази-завдання;

– визначити й обговорити асоціації, що виникли від уже записаних асоціацій;

– записати нові асоціації навколо тих, що вже записані.

Після цього, за командою тренера, групи обмінюються своїми аркушами “за годинниковою стрілкою” та доповнюють роботу інших груп власними міркуваннями стосовно проблеми. Доповнення слід робити кольором своєї групи.

Якщо тренер правильно пояснив форму й умови запису, то наприкінці вправи групи зможуть побачити на своїх аркушах власні міркування й доповнення інших груп стосовно проблематики тренінгу у вигляді “асоціативних кущів”.

Виконання вправи допомагає навчити учасників пригадати, що їм відомо з певної проблеми, систематизувати ці знання й ефективно їх використати. Презентувати свої міркування щодо завдання групи можуть у вигляді доповіді, що міститиме таке:

– інформацію про виникнення проблеми;

– суть цієї проблеми;

– вплив проблеми на людину, її оточення та діяльність;

– інформацію про розв’язання проблеми;

– інформацію стосовно доповнення іншими групами;

– обґрунтування прийняття або неприйняття цих доповнень малою групою.

Після проведення презентації потрібно підвести підсумки й зробити висновок.

“ Сім кроків до розв’язання проблеми ”. Принцип поділу учасників на малі групи й визначення їхніх задач може бути таким, як у вправі “Тематичне асоціювання”. Однак перед тим, як учасники почнуть роботу над пошуком шляхів вирішення задач, тренер знайомить їх із алгоритмом прийняття правильного рішення. Для цього він роздає на кожну малу групу інформаційний матеріал з інструкцією, що має ідентичну вправі назву “Сім кроків до розв’язання проблеми”:

Обдумувати рішення не складно, важче дійти правильного рішення. Сім кроків – це шлях до знаходження правильного рішення.

1. Розпізнайте, визначте й з’ясуйте сутність проблеми. Якщо ви не знаєте точно, над якою проблемою хочете працювати, то зазнаєте поразки. Ваша проблема має бути чітко визначеною.

2. Збираючи факти та інформацію, проаналізуйте проблему. Якщо ви не повністю розумієте проблему, над якою збираєтесь працювати, то можете упустити важливі моменти й націлитись на неправильні рішення. Якщо ж з самого початку повільно просуваєтесь уперед, збираючи всю необхідну інформацію, то в кінці збережете цінний час і енергію. Запитайте себе, з яких джерел можна одержати інформацію. Приклади: засоби масової інформації, бібліотеки, Інтернет тощо.

3. Розвивайте альтернативні рішення. Ніколи не зупиняйтесь лише на одному рішенні. Придумайте безліч способів розв’язання вашої проблеми. Не зупиняйтеся лише на одному плані дій – ви можете пропустити легший і більш логічний спосіб вирішення проблеми. Пам’ятайте, що на цьому етапі група не судитиме вашу ідею.

4. Виберіть найкраще рішення. Після того, як ви ретельно дослідили проблему й витратили час на визначення альтернативних рішень, у вас є всі підстави вибрати найкраще з них. Запитайте себе та членів групи, якими методами можна скористатися, щоб здійснити вибір. Приклад: думка експертів, розробка критеріїв і оцінка на основі цих критеріїв тощо. Також нагадайте групі, що на цій стадії є як мінімум два “найкращих” рішення: найкраще рішення і є рішення, яке реально може бути впроваджене в життя.

5. Складіть план дій. Ретельно, крок за кроком обдумайте все, що потрібно зробити: чітко визначити проблему, окреслити кроки здійснення плану, витрати, приблизний час здійснення, необхідні людські й матеріальні ресурси тощо.

6. Впроваджуйте рішення. Коли вся підготовча робота позаду, сподіваємося, що фактичне виконання плану буде справжнім успіхом. Впровадження – це дія. Не дозволяйте своєму плану залишатися на папері й припадати пилом.

7. Оцініть. Після того, як закінчили реалізовувати свій план, перевірте, чи досягнута його мета. Визначте, який вплив мало його впровадження. Оцінка також може здійснюватись упродовж усього процесу впровадження плану. Скоригуйте всі проблеми й перегляньте питання, які виникають. Запитайте себе про різні методи оцінювання. Приклад: ініційовані групою порівняння, наукові дані, опитування тощо.

Після роботи в малих групах над розв’язанням поставлених задач за потреби провести її презентацію з елементами дискусії і використанням запитань для обговорення. Потім підвести підсумки.

Вправи на зняття м’язового напруження. Так зване статичне навантаження, пов’язане з підтриманням певної пози, веде до швидкого розвитку втоми. Наприклад, учень під час роботи за токарним станком протягом певного часу стомлюється більше, ніж при тривалій швидкій ході. Це є результатом розвитку гальмування в нервових центрах, що керують напруженням певної групи м’язів. Гальмування може розповсюдитись і на сусідні нервові центри, що зумовлює зниження загальної працездатності. Ще в 1904 р. І.М. Сєченов установив, що втома певної групи м’язів знімається швидше, якщо починають активно працювати інші м’язи (активний відпочинок). Отже, не варто забувати про вправи, за допомогою яких знімають м’язове напруження й, водночас, підвищують загальну працездатність людини. Такі вправи під час проведення тренінгів називають “енергейзерами” або просто “рухавками”. Рухливі ігри (ігри-розминки) є обов’язковим елементом проведення тренінгу. Важливо, щоб вони працювали на загальну мету тренінгу, допомагаючи створювати доброзичливу атмосферу. Наведемо кілька варіантів таких вправ:

“Роби як я”. Учасникам тренінгу потрібно стати в коло, після чого тренер звертається до них з такими словами: “Роби як я” і показує певний рух (присісти, поплескати в долоні, підняти ногу, покрутитися, підскочити, виконати танцювальний рух). Усі повторюють. Потім інший учасник каже “Роби як я” і показує інший рух, і так далі по колу. Бажано при цьому намагатися не повторювати рухи попереднього тренера.

“Ураган для тих, хто...”. Для цієї вправи потрібно прибрати один стілець. Учасники сидять, а тренер стоїть і говорить: “Ураган для тих, у кого чорне взуття”. Всім, хто в чорному взутті, потрібно встати зі свого місця й спробувати сісти на інше. Той, кому не вистачило стільця, стає ведучим і каже: “Ураган для тих, хто народився влітку (має довге волосся; коротке волосся; ходить до театру; бачив море; любить солодке і тощо)”.