Координация на основе распространения информации и задач

Функция координации в той или иной степени связана с понятиями «централизация» и «децентрализация», которые, как правило, характеризуют основные структурные переменные в пределах одной организации. К этим переменным относят такие, как,

во-первых, распределение задач, распределение прав распоряжения и принятия решений. Так на большой ТНК, например, некоторые кадровые решения готовятся и принимаются кадровыми управлениями, а распоряжения осуществляются конкретными менеджерами. Или, скажем, изменения дизайна или конструкции какого-то узла автомобиля может быть решено в маркетинговом подразделении, рассчитывающем сроки, а реализация его будет согласована по технологии, параметрам и времени с конкретными производственными предприятиями, расположенными иногда в разных частях мира;

во-вторых – распространение информации и задач. Для анализа и характеристики задачи, стоящей перед организацией ее подразделением или конкретным исполнителем, рассматриваются следующие системы:

1. Виды деятельности,

2. Объекты (какие изделия производятся, в каком регионе, на каком производстве и т.д.),

3. Средства труда (инструмент, оборудование, информационные ресурсы, средства производства и т.д.),

4. Характер задач (задачи, связанные с управленческими решениями по форме),

5. Этап и процесс принятия решений (для решения какого уровня является промежуточным этапом данное решение, которое будет делегировано в соответствующее подразделение). В солидной компании менеджер не может быть автократом. Действует сила вещей: что бы менеджер ни хотел, ни сказал, он на каком-то этапе уже проводит соответствующее решение.

Структура задач, являющаяся результатом синтеза задач, представляет собой основу структурной организации предприятия. Она показывает, какие задания поручены определенным штатным единицам и на основании каких критериев (предметных, формальных, пространственных, временных, кадровых) это произошло. На основе этой система путем абстрагирования может быть выделено несколько важных подсистем. Если распределение административных задач рассматривать по ранговому принципу, мы получим систему координации, которая показывает взаимоотношения между различными штатными единицами с точки зрения наличия права отдачи распоряжений. Если рассматривать систему с точки зрения связей, возникающих на основе выполнения конкретных задач, мы получаем систему прохождения информации, содержанием которой является обмен данными между отдельными штатными единицами; систему организации труда, отражающую обмен предметами труда между отдельными штатными единицами. Если систематизировать все задачи с точки зрения выполнения управленческих, исполнительских или контрольных задач, мы получим систему контроля на предприятии, отражающую совокупность всех разновидностей контрольной деятельности.

Распределение задач по отдельным штатным единицам и координация их выполнения может осуществляться на основании различных критериев. К предметным критериям относятся, например, характер объекта деятельности (принцип объекта) и характер выполняемой работы (принцип характера деятельности). При этом или осуществляется объединение задач, связанных с одинаковым объектом, тогда данная штатная единица занимается неоднородной деятельностью, или же по характеру задач, соответствующих одному виду деятельности, которые приписываются одной штатной единице, что означает, что данная штатная единица работает с различными объектами, например при цеховом производстве.

Важнейший формальный признак распределения задач – это иерархическое выстраивание совокупности штатных единиц, основывающееся на том, что задачи подразделяются на управленческие и исполнительские. Если исполнительская работа нескольких штатных единиц приводится в соответствие совокупностью управленческих задач, решаемых штатной единицей, находящейся на более высоком иерархическом уровне, возникает инстанция, т.е. штатная единица решающая управленческие задачи по отношению к совокупности штатных единиц, находящихся на более низком иерархическом уровне. Совокупность таких единиц, т.е. сама инстанция и подчиненные ей штатные единицы, именуются подразделением. Если часть управленческих задач, приходящихся на несколько инстанций, сосредотачивается на одной штатной единице, то возникает вышестоящая инстанция и совокупность всех этих единиц образует более высокий уровень.

Если рассматривать этот процесс не с точки зрения единицы самого низкого уровня, а с точки зрения задач руководящей единицы, говорят о делегировании задач, в особенности, когда речь идет о делегировании руководящих полномочий. Важнейшей проблемой при распределении задач по иерархическому признаку является вопрос о том, следует ли максимально объединять или максимально разделять управленческие задачи, т.е. следует ли принимать решение в пользу централизованной или децентрализованной системы управления.

