Координация процессов и ролей в системе разделения труда

Проблема координации порождается в сущности разделением труда при формировании решений проблем организации. Поскольку обычно решение проблем вырабатывается и затем осуществляется различными подразделениями организации, то возникает возможность того, что, будучи выгодным для его инициаторов, оно может отрицательно влиять на другие подразделения и даже свести на нет все выгоды изменения.

Исходя из принципов системного менеджмента, выход как результат деятельности одного подразделения может служить входом для другого. Поэтому, если некоторое подразделение пытается максимизировать свою выгоду и вводит изменения, которые повлияют не только на получаемую им отдачу, но и на его выход, то вход следующего за ним подразделения также изменится. Изменение в одном подразделении может повлиять на выходы в других подразделениях, которые окажутся для них либо выгодными, либо невыгодными.

Поскольку каждое подразделение преследует собственные выгоды, между ними могут возникать конкуренция или конфликт, причем каждое подразделение, стремясь максимизировать свою отдачу, будет стараться переложить недостатки в своей работе на другие подразделения. Например, отдел сбыта, стремясь к увеличению объема реализации продукции, не прочь переложить риск безнадежных долгов на кредитный отдел, а отдел организации производства, изыскивая способы уменьшения затрат труда, может вызвать конфликт с рабочими, который придется разрешать отделу кадров.

Эта внутриорганизационная непродуктивная конкуренция фактически еще более усиливается, когда отдельных руководителей поощряют увеличением жалованья и другими способами за достигнутые их подразделениями результаты.

Требованием координации решений является ограничение количества изменений в операциях организации, вследствие реализации новых решений. Если отдельные руководители имеют возможность сопротивляться необходимым изменениям, то число решений, по которым в конечном итоге будет достигнуто согласие, фактически может оказаться весьма ограниченным.

При рассмотрении предложения по совершенствованию деятельности организации необходимо вычислить чистую выгоду для организации, а не только отдачу, получаемую одним подразделением. Но как определить общий результат деятельности организации? И каким образом каждое подразделение может узнать о том, как повлияют на его работу предполагаемые изменения? Чтобы установить влияние изменения на конкретную операцию, каждое подразделение должно знать, какие изменения рассматриваются и как повлияют на его работу предполагаемые изменения. Если мы предположим, что лицо, вырабатывающее решения, является хорошим специалистом в своей области, то, зная о предполагаемом изменении, он сможет составить о нем компетентное мнение, и это позволит подразделению вычислить влияния на выход, вход и отдачу.

Таким способом подразделения могут подсчитать воздействие любого предложения на свои операции, а сопоставление этих расчетов покажет чистую отдачу для всей организации. Если чистая отдача будет положительной величиной, решение приемлемо для организации в целом.

Вычисление воздействия рационализаторского предложения на операции различных отделов и получаемой ими общей чистой отдачи можно показать на следующем примере. Допустим, что 1-й отдел предлагает осуществить изменение А и что цифрами 1,2, 3 и 4 обозначаются расчетные отдачи, получаемые соответствующими отделами. В результате осуществления этого изменения два отдела (2-й и 4-й) будут работать менее оптимально, зато в отделах 3-м и 1-м (выступившем инициатором этого предложения) будет получена экономия.

Таблица 11.1.

Отделы					Общая чистая выгода
Изменение А		-2000		-3000

Приведем другой пример, когда отдел сбыта желает поддерживать или гарантировать определенный объем продаж. В этом случае производственному отделу, возможно, придется производить более дорогостоящую продукцию, и, следовательно, издержки производства превысят существующую рыночную цену. Но в противном случае отдел производства, может быть, не сможет использовать предприятие на полную мощность из-за снижения объема продаж.

Чтобы подсчитать чистый эффект любого изменения для организации в целом подразделение, ответственное за координацию, получает по каналам обратной связи от всех заинтересованных подразделений расчеты предполагаемого влияния изменения на их операции, затем оно подсчитывает общую выгоду. Такая процедура представляет возможность каждому подразделению принять участие в выработке общего решения до того, как оно будет внедрено.

Прежде чем какое-либо решение будет принято, нужно согласовать его не только с руководителями подразделений, но также и с исполнителями. Поскольку новое решение, вероятно, заменит и улучшит существующую технологию, обычно требуется, чтобы исполнители изменили характер своего труда и перешли от выполнения привычных обязанностей к новым задачам. Новая технология может потребовать от работников овладения новыми навыками или переподготовки или, может быть, вынудит их затрачивать больше физических, умственных или психических усилий. Исполнители обычно неохотно меняют привычную манеру работы. Существующие методы работы удобны и привычны, и у человека не возникает сомнения, что он способен выполнять работу, и психологически он чувствует себя уверенно. А в случае изменений он может опасаться что-то потерять из их выгод, которые дает ему организация. В результате люди противятся изменениям. Почему же соглашение с исполнителями должно быть необходимым шагом процесса выработки решения? Если новое решение не выполняется или выполняется не так эффективно, как предписано, оно не является эффективным, а может стать и вредным.

В системе координации фирмы могут возникнуть проблемы, которые вращаются вокруг базовой. Как поддерживать оптимальное соотношение перспективных и «текущих» управленческих задач? «Узловые» проблемы воспроизводятся в зависимости от предпочтительных ориентаций руководителя фирмы на формализованные или персонизованные управленческие отношения. В формализованной зоне возникают три «узловые» противоречия. При авторитарной ориентации: «властные полномочия делегированные полномочия». При технократической ориентации: «стабилизация производства модернизация производства».

