Связанная

рациональность:

ограниченность
времени, инфор- компромисс
мации, ресурсов
для решения сложных
многомерных проблем

личные ограничители:

потребность в престиже, решение/выбор:

компромисс успехе, стиль принятия поиск альтернати-
решений, потребность компромисс вы высококачест-
удовлетворить эмоциональ- венному решению
компромисс ные запросы, справиться
с давлением, сохранить
самооценку

социальные
ограничители:
потребность в при-
нятии и соглашении,
разделенной перспек- компромисс
тиве, кооперации,
поддержке, корпора-
тивной культуре,
этических ценностях

Схема. Ограничители и замены сделки, отступные; компромиссы при незапрограммированном принятии решений

Обстоятельства могут быть полны риска, требовать социальной поддержки, разделенной перспективы происходящего, а также — принятия и соглашения. Существуют и личные ограничители — такие, как стиль принятия решений, напряженность рабочего графика, стремление к престижу или просто отсутствие чувства безопасности; они способны ограничить либо поиск альтернатив, либо приемлемость альтернатив. Все эти факторы ограничивают возможности применения совершенного рационального подхода, который должен был бы привести к практически идеальному выбору. Выводы недавнего исследования по личным стилям принятия решений см. далее.

Рационально-связанная перспектива обычно ассоциируется скорее с интуитивным стилем принятия решений, личным опытом и суждением, чем с последовательной логикой или точным определением причин. При этом интуиция не носит произвольного или иррационального характера, поскольку она основывается на многих годах личного опыта и профессиональной практики, которые сохраняются в подсознании индивидуума.

Когда ситуация чрезвычайно сложна или полна риска, для того, чтобы включить неосязаемые элементы памяти (то есть подсознание), необходим большой накопленный опыт и личное суждение. Применение интуиции происходит на обеих стадиях процесса — и при идентификации проблемы, и при ее разрешении. Причем, как показывают современные исследования, интуицию приходится применять не менее, чем в 30–33% случаев управленческой практики; исследования также показали, что менеджеры скорее интуитивно ощущают и реагируют на воспринимаемую угрозу организации, чем на появившуюся новую возможность/шанс.

Примеры проблем, воспринимаемых на уровне интуиции, касаются возможности применения юридических санкций против компании, потребности в новой продукции, вызревании недовольства своего сегмента потребительского рынка, а также потребности в реорганизации — создании новых подразделений.

Кроме того, интуиция применяется и на стадии разрешения проблем, о чем свидетельствуют новейшие исследования процесса принятия решений высшим руководством компаний.

Как было показано, на выбор оптимальной альтернативы воздействует масса факторов, в том числе индивидуальная потребность в поддержке (например, со стороны других руководителей компании), страх перед провалом, а также социальные отношения/установки личности. Все эти факторы не поддаются систематизации, поэтому при выборе решения включается интуиция. Практика показывает, что многие знаменитые решения принимались интуитивно, в силу предчувствия — например, о названии фильма «Звездные войны» Джорджем Лукасом (советники предупреждали его, что название не пойдет и даже приведет к провалу фильма).

Обратите внимание, что рационально-связанная перспектива в основном касается незапрограммированных решений, при принятии которых у менеджера нет адекватных данных для совершения логически обоснованных шагов/процедур, время и ресурсы ограничены, а многие факторы не могут быть замерены и не поддаются анализу. То есть количественные параметры информации ведут к ошибкам, чрезмерно упрощая критерии принятия решений. Майкл Иснер, президент Парамаунт Пикчерз, также всемерно опирался на интуицию при приеме незапланированных решений, причем такой подход принес ему колоссальный успех на посту президента Парамаунт и Диснея, куда он перешел. Barry Diller и Michael Eisner полагались всецело на свою интуицию при приеме решений о запуске тех или иных проектов через Paramount, что неизбежно приводило к появлению хитов. Тот же самый стиль Eisner сохранил, перейдя в компанию Disney (Touchstone Pictures).

Результатом такого подхода Иснера стали хиты Парамаунт — «Индиана Джонс и храм обреченных», «Искатели потерянного ковчега», «Офицер и джентльмен», «Поменяться местами», «48 часов» и др. Главной идеей Иснера было полагаться не на опросы общественного мнения, какие фильмы публика хотела бы видеть, а на свою собственную внутреннюю реакцию и предчувствие. Если среднюю американку — пуританку и ханжу спросить, будет ли она смотреть фильм на религиозные темы, она скажет «конечно, да», а о сексе «конечно, нет», хотя в действительности поступает с точностью до наоборот. Так, благодаря своему интуитивному стилю принятия решений Иснер привел к успеху две студии, оперирующие в непредсказуемой внешней среде.

