Формирование кадрового потенциала организации

В условиях становления российского менеджмента фор­мирование кадрового потенциала следует рассматривать в числе приоритетных сфер функционирования организации. Качественные характеристики персонала впрямую влияют на процесс разработки и реализации стратегии, а допущенные ошибки могут привести к потере капиталовложений. Рыночные принципы механизма удовлетворения потребности организа­ции в кадрах обусловили появление в 70-х годах XX столетия в терминологическом аппарате менеджмента нового термина «маркетинг персонала». Определение этого понятия еще не получило окончательной трактовки. В широком смысле под маркетингом персонала понимается философия управления трудовыми ресурсами в условиях рынка труда, ориентирующая на поиск, привлечение и активизацию трудового потенциала в направлении целей организации. В этом понимании марке­тинг персонала включает в себя широкий диапазон меропри­ятий по формированию и использованию трудового капита­ла организации:

-планирование потребности в трудовых ресурсах;

-обеспечение потребности за счет найма, адаптации, обучения и перемещения персонала;

-оценку и стимулирование труда работников.

В узком смысле под маркетингом персонала понимается социально-управленческий процесс, направленный на обес­печение потребности организации в трудовых ресурсах, регулируемый путем соотношения спроса и предложения на рынке труда.

282

Глава 11. Технологии кадрового менеджмента

Наиболее общими принципами персонал-маркетинга являются:

1. Стратегический подход к формированию штата с
учетом перспектив развития бизнеса.

2. Его соответствие основополагающим принципам кад­
ровой политики организации.

3. Формирование потребности в персонале с учетом профессионально-квалификационных и личностных требова­ний, предъявляемых каждой должностью.

4. Реализация активной позиции на рынке труда, в том числе и в сфере образования, с целью воздействия на процесс формирования трудовых ресурсов, обеспечивающий наибо­лее полное удовлетворение специфических требований орга­низации к персоналу.

5. Обеспечение соответствия условий, предлагаемых ра­ботодателем, требованиям определенных квалификационных групп работников, сложившимся на рынке труда.

К основным элементам персонал-маркетинга относятся:

- наемные работники, обладающие определенными ка­чественными характеристиками (образованием, опытом ра­боты, навыками, личностными характеристики), трудовой ресурс которых выступает в качестве товара на рынке труда;

- цена, предлагаемая работнику работодателем за право пользования ресурсом его труда, представляющая собой сум­му материальных и нематериальных благ и ценностей, со­вокупность которых определяется спросом и предложением на рынке труда;

- система законодательных актов, регулирующих условия привлечения и использования рабочей силы;

- комплекс организаций, оказывающих посреднические услуги на рынке труда (государственные службы занятости, рекруторские фирмы);

- организации, осуществляющие обучение, консульти­рование работников, обеспечивающие определенный уровень их профессионально-квалификационной подготовки (учебные заведения, центры подготовки кадров);

- информационные системы, предоставляющие инфор­мацию о ситуации на рынке труда.

11.1. Формирование кадрового потенциала организации

В круг задач персонал-маркетинга входят:

- определение количественной и качественной потреб­ностей организации в персонале;

- изучение внутренних резервов удовлетворения этих потребностей;

- исследование рынка труда для установления условий привлечения дополнительной рабочей силы;

- работа с потенциальными претендентами с целью формирования и адаптации их характеристик к требованиям организации;

- поиск и отбор персонала, отвечающего стратегическим потребностям организации.

Реализация персонал-маркетинга в рамках выбранной стратегии предполагает формулирование высшим руковод­ством политики в сфере найма. Ее положения регламенти­руют принятие решений по следующему кругу вопросов:

1. Уровень специализации найма. Специализированный наем предусматривает наличие на рынке труда узкоспециализиро­ванных специалистов. Из их числа подбираются работники нужной квалификации в соответствии с требованиями долж­ности. Неспециализированный наем предполагает поиск ра­ботников, обладающих общей квалификацией, являющейся базой для приобретения нужных предприятию знаний, умений и навыков. В этом случае работодатель, используя различные формы адаптации, обучения и повышения квалификации пер­сонала, предпочитает сам формировать профессиональные знания, умения и навыки своих работников в соответствии с корпоративными требованиями и ценностями.