		делегирование		модернизация		диверсификация

Рис. 11.3. -

Общей проблемой, с которой сталкивается руководство при осуществлении нововведений в организации, является преодоление сопротивления изменениям со стороны исполнителей. Хотя в организации все на словах признают, что прогресс необходим и целесообразен, тем не менее в момент фактического осуществления нововведений ощущается значительное сопротивление. Сопротивление изменениям обычно скрывается, не утрачивая при этом своей силы, за долгими проволочками, ссылками на непонимание.

Для преодоления сопротивления нововведениям со стороны исполнителей руководство применяет три метода. Во-первых, при введении изменений руководство придает особое значение поддержанию эффективной связи с работниками и их убеждению путем выдвижения ясных и неоспоримых доводов в пользу нововведений (основываясь на предположении, что, если нововведения будет понятно, то, тем самым, оно будет принято). Во-вторых, руководство предоставляет возможность работникам принять ограниченное участие в планировании различных изменений. В-третьих, руководство старается (всякий раз, когда это можно сделать) ослабить отрицательные последствия изменений.

Когда группе предлагается некоторое изменение, каждый ее член спрашивает себя, выгодно ли оно лично ему. Если изменение влечет отрицательные последствия, то группа образует оппозицию ему, чтобы не подвергнуть опасности получаемые ею выгоды.

Если фирма считает, что первой или единственной обязанностью руководства является максимизация прибылей акционеров, то для нее доводом в пользу введения изменения будет лишь достижение этой цели. Руководство в этом случае должно использовать нововведения для увеличения разности между валовым доходом фирмы и ее валовыми издержками, для увеличения прибыли за счет сокращения удельных затрат факторов производства, будь то рабочая сила или капитал. Оно постоянно ищет новые способы более эффективного использования производственных ресурсов для получения более высоких прибылей.

Часто получаемое работниками вознаграждение основывается на факторах, совершенно изолированных от их вкладов в достижение общих целей организации. Какая бы система стимулирования не применялась, существует взаимная зависимость основных интересов всех членов организации. Здесь необходим специальный организационный механизм, который бы координировал не только индивидуальные цели, но и общие цели организации, механизма приводящего в движение также и систему стимулирования или поощрения за принятие изменений в организации.

Всякий раз, когда руководство предлагает какому-то подразделению организации модифицировать его функции, в план руководства должны быть включены и строго определены указанные два фактора: 1) нововведения, которые предполагается осуществить; 2) положительные вознаграждения, которые участники получат за проведение этих изменений.

Если изменение даст меньший эффект, чем было запланировано, то участвующие стороны соответственно скоординировано изменяют распределение отдачи. Когда фирма попадает в неблагоприятные условия, внутренняя гибкость и координация ей еще более необходимы.

На этапе согласования решения с исполнителями каждому человеку сообщаются его новые обязанности и ожидаемый доход, который он получит от выполнения порученных ему задач. Это означает, что лицам, участвующим в рационализации в соответствии с принципом распределения представляется информация об этом решении и предполагаемой выгоде от него, а также ее распределении.

С исполнителями обычно обсуждают методы осуществления решений, вопросы необходимой специальной подготовленности кадров, а также возможные изменения в работе. Если группа затем принимает план распределения доходов, то на этом обсуждение заканчивается, но если распределение признается в отношении некоторых не справедливым, то представители подразделений должны снова собраться и прийти к новому согласованному решению. Затем устанавливается конечный срок, к которому необходимо окончательно согласовать решение, и окончательное соглашение оформляется в письменном виде.

После того как новое решение согласовано с исполнителями, членам организации рассылаются письменные копии принятого решения, в которых точно определяются обязанности каждого члена и причитающаяся ему за это вознаграждение или компенсация. Достижение согласия можно рассматривать как систему переговоров внутри организации, как рыночный механизм, служащий для определения (через обменные сделки) экономические ценности работы или вклада отдельного человека или группы. Возникающее с помощью этих сделок сотрудничество может основываться на концепции рынка, утверждающей, что, объединив свои усилия, люди могут добиться посредством взаимного обмена выгоды для себя.

Решающим аспектом каждого соглашения является его выполнение. Если два или большее число людей согласились выполнять определенные действия в определенное время, то можно легко проверить, выполняются или нарушаются условия соглашения. В обычной коммерческой практике при невыполнении условий контракта нарушитель несет ответственность перед пострадавшей стороной и его можно привлечь к суду, судить, наказать. Лицо, нарушившее соглашение, как минимум, надо обязать возместить потери организации или понесенные лишь другой стороной. Однако в организации трудно установить такую же юридическую процедуру, хотя здесь действуют по существу те же самые принципы.

Если руководитель утвердит решение прежде, чем он согласует его, то при исполнении решения он может встретить возражение (часто скрытое и косвенное) со стороны других работников и руководителей. В результате возможно возникновение борьбы за власть, руководитель почувствует, что его авторитету брошен вызов, и он окажется не в состоянии пойти на компромисс. Именно поэтому здесь возрастает значение механизма делегирования в системе координации.