Не существует какого-либо одного — «самого совершенного» стиля; стиль/подход должен соответствовать принимаемому решению. Менеджеры терпят неудачи не из-за того, что принимают неверные решения, а оттого, что применяют не тот стиль/подход к данной конкретной ситуации (например, решая слишком быстро и импульсивно, собирая слишком много информации или — слишком долго откладывая реализацию.

М. Драйвер, К. Броссо и Ф. Хансейкер предлагают свою модель стилей решения проблем, за основу которой берутся два основных фактора: объем информации и количество рассматриваемых альтернатив. Отсюда — пять стилей.

Количество рассматриваемых альтернатив

объемы информации	максимизаторы (макс.)	иерархический стиль	интегративный
сатисфакторы (удовлет.)	решительный	гибкий стиль

Знание этих стилей ведет к совершенствованию межличностных взаимоотношений, кооперации, качества принимаемых решений.

«Решительный» стиль: использование минимума информации и — единственной альтернативы принимаемого решения (главное — скорость).

«Гибкий»: быстрое принятие решений, но с рассмотрением многих альтернатив.

«Иерархический»: использование максимума информации и ее анализа при попытке найти «оптимальное» решение.

«Интегративный»: максимум информации анализируется с целью разработки многих вариантов решения с акцентом на творческий подход, исследовательскую жилку, открытость для новых вариантов.

Систематический стиль основан на максимальном привлечении информации с рассмотрением различных перспектив и альтернативных решений; он соединяет одно- и многофокусные альтернативы и основывается на максимуме информации, исследуя разные перспективы и альтернативные решения. Дает возможность увидеть всю картину в целом при приеме комплексного решения.

11.3. Принятие решений на общеорганизационном уровне

Решения на общеорганизационном уровне редко принимаются индивидуально, с привлечением многих заинтересованных сторон, многих позиций. Исследования в этой области выявили 4 типа процессов принятия решений на уровне организации: научный подход, модель Карнеги, инкрементальная модель и модель мусорного ящика (урны).

11.3.1. Подход с позиций научного менеджмента представляет собой аналог рационального подхода (индивидуальный уровень принятия решения). Истоки подхода — во временах Второй мировой войны, когда для решения срочных и масштабных проблем военных действий применялась математическая и статистическая базы расчетов. Математики, физики и операционные исследователи применяли системный анализ, чтобы рассчитать траектории артиллерийских обстрелов, контрудары подлодок или направления бомбовых ударов. При решении подобных задач неприменимы ни интуиция, ни метод проб и ошибок. Именно здесь и вступает в силу подход научного менеджмента, позволяющий с математической точностью рассчитать модель наилучшего варианта решения. Кстати, в сегодняшних военных операциях для решения задач наведения орудий человеческий фактор фактически исключен полностью — всю работу делает радар, который находит цель и делает весь расчет в автоматическом режиме.

Научный подход дал колоссальные успехи в военном деле. Затем он пришел в крупные корпорации и бизнес-школы. Сегодня компьютерные отделы компаний разрабатывают количественные базы данных для анализа. В отделах НИОКР применяются математические модели для количественного определения соответствующих переменных и разработки количественного обоснования альтернативных вариантов решений, а также вероятностный прогноз того, насколько высока вероятность решения проблемы при том или ином варианте. Используется линейное программирование, компьютерная симуляция и т. д.

Научный подход является оптимальным для организации принятия решений, когда проблемы поддаются анализу, а переменные величины можно определить и количественно измерить. Сегодня научный подход широко применяется, например, для расчета места постройки церквей, маркетингового тестирования продукции рыночной новизны, бурения нефтяных скважин и т. п. Научный подход может дать хороший результат при формировании экипажей для аэроперевозок и их тренировок. Так, системный анализ в Commercial Airlines применяют к подготовке стюардесс. Поскольку процесс профессиональной подготовки занимает 8 недель (после приема на работу), коммерческие авиалинии заинтересованы в том, чтобы знать, как часто проводить практические тренинги, а также — какого размера должны быть группы. После того, как решение этой проблемы было передано отделу производства и контроля, соответствующий математический анализ/разработка обеспечила решение проблемы (сводная таблица — расписаний занятий и тренировок по группам). Все было сведено к минимизации издержек на превращение молодого человека (сырье) в стюардессу (конечный продукт) путем подготовки (процесс производства) с учетом всех издержек — зарплаты стюардам, которые временно в простое; издержек по причинам отмены рейсов из-за нехватки персонала).