Достаточно перспективной для крупных предприятий торговли является политика, предусматривающая отбор моло­дежи, окончившей высшие и средние специальные учебные заведения и обладающей способностью к развитию, обучению, имеющей творческий потенциал. По мере повышения уровня их зрелости, профессионального роста перед ними ставятся новые, более сложные задачи, осуществляется карьерный рост. Стабильное ядро наиболее квалифицированной части персонала формируется за счет стимулов, заинтересовывающих персонал в работе на данном предприятии. Наряду с этим не исклю­чается привлечение специалистов со стороны.

Глава 11. Технологии кадрового менеджмента

2. Социально-демографическая структура персонала.
Наиболее предпочтительный состав персонала определяется
условиями функционирования торгового предприятия и его
стилевым имиджем.

3. Соотношение форм найма и его продолжительности.
В практике менеджмента выделяют внешний и внутренний
наем. С точки зрения длительности найма работники могут
наниматься на неопределенный срок (бессрочный трудовой
договор), на определенный срок до 5 лет (срочный трудо­
вой договор). Условия заключения трудового договора
оговорены в ст. 58 ТК РФ. Выбор формы трудового дого­
вора определяется для каждой должности и зависит от ряда
факторов: кадровой политики организации, организацион­
ной формы предпринимательской деятельности, численнос­
ти персонала, места должности в иерархической структуре,
условий работы.

Сравнительная эффективность форм найма и требования организации определяют наиболее перспективные их соот­ношения. Так, преимуществом временного найма является возможность всесторонней оценки временно работающего для осуществления последующего его найма на постоянную работу. Недостатком — более низкая эффективность труда временных работников, низкий уровень ответственности, психологические проблемы, связанные с вхождением «нович­ка» в сложившийся коллектив.

4. Выбор методов набора и отбора персонала. Выбор
методов осуществляется в соответствии с оценкой их эффек­
тивности. Критериями эффективности могут быть: результа­
тивность труда работников, привлеченных с помощью того
или иного метода, их потенциал, продолжительность работы,
эффективность взаимодействия с другими работниками.

Составным элементом стратегического планирования деятельности торгового предприятия является планирование потребности в трудовых ресурсах. Его цель - определение потребности в персонале соответствующей квалификации в нужном объеме и в нужное время. Различают краткосрочную потребность в персонале (до года), среднесрочную (от года до двух лет) и долгосрочную (свыше двух лет). Планирова­ние осуществляется в три этапа:

11.1. Формирование кадрового потенциала организации 285

1. Прогноз наличных трудовых ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей в персонале.

3. Разработка программы обеспечения трудовыми ре­сурсами.

Прогноз наличных трудовых ресурсов строится на осно­ве информации, содержащейся в базе данных организации. Это информация о наличных трудовых ресурсов в разрезе подразделений и отдельных должностей, характеристики ра­ботников, занимающих эти должности (квалификация, на­выки, наиболее важные личностные характеристики), должностные спецификации, нормативные показатели и проч.

Количественный и качественный прогнозы наличных трудовых ресурсов разрабатываются с учетом ожидаемого выбытия, определяемого на основе анализа динамики чис­ленности выбывших в разрезе причин увольнения, реальной и потенциальной текучести кадров, динамики социально-демографической структуры персонала. Информация допол­няется опросами о намерениях работников в связи с возмож­ными изменениями в их жизни. Прогноз выбытия разраба­тывается в разрезе категорий персонала. Он включает в себя:

1. Прогноз планового движения работников, обуслов­ленного объективными причинами (например, в связи с уходом на пенсию, окончанием срока контракта, призывом в армию, переводом на другую работу).

2. Прогноз внепланового выбытия по причинам, обу­словленным личностными факторами (по семейным обстоя­тельствам, в связи с болезнью, переездом, сменой места работы).

3. Прогноз высвобождения должностей в связи с внут­ренними перемещениями.

