Подготовка. 1. Определите, зачем вы хотите внедрить систему оценивания и контроля

1. Определите, зачем вы хотите внедрить систему оценивания и контроля.

Ответьте на следующие вопросы.

■ Какие вы видите преимущества оценки и контроля на рабочем месте? Собираетесь ли вы использовать стандарты для повыше­ния качества работы, обучения, продуктивности или снижения непроизводительных затрат? Что делают ваши конкуренты?

■ Какие деловые цели и задачи вы перед собой ставите? Если вы са­ми не определились, вряд ли вам удастся заручиться поддержкой сотрудников и их участием в стандартизации.

■ Хотите ли вы дать своим сотрудникам возможность повысить квалификацию, приобрести новый опыт и навыки? Какое потен­циальное воздействие это может оказать на набор сотрудников, их сменяемость и взаимоотношения?

■ Какую поддержку предоставляют правительственные органы? Так, в Великобритании существует значительное правительствен­ное финансирование национальных программ профессиональной квалификации NVQ. Речь идет об обучении оценщиков и контро­леров и консультативной работе.

2. Информирование руководства о системе.

На встрече с руководством команды изложите преимущества и детали системы оценки и контроля. Предложите исследовать воз­можности такой системы, проинформируйте руководство о преиму­ществах и недостатках по завершении исследования.

Для успешного воплощения в жизнь новой системы оценки и контроля нужно назначить координатора программы, и на этом эта­пе можно предложить это сделать, если решение о введении системы будет принято. Координатор должен пользоваться доверием в орга­низации: например, им может быть опытный менеджер или руково­дитель (специально назначенный для выполнения этой роли) либо специалист, обладающий опытом в сфере повышения квалифика­ции. Кроме того, координатору желательно иметь:

■ образование или опыт работы в сфере контроля качества или обу­чения без отрыва от работы;

■ развитые навыки межличностного общения: координатор должен уметь проводить встречи;

■ гибкость во взаимодействии с людьми и в то же время твердое в соблюдении стандартов.

3. Контакт с внешними учебными заведениями и учреждениями производственного обучения для постановки задач и оценки затрат. Здесь все зависит от учебного заведения. Организации, с которыми вы работаете, или местные учреждения типа британских учебных и производственных советов (Teaching and Enterprise Councils, TECs) должны представить утвержденный перечень учреждений, занимающихся повышением профессиональной квалификации и обучением оценщиков/контролеров. Обязательно рассмотрите несколько так учебных программ, не останавливайте свой выбор на самой дешевой из них. Как правило, дешевизна достигается в ущерб качеству. Координатор программы может сопоставить предлагаемые программы, поговорить с их кураторами. С разрешения он может также посетить учебные занятия.

Когда вам с координатором программы удастся выбрать учебное заведение, попросите его сотрудников подготовить письменные предложения по работе с вашим персоналом. Предложения должны содержать перечень затрат и предоставляемых услуг. Если вам и к ординатору программы данные предложения покажутся разумными можно обратиться к своему руководству, составить и подписать с ответствующий контракт. Контракт должен содержать обязательства каждой из сторон по данному проекту. Не следует форсировать события: без должной поддержки со стороны специалистов проект провалится, что будет стоить вашей компании немало средств.

Встречаясь с представителями учреждений производственного обучения, ставьте их в известность, что вам хотелось бы избежать не нужных бюрократических проволочек при внедрении системы и ведении документации. Кроме того, согласуйте с ними план действий, включая даты их посещений и проверок. Если координатор программы с самого начала держит организацию производственного обуче­ния в курсе всех дел, удается предотвратить многие проблемы.

4. Выяснение стандартов оценивания и ведения документации.

Координатор программы должен работать с внешним учебным заведением и учреждением профессионального обучения, чтобы вы­яснить соответствующие стандарты оценивания. Если вы намерены использовать систему профессиональной квалификации, рабочие обязанности и навыки, используемые в вашем подразделении, следу­ет сопоставить их с национальной базой данных (в этом помогут учеб­ное заведение и учреждение профессионального обучения). Система оценки и повышения профессиональной квалификации весьма об­ширна, поэтому с поиском в базе данных ссылок на те или иные ра­бочие навыки проблем возникать не должно. Если вы заинтересова­ны в оценке профессиональной квалификации, выясните, существу­ет ли соответствующая документация.

Если же вы хотите оценить профессиональную компетентность сотрудника в соответствии с принятыми в подразделении/компании стандартами, нужно позаботиться о правильном выборе современ­ных стандартов. Как принятые у вас стандарты согласуются с други­ми организациями в вашей отрасли? Как вы собираетесь документи­ровать процесс оценивания?