Итак, научный подход прекрасно справляется с решением проблем, которые связаны с большим числом конкретных переменных величин (чрезмерным — для того, чтобы все это просчитал человек в своей голове).

Подход дает оптимальный результат, если применяется к проблемам, подлежащим анализу и измерению, которые можно логически структурировать.

Однако, у него было и много провалов. Одна из их причин — то, что количественные данные не дают всей полноты и богатства информации (см. тему 9), не отражают неформальных информационных моментов, свидетельствующих о наличии проблем, которые следует воспринимать/ощущать на личностной основе (индивидуальные контакты и общение менеджера). Самый полный математический анализ не в состоянии донести качественные факторы, играющие важнейшую роль для оптимизации принимаемых решений, — такие, как, например, реакция конкурентов, вкусы и предпочтения потребителей или теплота приема продукции рыночным сегментом. В этом случае научный подход становится вспомогательным средством, обеспечивая менеджеров количественными показателями для обсуждения и интерпретации с учетом их личного мнения, суждения, опыта и интуиции. Таким образом окончательный вариант решения включает качественные факторы с учетом количественных показателей.

11.3.2. Модель Карнеги выведена из работ Р. Сайерта, Дж. Марча и Г. Саймона, сделанных ими в Carnegie-Mellon University. Их исследования помогли определить подход ограниченной (связанной) рациональности применительно к принимаемым индивидуальным решениям, равно как и сделать новые открытия в области организационных решений. Исследования группы из Университета Карнеги показали, что хотя до этого считалось, что все решения в компании принимает один человек на самом верху (к которому стекается вся информация), однако, на самом деле решения общеорганизационного уровня принимаются многими менеджерами, а выбор окончательного варианта решения основывается на коалиционном мнении этих менеджеров. Под коалицией здесь понимается союз между менеджерами, лично разделяющими организационные цели и приоритеты в разрешении организационных проблем. Коалиция может включать линейных менеджеров, высоко профессиональных специалистов, и даже внешние к организации группы (типа влиятельных клиентов, банкиров, представителей профсоюзов). Коалиционное мнение помогает при управлении рисками, поскольку решение здесь принимается на основе всей доступной участникам информации, с консультированием со всеми заинтересованными сторонами.

Процесс формирования коалиций влияет на организационное поведение в области принятия решений: во-первых, на организационные цели (см. тему 2) — решения по ним принимаются, скорее, на основании наиболее подходящего/удовлетворительного подхода, чем оптимального; во-вторых, менеджеры должны заниматься текущими проблемами и краткосрочными решениями — это то, что Сайерт и Марч определили как проблематический поиск (т. е. менеджеры анализируют текущее состояние окружающей среды в поисках варианта быстрого решения проблемы, причем они не ждут от него оптимальности и совершенства, если ситуация конфликта и неясна); в этом модель Карнеги расходится с научным подходом — согласно ей, поиск ведется только чтобы найти приемлемый (удовлетворительный) вариант решения, а менеджеры обычно принимают первое же приемлемое решение проблемы; в-третьих, обсуждения и переговоры становятся факторами особой важности на стадии идентификации проблем процесса принятия решений. Пока все члены коалиции не воспримут проблему, никакие действия предприняты не будут.

Модель Карнеги представлена в схеме.

неопределенность		формирование коалиции
* информация ограничена * у менеджеров много ограничителей		* совместные дискуссии по вопросам понимания организационных целей и проблем * стремление делиться мнениями * установка приоритетов среди проблем * получение социальной поддержки для проблемы и ее решения		поиск
* проведение простого поиска местного масштаба   * использование установленных процедур (в случае соответствия)   * создание варианта решения (по необходимости
конфликт
* у менеджеров многообразные цели, мнения, ценности и опыт
	организационное поведение на основе приемлемого варианта решения
	* принятие 1-ой приемлемой для коалиции альтернативы

Схема. Процессы выбора по модели Карнеги.

