Координация на основе различных моделей делегирования полномочий

МВЕ = Management by exception. Управление по принципу исключения. Предполагает довольно высокую степень делегирования на каждый уровень менеджмента. Администрация, или top management, ограничивает свои решения чрезвычайными случаями, когда она вмешивается в порученные конкретным руководителям решения. Как правило, эти чрезвычайные случаи связаны с серьезным отклонением от целей предприятия или в случае катастроф. Во главу угла эта концепция ставит функцию принятия решений на уровне администрации, т.е. все стратегические решения принимает администрация, а все специальные администрация полностью отдает на откуп соответствующему менеджеру. В линейно-функциональной, линейно-программной и матричной системах это возможно.

Положительные стороны этой системы в том, что, с одной стороны, здесь достигается довольно быстрое прохождение решений нижнего уровня, нестратегических и нецелевых. Решения не требуют согласования.

Проблема в том, что нужно очень четко скоординировать и ограничивать рамки прав на принятие решения и очень четко добиваться прохождения полной достаточной информации.

Положительным здесь является также разгрузка администрации от всех рутинных оперативных и операционных управленческих проблем.

Негативным явлением этой системы является то, что менеджеры теряют способность к росту, потому что в ней и ответственность предполагается в размере и в масштабе всей фирмы. При недостаточно четкой описанности исключительных случаев амбициозный менеджер будет ряд исключительных случаев относить к неисключительным, а менеджер ленивый, отбывающий на производстве до пенсии, будет стараться искусственно подвести ряд нормальных решений под исключительные случаи, чтобы «умыть руки» и сбросить решения администрации.

В любом случае равномерного распределения целевых обязанностей не происходит.

MBDR = Management by decision rules. Принцип делегирования полномочий на принятие решений в соответствии с четко установленными правилами, по которым данное решение принимается. Иначе говоря, это управление на основе правил решения. Очень часто этот принцип применяется на немецких предприятиях, но наносит вред, потому что менеджеры мыслят в рамках одних категорий и правил.

Во-первых, компании могут принять на работу на высокий уровень менеджера из Японии. Американцы и россияне не учитываются. По этим правилам, если идут отрицательные сведения по России или по какому-либо региону (провал проектов, падает уровень спроса, падает уровень национальной валюты и т.д.), то они откажутся от проекта.

Здесь в принятии решений участвует много или несколько лиц, а правила принятия решения остаются незыблемыми.

Очень близка к этой системе MBD = Management by delegation. Здесь менеджерам/управляющим делегируются четко разграниченные сферы задач. Он линейно передает полномочия только тем, кому эта сфера задач делегирована, и в них не вмешивается. С одной стороны, это позволяет освободить администрацию от рутинных обязанностей. С другой стороны, ускорить процесс принятия решений.

В менеджменте именно эта система получила название гарцбургской модели управления. Это типичная для Германии модель управления.

Говоря о разработанной и используемой Хёном гарцбургской модели управления, которую обычно называют управлением в сотрудничестве с подчиненными, мы должны отметить, что существует более 200 правил. В этом смысле некоторые говорят, что это вовсе не делегирование полномочий, а законспирированное рабство. Но обязательными являются следующие узловые правила.

- Решения принимаются не одним элементом, управляющим, входящим в руководящий орган, а сотрудниками на соответствующем иерархическом уровне.

- Отдельные поручения сотрудникам больше не даются, каждый из них получает четко очерченную область деятельности с соответствующими полномочиями и кругом обязанностей.

- Помимо круга обязанностей руководитель передает своим подчиненным часть собственной ответственности. Ответственность руководителя неограниченно остается за ним, но ответственность по какому-то частному делу он делегирует подчиненному.

- С помощью описания инстанций очерчиваются области обязанностей, отношения с подчиненными, соподчиненности и т.д., правила помещения, способы коммуникации.

- В общем руководстве для управляющих в обязательной для всех форме излагаются все принципы. Но у каждого есть общее руководство, по которому можно перепроверить соподчиненность и т.д. Требуют очень квалифицированного персонала, очень самостоятельного персонала, полного отказа от принципа семейности не только в родственном смысле, но и в смысле «знакомый друг», а также в смысле покровительства.

Близка к этой системе MBS = Managements by systems. Здесь концепция управления системой очень близка к уже описанной модели, но требует четкого понимания системности всех взаимосвязей.

Наибольшую известность в международном и, прежде всего в американском менеджменте получила модель МВО, в наибольшей степени опирающаяся на механизмы координации и согласований.

