Типичные ситуации. Ситуация. Вы работаете в отделе сравнительно недавно и не чув­ствуете себя достаточно уверенно, чтобы проводить развивающее со­беседование

Ситуация. Вы работаете в отделе сравнительно недавно и не чув­ствуете себя достаточно уверенно, чтобы проводить развивающее со­беседование.

Реакция. Развивающее собеседование действительно труднее про­водить, если вы работаете недавно и руководите более опытными со­трудниками. Пришелец со стороны, однако, имеет некоторые преиму­щества: возможно, у вас есть опыт работы в других организациях, а отсутствие устойчивых взаимоотношений с сотрудниками позво­ляет объективно воспринимать ситуацию. Прежде чем принимать решение относительно действий, потратьте время на сбор и анализ необходимой информации, чтобы точно описать ситуацию. Избегай­те делать скоропалительные выводы или принимать решения, пока не будете представлять всю картину целиком.

Ситуация. Сотрудник спорит с вами, не соглашается с тем, что его поведение было ошибочным.

Реакция. Если собеседник злится, «переждите бурю». Не следует выходить из себя. Обязательно представьте факты с использованием описательных утверждений. Обсудите последствия сохранения си­туации или проблемы, в частности воздействие на работу и других людей. Постарайтесь провести мысль о том, что вы хотите помочь, но это проблема сотрудника, и только он способен ее решить. Опять-та­ки необходимо заручиться согласием сотрудника с тем, что проблема существует.

Ситуация. Ваш подчиненный с вами соглашается, но вам кажет­ся, что в действительности он не готов меняться.

Реакция. У вас могут быть свои соображения и сомнения, но в це­лом следует поддерживать стремление людей совершенствоваться. Примите во внимание согласие человека и постарайтесь привлечь его к поиску решений и выработке плана действий. Напомните сво­ему подчиненному о возложенных на него обязанностях и оказанном доверии.

Если у вас по-прежнему имеются сомнения в искренности чело­века, обсудите последствия сохранения проблемы, а также шаги, ко­торые вы будете вынуждены предпринять в этом случае. Затем на­значьте контрольную встречу в ближайшем будущем, чтобы оценить прогресс.

Ситуация. Сотрудник недоволен политикой и внутренним распо­рядком компании. Он считает их источником проблемы, о которой идет речь.

Реакция. Потратьте некоторое время на то, чтобы обсудить при­нятые в организации политику и внутренний распорядок, исключи­те возможные недоразумения. В случае необходимости по неясным опросам посоветуйтесь с другими сотрудниками. Напомните собе­седнику, что не вы ввели существующие нормы, но вы ответственны а их соблюдение. Не принимая чью-либо сторону, обсудите возможные причины установления тех или иных норм и правил, а также последствия их несоблюдения. В настоящий момент работник может быть разгневан, однако в будущем ему придется ответственно отнестись к принятию решений, касающихся его работы в организации.

Вернитесь к обсуждению исходной проблемы и путей повышения продуктивности и качества работы. Не позволяйте отвлечь себя от основной проблемы дискуссиями по процедурным вопросам.

Ситуация. Сотрудник отказывается брать на себя ответствен­ность за проблему. Он обвиняет вас в отсутствии достаточной под­держки и других людей в плохом исполнении своих обязанностей.

Реакция. Обсудите ситуацию в целом, в том числе обязанности других сотрудников. Постарайтесь взглянуть на ситуацию сначала с позиции вашего подчиненного, а потом с максимально возможной, объективностью. В словах работника может присутствовать доля Истины; в этом случае нужно обязательно признать неоспоримые фак­ты. Вместе с тем сосредоточьтесь на возможностях самого работника по предотвращению данной проблемы в будущем.

План действий

Используйте бланк подготовки развивающего собеседования перед встречей с одним из своих сотрудников с целью устранения проблем.