Модель Карнеги отмечает, достижение соглашения (согласия) через коалицию менеджеров является основной частью принятия организационных решений (общеорганизационного уровня). Особенно это относится к высшему эшелону управления. Дискуссии и переговоры занимают много времени, поэтому процедуры поиска обычно просты, а выбранная альтернатива принятия решений скорее просто приемлема, чем оптимальна. При запрограммированных проблемах — ясных и встречавшихся прежде организация будет полагаться на установленные правила и процедуры их разрешения. Незапрограммированные проблемы потребуют переговоров и разрешения конфликтов. Таким образом здесь очень важен управленческий навык/умение создавать коалицию-команду (о самым широким основаниям подбора ее членов). Многие высшие чины компаний сегодня рассматривают формирование коалиционного мышления как главную ценность корпоративной культуры. Но если высшие менеджеры оказываются неспособными создать коалицию, то результаты могут быть катастрофическими — об этом см. далее.

Опыт компании Arp Instruments Inc. подтверждает важность формирования коалиций в современной организации. Компания была образована в конце 1960-х годов и быстро стала главным производителем музыкальных синтезаторов. В 1970-х годах компания держала в своих руках 40% рынка сбыта, однако в 1980-е — «спеклась» в результате того, что три ее топ-менеджера так и не смогли договориться по поводу организационных целей и задач, не сформировали коалиции и не пришли к общему соглашению. Ответственность за провал компании — на 3-х ее руководителях: Пирлмане, председателе Совета директоров; Поллоке, юрисконсульте и председателе исполнительного комитета; и Фрэнде, президенте компании.

Смысл и модели Карнеги, и прискорбной кончины компании Arp — в том, что для процветания и роста организациям жизненно необходимы коалиции-команды руководящих работников, способные находить пути достижения соглашений между собой.

11.3.3. Модель инкрементального (частичного) процесса принятия решений была разработана Генри Минцбергом и его группой в 1976 г. в Университете Мак-Гилл (Монреаль, Канада) с точки зрения иного подхода (перспективы). Они определили 25 организационных решений и зафиксировали все события, связанные с принятием этих решений — от начала и до конца процесса. Таким образом их исследование установило каждый шаг последовательности данного процесса.

Модель Минцберга ставит гораздо меньший акцент на политических и социальных факторах, как модель Карнеги, однако она представляет структурированную последовательность тех действий, которые были предприняты с момента обнаружения факта, что есть проблема, и до момента ее разрешения.

Минцберг и его группа исследовали самый широкий спектр решений важных организационных проблем, от строительства нового склада в гавани и до увольнения ведущего — звезды эфира; степень их значимости определяется хотя бы тем, что на разработку этих решений ушло более года — в среднем, а 1/3 проблем была решена за период более двух лет. Большая часть этих решений были по незапрограммированным проблемам, требующим нестандартных подходов.

Важным открытием данного исследования стало то, что главные/ый выборы/р на уровне организации обычно складывается из более мелких (выборов), комбинация которых и производит главное решение. Таким образом организационные решения скорее ассоциируются с серией мелких укусов, чем с одним большим и мощным (т. е. откусывается по мелкому кусочку много раз, а не один раз — огромным куском). Организации на этом пути проходят через несколько пунктов принятия решений и им приходится преодолевать препятствия на этом пути. Такие препятствия Минцберг назвал «прерывателями процесса» — они могут означать, что следует вернуться к исходной позиции // предыдущему решению и попытаться сделать что-то новенькое. «Петли» или «циклы» процесса принятия решений представляют собой тот способ, которым организация пользуется, чтобы определить, которая из альтернатив сработает. Таким образом, окончательное решение может значительно отличаться от первоначального замысла.

Стадии процесса по Минцбергу показаны в схеме (см. далее). Каждая его часть показывает возможный шаг(-ги) в последовательности процесса принятия решения. Эти шаги предпринимаются в рамках 3-х фаз: идентификации, развития и отбора.

Фаза идентификации начинается с того, что один менеджер (или — несколько) обнаруживают наличие проблемы, требующей принятия решения. Проблему могут породить изменения факторов внешней среды или, например, отклонение уровня производственных показателей от заданных стандартов.

Второй шаг этой фазы — диагностика, где происходит сбор дополнительной информации, чтобы прояснить ситуацию. Диагнозы могут быть систематизированными или произвольными — в зависимости от степени остроты проблемы (остро стоящие проблемы не оставляют времени для интенсивной диагностики; реакция должна быть незамедлительной; все другие могут быть диагностированы на систематической основе.

Фаза развития — это когда определяется решение для проблемы, обнаруженной на фазе идентификации. Развитие решения подразумевает два направления:

1-ое — поиск подходящих процедур в рамках уже применявшихся организационных решений;

2-ое — дизайн/разработка индивидуального решения, если проблема абсолютно новая и весь предыдущий опыт использовать нельзя. Минцберг обнаружил, что в таких ситуациях у принимающих решения есть только смутные представления об оптимальном подходе; т. е. решение новой проблемы разрабатывается методом проб и ошибок. Разработка решения идет на ощупь, частями, складывая кирпичик к кирпичику (в стене общего решения).