При использовании принципа «Управления через согласование целей» (“management by objectives”) администрация и подчиненные совместно вырабатывают цели, которых руководитель должен достигнуть в пределах своего круга обязанностей. Таким образом, круг обязанностей каждого отдельного сотрудника и характеристика предмета его ответственности ставятся в зависимость от результата, который от него ожидается. В рамках оговоренной с начальником сферы обязанностей сотрудник вправе самостоятельно принимать решения относительно того, каким путем он достигнет указанного результата. Контролируется не то, какое решение принято, а то, какой результат достигнут. Степень достижения цели служит основной оценки эффективности труда руководителя и установления уровня его оплаты (зарплата, участие в прибыли). Одновременно администрация получает критерии для работы по продвижению руководителей по службе, повышения их квалификации, а с точки зрения планирования работы с персоналом она получает критерии для планирования занятия руководящих должностей.

Предпосылкой для такой концепции управления может стать, с одной стороны, детальное планирование всех подцелей вплоть до низшего уровня управления, а с другой стороны – всеобъемлющий контроль результативности труда. Эта система разгружает руководителей – от высшего уровня до низшего, так как им уже не надо принимать решений о том, как осуществляется работа в различных областях деятельности предприятия, они лишь фиксируют, какой результат должен быть достигнут. Это способствует повышению ответственности сотрудников и стимулирует их инициативу, особенно если совместно поставленные цели являются достижимыми.

Привлечение к участию в постановке целей усиливает мотивацию некоторых индивидов и повышает их производительность, однако, с другой стороны, в некоторых ситуациях такое участие не уместно и не всегда реально ведет к повышению производительности.

Все же, более общая и более существенная проблема состоит в том, что руководство не понимает и не хочет использовать все аспекты МВО. Например, оно не может или не хочет видоизменить систему оплаты и премирования труда, чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом.

Для российских предприятий очевидны следующие предпосылки проблем на пути внедрения концепции МВО:

1)Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства. Для успеха программам МВО необходима полная поддержка высшего руководства.

2) Искажение концепции. Программам МВО обычно оказывают сопротивление, если они используются в качестве «кнута» для усиления контроля над подчиненными.

3) Трудности при постановке целей.Некоторые виды работ и областей деятельности трудно объективно оценить и количественно определить.

4) Увеличение канцелярской работы. Руководители могут оказывать сопротивление реализации программы, потому что это увеличивает объем их канцелярской работы.

5) Ужесточение дефицита времени. Чтобы использовать программу МВО, руководитель должен учиться устанавливать приоритеты и эффективно использовать время.

6) Отсутствие соответствующей квалификации. У руководителей отсутствует необходимая квалификация для определения целей, планирования, обмена информацией и межличностных взаимодействий.

7) Отсутствие индивидуальной мотивации. Вознаграждение в явной и скрытой форме должны быть достаточными для стимулирования людей к работе и справедливыми, что повсеместно нарушается.

8) Слабая интеграция с другими системами. Этапы постановки целей и проверки результатов должны сочетаться с другими мерами, например, прогнозированием, составлением бюджета и иными процессами. При этом наблюдается дезинтегрированность всей социально-экономической системы в РФ.

9) Недооценка КРО. Очевидно, что объективная тенденция на укрупнение лидеров бизнеса, их капитализацию, справедливое применение стратегии вертикальной интеграции в России требует правильного формирования коллективных руководящих органов.

10) И, наконец, недостаточное внимание российских менеджеров к осуществлению функции – «координация».

При применении принципа МВО все уровни управления включаются в процесс формирования политики предприятия, и все руководители участвуют в определении задач. Таким образом, МВО может способствовать подержанию партнерского сотрудничества на предприятии. «Management by objectives» рассматривает предприятие как социальное образование, основывающееся на принципах плюрализма, которое делает возможным ориентирование сотрудников на достижение совместных целей. Такое ориентирование может принципиально рассматриваться в качестве оптимального, если личные цели руководителей, такие, например, как карьера или улучшение личных доходов, находятся в соответствии с целями предприятия.

Интересным и вполне приемлемым для удаленных от «штаб-квартиры» подразделений и дочерних фирм является принцип «управления через ориентацию на результат» (management by results), который основывается на задании целей, когда руководитель как фиксирует подлежащий достижению результат, так и определяет необходимость сравнения с ним фактически достигнутого результата, т.е. контроля выполнения поставленных задач. Экономическая эффективность применения этой модели основана на том, что уровень требований к сотрудникам положительно коррелирует с качеством их работы. При этом данный принцип является более авторитарным, чем «management by objectives».