Объединение модели инкрементального процесса с моделью Карнеги

Мы уже определяли в самом начале темы 11. 2 стадии процесса принятия решений — идентификации проблемы и ее разрешения. Модель Карнеги с ее формированием коалиций лучше всего подходит к 1-й стадии (идентификации), когда есть факторы риска или менеджеры не согласны между собой — тогда-то и нужны дискуссии, переговоры, формирование коалиционного мнения.

Модель инкрементального процесса в бóльшей степени подчеркивает шаги на пути к выработке решения. После того, как руководство пришло к согласию по поводу проблемы, начинается шаг за шагом процесс проб различных решений, чтобы определить, которое сработает. Когда решение проблемы неясно, то оно достигается методом проб и ошибок.

Обе модели не противоречат друг другу. Они описывают, каким образом организации принимают решения, когда есть неопределенность либо по идентификации проблемы, либо по ее решению. Применение этих моделей к стадиям процесса принятия решений показано далее схемой. Когда обе стадии процесса протекают в условиях высокой неопределенности, организация оказывается в чрезвычайно сложном положении; тогда процесс принятия решений лучше всего представить в виде объединения модели Карнеги с моделью инкрементального процесса; и эта комбинация может эволюционировать в направлении модели мусорного ящика.

Схема. Процесс принятия решений в организации при высокой неопределенности условий либо стадии идентификации, либо стадии разрешения проблемы

Идентификация		Разрешение проблемы
* при неопределенных условиях идентификации применяется модель Карнеги * возникает потребность в политических и социальных процессах * создается коалиция, достигается соглашение, разрешаются конфликты по целям и приоритетности проблем		* при неопределенности разрешения проблемы применяется модель инкрементального процесса * есть потребность в инкрементальном процесса (методе проб и ошибок) * решение больших проблем маленькими шагами * переработка (возвращение к началу цикла) и новые попытки разрешения при блокировке

11.3.5. Модель мусорного ящика (корзины) представляет собой одну из новейших разработок организационных процессов принятия решений. Она не сравнима напрямую с предыдущими, поскольку имеет дело с потоком множественных решений в рамках организации (в то время, как и модель Карнеги, и модель инкрементального процесса строятся вокруг принятия одного-единственного решения).

Организованная анархия: данная модель была разработана, чтобы разъяснить процесс принятия решений в организациях, функционирующих в условиях повышенной неопределенности. Майкл Коэн, Джеймс Марч и Йохан Олсен, создатели модели, назвали условия повышенной неопределенности организованной анархией, представляющей собой максимально органическую организацию. Организованные анархии не опираются на обычную, вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Они обусловлены 3-мя параметрами:

(1) проблематичностью предпочтений — цели, проблемы, альтернативы и решения плохо определены; риск сопровождает каждый шаг процесса разработки решения;

(2) неясная, плохо понимаемая технология — когда внутри организации сложно определить причинно-следственные связи; кроме того, отсутствует точная база данных для принятия решений;

(3) текучесть кадров — уход со многих организационных должностей сотрудников; напряженнейший график у оставшегося персонала и острая нехватка времени на участие в процессе принятия решений — участие (и то ограниченное) лишь в выполнении уже принятых решений.

Организованная анархия относится к таким организациям, которые характеризуются быстрыми изменениями и коллегиальной, небюрократической окружающей средой. Ни одна организация не вписывается 100%-но в такие чрезмерно органические рамки, однако многим организациям время от времени приходится принимать решения в условиях повышенной неопределенности. Именно при таких обстоятельствах и применяется модель мусорного ящика.

Течение (поток) событий: Уникальность модели мусорного ящика заключается в том, что процесс принятия решений не идет в порядке последовательных шагов, которые начинаются с возникновения проблемы и заканчиваются ее разрешением. На самом деле идентификация проблемы и ее разрешение могут даже не быть связаны друг с другом. Предложенная идея может оказаться решением проблемы, которая еще не выявлена. Или — проблема уже существует, а решения для нее нет и в помине. Решения представляют собой результаты независимых потоков (течений) событий в рамках организации. Среди них выделяются 4 потока:

(1) проблемы: как показатели неудовлетворенности текущей деятельностью и производственными показателями; они представляют собой разрыв между желаемым и действительным положением вещей; воспринимаемые проблемы требуют внимания; они отличаются от разрешения и выбора; проблема может вести к своему разрешению, а может и не вести; проблемы могут быть не решены даже с принятием решений.