Фаза отбора — это когда решение уже выбрано; причем фаза отбора не всегда представляет собой четкий выбор между альтернативами (в случае необходимости индивидуального, нестандартного подхода к проблеме отбор в значительной степени представляет собой оценку одной-единственной альтернативы.

Оценка и выбор осуществляются по 3-м путям:

(1) в форме суждения об отборе решения, когда окончательный выбор — за одним-единственным человеком; тогда он и выносит решения, основываясь на собственном опыте;

(2) при анализе альтернативы оцениваются на более систематизированной основе (например, с применением техники научного подхода — см. выше), хотя Минцберг обнаружил, что бóльшая часть решений принимается без систематизированного анализа и оценки альтернатив;

(3) при переговорах бывает задействована группа ответственных за принимаемое решение; при несовпадении позиций неизбежен конфликт, ведущий через стол переговоров к формированию коалиции, описанной в модели Карнеги.

Когда решение официально принято, то происходит его формальное уполномочивание — оно передается по иерархической структуре до уровня, уполномоченного заниматься его реализацией. Обычно это вполне рутинная процедура, однако некоторые решения могут быть возвращены для доработки, поскольку менеджеры низшего звена при их реализации столкнулись с непредвиденными последствиями.

Динамические факторы. Все, что ведет назад — к началу всего процесса — образует петли или — циклы, которые имеют место в процессе принятия решений. Организационные решения не идут в строго очерёдной последовательности — от признания существования проблемы до решения по ее официальному урегулированию. В ходе решения могут появиться новые аспекты, побуждающие вернуться к началу пути. Это так называемые прерыватели процесса. Петли/циклы отражают действие обратной связи и могут быть обусловлены самыми разными причинами, включая взаимное несогласие менеджеров между собой, проблемы времени, политики, внезапное появление новой альтернативы и т. п.

Принятие решений представляет собой динамичный процесс, который может потребовать несколько циклов прежде, чем проблема будет решена. Примером может служить решение компании Gillette о производстве новых лезвий для бритья. Процесс принятия инкрементального решения в «Жиллетт» — это 13-летнее «путешествие» к производству самого тонкого лезвия на рынок потребителей. Техническое обеспечение по воплощению этой идеи обошлось в $200 млн. (поскольку разработка проекта бритвы с лезвиями минимальной толщины и плавающей головкой, следующей всем выступам и изгибам мужского лица, имела немало темных пятен). Инженеры долго не могли подобрать технологию (поиск). Разрабатывалась идея использования гибких трубочек из каучука, заполненных жидкостью, — но это оказалось слишком дорого и сложно в производстве (прерыватель; новый поиск вариантов). Наконец, создали прототип (дизайн), 500 чел. опробовали его и одобрили. Следующей проблемой стало производство (диагностика), которое требовало совершенно новых подходов лазерной обработки (сварки) каждого лезвия (дизайн).

Высшее руководство дало команду закупить производственное оборудование (суждение; уполномочивание). Затем произошел конфликт между двумя группами высших руководителей компании — одна предлагала ориентироваться на недорогую продукцию разового использования, вторая — сделать бритву более длительного периода пользования (внутренний прерыватель процесса). Новый исполнительный вице-президент принял решение в пользу дешевого варианта (суждение). Была создана целевая группа (бригада) из 9 человек, которые должны были пользоваться новой продукцией 15 месяцев, дорабатывать ее и выпустить на рынок (уполномочивание). Еще $100 млн. ушло на рекламу и рекламное продвижение продукции.

Результат — огромный успех лезвия. Затраты окупились в рекордные сроки. Итак, для «Жиллетт» фаза идентификации было осознание высшим руководством потребности нового лезвия для бритья — тонкого, с плавающей головкой. Фаза развития характеризовалась индивидуальным дизайном — метод проб и ошибок. Фаза отбора привела к повторному дизайну из-за возникших проблем (в том числе необходимости решить, будет ли бритва одно- или многоразового использования). Вернувшись вновь к фазе отбора, бритва прошла у высшего руководства, которое ассигновало средства под производство и маркетинг, то есть официально уполномочило реализацию проекта. Весь процесс был завершен в 1990-м году и занял 13 лет.