Кроме того, возникает вопрос о том, сколько штатных единиц должно подчиняться одной руководящей инстанции. В этой связи говорят про так называемую норму управляемости. Максимальные размеры нормы управляемости зависят, с одной стороны, от вида и характера задач, а с другой – от возможности прохождения информации и осуществления координации и контроля. С того момента, когда инстанция не может координировать работу подразделения и контролировать его деятельность, целесообразно произвести разграничение задач или выделения группы задач. Однако норма управляемости определяется не только личными способностями руководителя, но и видом выполняемых отделом работ. Если характер работы во многом определен заранее, то и проблем, связанных с конкретикой, возникает немного, это является облегчением для инстанции и руководство может осуществляться над более значительным количеством работников, чем это имело бы место при загруженности руководителя конкретными проблемами.

Число руководящих инстанций, т.е. количество иерархических ступеней более высокого уровня, также зависит от конкретной ситуации на предприятии. Поскольку на более высоких ступенях административной лестницы вопросы прямого руководства работниками отступают на задний план по сравнению с вопросами, касающимися координации деятельности предприятия как такового, число лиц, подчиняющихся руководителю одного из высших эшелонов, значительно меньше, чем на более низких иерархических ступенях. Поэтому структурные принципы образования подразделений на предприятии могут быть представлены в виде пирамиды.

Важно, чтобы задачи, возлагаемые на некоторую инстанцию, и полномочия, которые ей предоставляются, находились между собой в соответствии. Если полномочия не четко разграничены, возникают пересечения зон ответственности и трения; если полномочия оказываются чрезмерно узкими, то инстанция более высокого уровня может постоянно вмешиваться в деятельность подчиненных, и на подчиненную инстанцию нельзя возложить полную ответственность за выполнение порученной задачи. Прежде всего на мелких и средних предприятиях существует опасность того, что предприниматель попытается все делать сам, возложить на себя непосильное бремя и ограничить степень ответственности сотрудников и их активность. В работе должен главенствовать тот принцип, согласно которому вышестоящие инстанции не только ставят задачи перед подчиненными и передают им полномочия, но и что они отнимают у нижестоящих инстанций только те задачи, которые те не могут решить самостоятельно.

Назначение структурного построения состоит в том, чтобы, ориентируясь на обычную задачу, которая стоит перед предприятием, расчленить ее на мелкие подзадачи.

Под задачей понимается поставленная перед деятельностью работника (человека) цель или конкретное направление деятельности. Она требует от человека реализации его представлений достижении определенного состояния с учетом требований организации и его компетенции.

Предлагается описать понятие задачи в менеджменте через 5 основополагающих признаков.

1) Вид деятельности, ведущий к достижению успеха фирмы, подразделения к получению прибыли. Деление может быть физическое или умственное, исполнительская или управленческая деятельность и их различные комбинации.

2) Объект. Он может иметь отношение к лицу или к материальному/нематериальному предмету.

3) Средства, необходимые для достижения (то, что используется в процессе труда). Работник может быть поставлен к какому-нибудь станку, не иметь контакта с другими средствами.

4) Пространственные координаты очень существенны, в т.ч. и для внешнеэкономической организации.

5) Временные координаты.

Из этого вытекают критерии расчленения задачи на подзадачи

1) Анализ выполнения. Задача разбивается на отдельные компоненты, необходимые для ее выполнения. Предположим, какой-то работник, обрабатывая деталь, разбивает процесс ее изготовления на какие-то компоненты, и получает ее, сдавая в следующий отдел.

2) Анализ объекта. Задача расчленяется в соответствии с объектами, существенными для ее выполнения. Например подзадачи, связанные с каким-то конкретным сырьем, деталями и т.д., а во внешней торговле с каким-то конкретным товаром на каком-то конкретном рынке.

3) Анализ средств. Задача расщепляется на подзадачи в соответствии со средствами, необходимыми для ее выполнения. Станки, вычислительная техника и то оборудование, которым необходимо снабдить работника в соответствии с английским менеджментом (функция оснащения, которая у Файоля не обозначена).

Один из факторов успеха американской экономики является так называемая информационная экономика. Термин довольно спорный. Одни экономисты его понимают как термин, другие говорят, что это журналистская трактовка. Но речь идет о повышении информированности каждого работника и информационном обеспечении каждого компонента труда.

4) Ранговый анализ. Все подзадачи выстраиваются в соответствии с ранговой иерархией: главные и второстепенные подзадачи. Главные задачи по отношению к каким-то другим и второстепенные – также по отношению к другим.