(2) потенциальные решения: представляют собой идеи, предлагаемые для принятия; такие идеи формируют поток альтернативных решений в организации; членов организации могут привлекать определенные идеи, которые они и будут проталкивать (независимо от проблем); привлекательная идея может заставить сотрудника заняться поиском проблемы, к которой эту идею можно присоединить и таким образом оправдать ее право на существование; главное же заключается в том, что решения существуют независимо от проблем;

(3) участники: это сотрудники организации, те самые, которых нанимают, продвигают по службе или увольняют; они различаются по своим целям, восприятию проблем, опыту, ценностям и подготовке; проблемы и решения, признанные одним менеджером, будут серьезно отличаться от тех, что признаются другим менеджером;

(4) возможности выбора: действуют, когда организация принимает решение; могут появиться при подписании контракта, например, или при найме на работу; они также появляются при соответствующем наличии участников, решений и проблем.

Так, менеджер, который узнал о хорошей идее, может неожиданно понять проблему, к которой эта идея имеет отношение, и предоставить организации возможность выбора. Соответствие между проблемами и решениями приводит к разрешению проблем.

Концепция 4-х потоков придает организационному процессу принятия решений случайный характер. В рамках организации выходят, протекают потоки проблем, решений, участников и выборов. В каком-то смысле, организация уподоблена мусорному ящику, в котором эти течения перемешиваются. Когда происходит соединение проблемы, решения и участника, может быть принято решение и проблема таким образом разрешена. Но если решение не подходило данной проблеме, то тогда она так и останется неразрешенной.

Таким образом, рассматривая в целом организацию, функционирующую в условиях высокой неопределенности, можно увидеть в ней проблемы, не получившие разрешения, а также решения, реализация которых не принесла результатов. Организационные решения хаотичны и не являются результатом логической — шаг за шагом — последовательности. События могут быть столь сложны, плохо понимаемы, а потому плохо определены, что решения, проблемы и способы их разрешения существуют независимо друг от друга. При их соединении какие-то проблемы решаются, а какие-то (причем их большинство) нет.

Для процесса принятия решений на общеорганизационном уровне важны 4 основных следствия, вытекающих из модели мусорного ящика:

(1) решения могут предлагаться, даже если проблемы еще не существует — сотрудники могут пытаться «продать идею», когда проблемы как таковой еще не обнаружилось (пример — начало внедрения компьютеров в компаниях в 1970-е годы, которое тогда было решением еще не возникшей проблемы).

(2) сделанный выбор может не разрешать проблемы — хотя замыслен он был именно под ее решение, однако условия повышенной неопределенности обусловили неправильность сделанного выбора.

(3) проблемы могут сохраняться и существовать, так и не получив своего разрешения — члены организации так к ним привыкают, что уже отказываются от мысли найти их решение (или — они просто не знают, как это можно сделать).

(4) некоторые проблемы все же получают свое разрешение — то есть в целом процесс принятия решений срабатывает. Если разрешение соединяется с соответствующей ему проблемой и с участниками процесса, может быть сделан правильный выбор. Правда, речь здесь идет не обо всех проблемах, но организации хотя бы продвигаются в направлении сокращения общего количества проблем.

Итак, модель мусорного ящика основана на эффектах независимых потоков событий и хаотичности процесса принятия решений в организации. О типичных проявлениях этой модели — далее.

Модель мусорного ящика хорошо описывает состояние Университета, из названия подразделения которого — кафедра ораторского искусства и драмы убрали ораторское искусство. События, предшествовавшие этому изменению, начались 15 лет назад, когда новый декан начал перестройку, в результате которой уволился профессор, преподававший ораторское искусство, а соответствующие предметы перешли к медицинскому колледжу Университета. Кроме того, была отменена специализация бакалавров в риторике и уволился еще один молодой и перспективный профессор. Через 5 лет ушел декан, новый стал «давить» с исследованиями, так что еще 3 преподавателя ушло (войдя в штат вновь созданного в Университете отделения коммуникаций). Когда опять сменился декан, он решил пересмотреть контракты на преподавание «речевых» курсов, и пришел к выводу, что это направление стоит прикрыть, и таким образом из названия отделения исчезло само упоминание об ораторском искусстве.

Принятие такого решения не было рациональным процессом, который начался с проблемы и закончился ее логическим разрешением. Многие события носили случайный характер и взаимопереплетались, одни участники событий уходили, другие приходили. Окончательное решение стало результатом небольших потоков событий, в результате чего speech program была отмена. Кроме того, многие выборы вообще не затрагивали каких-либо проблем. Таким образом процесс принятия решения носил случайный характер (в соответствии с моделью мусорного ящика), который, однако, сработал в пользу решения проблемы, хотя и по причинам, весьма далеким от первоначально задуманных).