Общая схема ситуативного подхода

соединяет оба организационных направления (измерения) — консенсус целей и технического обеспечения. Схема их влияния на ситуации принятия решений показана далее. Цели и техническое обеспечение определяют, в какой степени стадии идентификации проблем их разрешения являются неопределенными. В зависимости от ситуации, организация может сконцентрировать свои усилия на достижении консенсуса целей, наращивании технического обеспечения или — на обоих направлениях. Низкая неопределенность означает, что могут быть применены рациональные, аналитические процедуры. Высокая — ведет к использованию в бóльшей степени личного суждения, переговоров и других, менее систематических процедур.

Другая схема отражает построение вероятностной модели подхода к разработке управленческих решений. Каждый квадрат (клетка) показывает, какая организационная ситуация максимально соответствует (подходит) тому или иному подходу к разработке управленческих решений.

высокая	техническое обеспечение идентификация проблемы: низкая неопределенность разрешение проблемы: низкая неопределенность		идентификация проблемы: высокая неопределенность разрешение проблемы: низкая неопределенность
	идентификация проблемы: низкая неопределенность разрешение проблемы: высокая неопределенность	идентификация проблемы: высокая неопределенность разрешение проблемы: высокая неопределенность
низкая

высокая консенсус целей   низкая
высокая	индивидуальный уровень: рациональный подход, вычисление общеорганизационный уровень: научный подход		индивидуальный уровень: переговоры, формирование коалиций общеорганизационный уровень: модель Карнеги
	техническое обеспечение 3 индивидуальный уровень: суждение, метод проб и ошибок общеорганизационный уровень: инкрементальная модель процесса	индивидуальный уровень: переговоры и суждения, инспирация и имитация общеорганизационный уровень: модели Карнеги и инкрементальная — с эволюцией в сторону модели мусорного ящика
низкая

1-й квадрат на схеме отражает применение рациональных процедур принятия решений, поскольку цели согласованы, а причинно-следственные связи ясны. Решения принимаются путем расчетов. Альтернативы могут быть определены и оптимальная отобрана путем анализа и просчета. Когда цели и технические средства четко определены, подходят все рациональные модели принятия решений (как на индивидуальном, так и на общеорганизационном уровне), то есть здесь применим логический процесс выработки решения.

2-й квадрат: для достижения консенсуса по целям и их приоритетности применяется компромисс, достигаемый путем переговоров. В этой ситуации происходит столкновение противоположных мнений. Приоритетность целей устанавливается в процессе их обсуждения, дискуссии и формирования коалиции.

В такой ситуации менеджеры должны прибегнуть к обеспечению самого широкого участия в достижении консенсуса целей. Все мнения должны быть выявлены и обсуждены — для того, чтобы прийти к компромиссу. Иначе организация — как единое целое не сможет продвинуться вперед.

При существовании рассогласованности организационных целей применяется модель Карнеги. Когда внутриорганизационные группы расходятся во мнении или когда организация находится в состоянии конфликта со своим окружением — государственными регулирующими институтами, поставщиками, профсоюзами, то неизбежен путь переговоров и обсуждений. Особенно переговорная практика касается стадии идентификации проблем. По завершении процесса переговоров организация обретает единое направление продвижения вперед.

3-й квадрат показывает такую ситуацию, при которой цели и стандарты производства носят определенный характер, а вот альтернативные решения в области технического обеспечения — туманны и неопределенны. Техника разрешения проблем плохо проработана и остается до конца непонятой. При возникновении подобной ситуации на индивидуальном уровне принятия решений максимально используется интуиция; менеджер полагается на свой профессиональный опыт и суждение. Рациональный пафос здесь не срабатывает, поскольку альтернативы не просчитываются. Точные факты и достоверная информация отсутствуют.

Применяется инкрементальная модель процесса, метод проб и ошибок. После того, как проблема идентифицирована, последовательно предпринимаемые мелкие шаги продвигают организацию по пути выработки общего решения. По мере возникновения новых проблем возможно возвращение назад и повторение вновь всего цикла, на что могут уйти месяцы или даже годы, пока организация не приобретет достаточный опыт, чтобы добиться хотя бы приемлемого уровня разрешения проблемы.

Ситуация, запечатленная в 3-м квадрате, когда старшие менеджеры согласовали цели, но не знают, как их достичь, является достаточно типичной для современных коммерческих организаций. Используя инкрементальную модель узких и конкретных частичных решений, менеджеры постепенно приобретают познания в области технического обеспечения целей и разрешения проблем.

4-й квадрат характеризуется низким уровнем и консенсуса целей, и технического обеспечения. Такая ситуация хотя и нетипична, однако трудно разрешаема. На индивидуальном уровне при столь высокой неопределенности менеджер может применить технику и 2-го, и 3-го квадрата — попытаться создать коалицию, чтобы установить цели и приоритеты, применить личное суждение или пойти по пути проб и ошибок. Также можно применить такой вид техники, как инспирация (т. е. вдохновение, блестящая мысль — инновационное, творческое решение, недостижимое логическими средствами) и имитация (применение решений, которые уже принимались где-либо в подобной ситуации — в расчете, что они сработают).

В таких обстоятельствах, когда существует низкий уровень и консенсуса по целям, и по техническому обеспечению, решения характеризуются высокой степенью неопределенности, и становятся применимы элементы модели мусорного ящика. Менеджеры могут для начала попытаться применить технику квадратов 2 и 3, однако логические последовательности стадий идентификации проблем и их разрешения здесь не срабатывают. Потенциальные решения будут предшествовать самим проблемам столь же часто, сколь часто проблемы предшествуют своему разрешению. В такой ситуации менеджер должен стимулировать широкие дискуссии по проблемам и собирать все предлагаемые идеи, чтобы приблизить возможность сделать выбор. Так, путем проб и ошибок организации удается разрешить некоторые из ее проблем.