5) Пофазный анализ. Все подзадачи списываются в соответствии с их предметной отнесенностью в схему «планирование - реализация - контроль». Поэтому некоторые авторы в менеджменте дают не расширение файолевской 5-функциональной структуры «планирование – организация – реализация – координация – контроль» до 7-10 пунктов, а, наоборот, сокращение «планирование – организация – реализация – контроль», как в учебнике Медведева.

6) Анализ целенаправленности. Все задачи сортируются в соответствии с их конкретной функцией. Различаются первичные служащие реализации непосредственной деятельности предприятия, вторичные задачи, помогающие обеспечивать выполнение первичных подзадач. Например оснащение производственного предприятия столовой.

Цель синтеза задач состоит в том, чтобы скоординировать полученные в результате анализа задачи подзадачи таким образом, чтобы на их основе возникли единицы, которые послужат основой для разделения труда той штатной единицы или единицы штатного расписания предприятия, без которого предприятие даже не получит лицензии.

В принципе при координировании элементарных задач с целью формирования штатных единиц существует два подхода.

Первый – это задания, стоящие перед конкретным штатом единицы, ориентируются на абстрактную личность, которую еще предстоит найти. Ограничивающим фактором в этом случае служат представленные на рынке труда комбинации знаний или способностей, т.е. реальные предложения на рынке труда.

Почему это довольно легко проходит с одной стороны, в американском, с другой стороны в немецком менеджменте? В американском менеджменте: система «управление», ориентация на краткосрочном знании. Работник нанимается на короткий промежуток времени (для выполнения какой-то конкретной функции, для ведения определенного проекта и т.п.).

Четко описанные требования к знаниям студентов и выпускников каждого курса. Прослеживается четко ограниченная индивидуальность лектора. К каждому профессору прикреплен tutor (младший преподаватель высшего заведения, наставник) для семинарских занятий, который трактует учебник, по которому впоследствии студенты будут сдавать экзамен. Тем самым обеспечивается стандартизация знаний.

Второй по значимости для штатных единиц, занимающих высокое или наивысшее положение в организационной иерархии, при формировании штатного расписания или штатной единицы может учитываться соответствие комбинации знаний и способностей конкретной личности, занимающей определенную должность. Например создается лаборатория под научного сотрудника, кафедра под профессора и т.п.

В организации большое число руководителей одновременно решают различные проблемы. Как же должно быть скоординировано решение проблем в организации (которое должно выполняться многими людьми), чтобы получить удовлетворительные для организации результаты?

Диспозиционная система координации требует формирования устойчивых деловых связей между работниками, занимающими различное служебное положение в организационной структуре фирмы.

В практике управления фирмой руководитель вырабатывает определенные навыки координационных маневров, расширяя, сужая, перестраивая диапазон своих деловых контактов. Эта ориентировка в деловых контактах с теми, кто включен и вовлечен в различные «предпринимательские сети» фирмы, каждый раз предполагает оценку и корректировку своей собственной позиции в этих сетях: «В какой мере я могу контролировать ситуацию?»; «В какой мере я попадаю в зависимость от этих ситуаций?» Так возникает представление о своей управленческой позиции, которое соотносится с управленческими позициями тех, кто включен и вовлечен в «коммуникативное пространство». Все имеют разные статусы, а поэтому неоднозначно «располагаются» в плане и пространстве системы координации. Большая или меньшая зависимость друг от друга обусловливает необходимость соподчинения, координации, согласований, интеграции усилий, нередко сопровождаясь рассоглосованием интересов. Управленческая позиция каждого формируется как «узел» коммуникаций.

Управленческую позицию руководителя коммерческой фирмы охарактеризуют как сильную, если она воплощает в себе неободимые признаки успешного развития фирмы:

- умение прогнозировать возникновение спроса на самые неожиданные товары и услуги;

- умение, рискнув, заранее перевести свои ресурсы в новую, потенциально перспективную область;

- умение использовать ресурсы для решения критически важных проблем в критически важные моменты;

- умение минимизировать расходы путем использования посреднических услуг и аутсорсинга;

- умение гибко перемещать персонал в критические точки;

- умение создать эффективно «работающую» систему поощрений за иннициативные предложения сотрудников.

Управленческая позиция руководителя может быть сильной или слабой в зависимости от того, как совмещаются или расходятся его предпринимательские и менеджерские ориентации.

		внешняя среда фирмы

Рис. 11.2. -

Когда собственник-предприниматель берет на себя несвойственные ему функции внутрифирменного управления, его управленческая позиция оказывается внутренне противоречивой: выигрывая в сфере предпринимательства, он проигрывает в сфере руководства сотрудниками.