5. Информирование руководства о достигнутых успехах.

Как правило, сообщение включает в себя: причины оценивания и контрольный маршрут, диапазон возможных преимуществ, на­пример аккредитация сотрудников, стандарты на рабочем месте, воз­можность оценить потребности в обучении и повысить производи­тельность/качество. Можно также провести анализ затрат/выгод по аналогии с табл. 10.1.

Таблица 10.1

Примерный анализ затрат/выгод (начальные этапы проекта)

Мероприятие	Затраты	Преимущества
Обучение и сертифи­кация оцен­щиков/конт­ролеров	Включают стоимость обуче­ния, наблюдение на месте, заработную плату на время обучения, стоимость серти­фикации	Квалифицированные оцен­щики и контролеры, самодостаточная система оцени­вания в подразделениях, устойчивое снижение затрат
Создание рабочих групп по ве­дению доку­ментации/ установке стандартов	Включают рабочее время (заработная плата на время деятельности рабочих групп, ксерокопирование, админи­стративные затраты, оплата услуг консультанта по руко­водству процессом)	Согласование документации по оцениванию, преемствен­ность стандартов, уверен­ность оценщиков в своих силах, справедливое отно­шение к кандидатам
Совещания/ общение	Включают рабочее время, затраты на подготовку каче­ственного рабочего материа­ла для совещаний	Весь персонал сознает при­чины создания системы оце­нивания/контроля, собст­венную роль в этой системе, ключевые этапы и времен­ной график
Затраты на консульти­рование (учебное за­ведение и учреждение профессио­нального обучения)	Включают любую поддерж­ку на месте со стороны учеб­ного заведения (вне рамок исходного учебного контрак­та), затраты на внешний контроль со стороны учреж­дения профессионального обучения, затраты на серти­фикаты для кандидатов	Внешняя финансовая под­держка, информация о до­ступном финансировании, опыт консультантов

6. Информирование сотрудников и обсуждение системы.

Вы с координатором программы обязаны проводить инструктив­ные совещания и обсуждения с сотрудниками, чтобы выяснить их мнение о предлагаемой системе. Эти совещания позволят обосно­вать введение системы оценки и контроля, а также осветить преиму­щества такой системы. В конце каждого совещания следует ответить на вопросы присутствующих. Особенно важно, чтобы на таких сове­щаниях присутствовали представители руководства, демонстрируя тем самым свою поддержку и заинтересованность новым начинанием.

Эти совещания необходимы для успешного внедрения новой сис­темы. Будьте откровенны с сотрудниками относительно целей про­граммы, иначе они будут тревожиться за себя, опасаясь, например, увольнения. Подобные страхи могут привести к сопротивлению, что изменит мотивацию оценщиков и контролеров. Кроме того, нужно отвести каждому из сотрудников роль и распределить обязанности в новой системе. В конце консультативного процесса можно будет су­дить о готовности персонала поддержать систему оценки и контроля.

7. Отбор потенциальных оценщиков и внутренних контролеров.

Не целесообразно принуждать людей к выполнению данных

функций, оценщики и контролеры должны исполнять эти обязанно­сти добровольно и понимать важность своей работы. Если эти люди не будут преданы своему делу, при необходимости расставлять при­оритеты оценка и контроль окажутся на последнем месте.

Лучшим способом найти нужных людей служит объявление о на­боре оценщиков и контролеров с перечислением требуемых вам ха­рактеристик и преимуществ такой работы. Это дает прекрасную воз­можность для дополнительного развития сотрудников, не занима­ющих руководящих должностей. Вы или координатор программы можете сами наметить сотрудников, которые, по-вашему мнению, хорошо справятся с этой ролью.

Для заинтересованных в этой работе можно провести совещание, посвященное функциям и обязанностям оценщиков/контролеров, при этом следует дать людям возможность принять решение. Лучше с самого начала пояснить, что отказ от квалификационной програм­мы на полпути крайне нежелателен.

Такой подход к отбору кадров может занять больше времени, чем распоряжение в приказном тоне, однако позволяет заручиться согла­сием работников и предотвратить ненужные затраты в связи с до­срочным прекращением обучения или неправильным проведением

оценивания/контроля.

Таблица 10.2 представляет собой инструмент, который вы и коор­динатор программы можете использовать для отбора сотрудников. Данный инструмент может использоваться для самооценки и даль­нейшего обсуждения во время совещания с оценщиками/контроле­рами. В разделе «Комментарии» следует указать способы компенса­ции слабых сторон.

Таблица 10.2