Оценка будущих потребностей в персонале. Плановая потребность в трудовых ресурсах определяется на планиру­емый объем деятельности, обусловленный выбранной стра­тегией развития (с учетом расширения или сокращения объемов деятельности, его структурной перестройкой, изме­нений в содержании труда, сохранения или изменения форм обслуживания и т. д.). Качественная потребность в персонале определяется по категориям, профессиям, специализации,

Глава 11. Технологии кадрового менеджмента

уровню квалификации, индивидуальным требованиям, предъ­являемым к работнику каждой должностью. В соответствии с группировкой выбираются подходы к определению коли­чественного состава работников.

Потребность в персонале может оцениваться на основе нескольких методов, выбираемых исходя из характера реа­лизуемых функций и содержания труда. Наиболее простые, но наименее точные из них — метод аналогий, метод экс­пертных оценок. Для разработки прогноза потребности можно использовать также корреляционно-регрессионный анализ. В качестве факторов, влияющих на численность персонала, чаще всего используют: товарооборот, число обслуживаемых покупателей (клиентов), емкость целевых рынков и ряд других. Наиболее точно потребность в персо­нале определяется по категориям персонала расчетно-анали-тическим методом. На практике используются следующие методы расчета потребности в персонале: по трудоемкости операций (исходя из нормативов времени трудового про­цесса), по нормам обслуживания, по рабочим местам, по нормативам численности, по нормам управляемости.

Планирование потребности в торгово-оперативном пер­сонале. Плановая потребность в торгово-оперативном пер­сонале рассчитывается по должностям с учетом планируемых' форм обслуживания, методов выполнения операций, размера торговых площадей, режима работы предприятия, прогноза интенсивности покупательских потоков в течение дня, недели и по отдельным месяцам года и прочих факторов. При реализации товаров массового и сезонного спроса, пользу­ющихся популярностью у покупателей (низкие цены, сезонные распродажи и т. д.), неравномерность покупательских потоков весьма ощутима. Поэтому планируемая потребность коррек­тируется с ее учетом. Следует различать нормативную (пла­новую численность персонала по штатному расписанию) и явочную численность работников.

Нормативная численность торгово-оперативного пер­сонала чаще всего планируется на основе условного коли­чества рабочих мест. Для его определения используются различного рода нормативы, учитывается уровень требова­ний к качеству обслуживания покупателей, особенности

11.1. Формирование кадрового потенциала организации 287

планировки торгового зала, требования обеспечения со­хранности товаров в торговом зале. Ниже приведен пример определения условного количества рабочих мест (коли­чества узлов расчета), используемого для определения по­требности в кассирах-контролерах в магазинах самообслу­живания.

где

К_урм — условное количество рабочих мест (узлов расчета);

S_т — площадь торгового зала, м²;

F — минимальная норма площади торгового зала для обслуживания покупателя (можно пользоваться нормативами: при отборе товаров в тележки F = 7,5 м², во всех остальных случаях 4,0 м²);

N — норматив обслуживания покупателей в расчетном узле за установленный период времени, чел.;

Р — коэффициент качества обслуживания (можно пользоваться следующими нормативами: при «элитном» уровне обслуживания Р = 1,0-1,5; при массовом обслужи­вании стандартного качества Р = 2,5-3,0; если качество торгового обслуживания не определено, Р = 2,0).

При отсутствии возможности разработки нормативов, отражающих специфику работы данного предприятия, поль­зуются рекомендуемыми усредненными нормативами числен­ности персонала на 1 м² торгового зала или нормативами обслуживания числа покупателей. Например, для продоволь­ственных магазинов рекомендуемый норматив торговой площади на 1 рабочее место составляет 20 кв. м, для непро­довольственных — 21,5 кв. м. Этот расчет наиболее простой, но и наименее точный.

Планируемая явочная численность рассчитывается по формуле:

где

Ч_я — явочная численность работников, чел.; К_урм — условное количество рабочих мест, ед.;

Глава 11. Технологии кадрового менеджмента

Т_р — время работы магазина в неделю, час;

К_пз — коэффициент соотношения подготовительно-за­ключительных операций (подготовка и уборка рабочего ме­ста) и времени работы магазина;

Т_п — плановый фонд рабочего времени в неделю одно­го работника, час.

Нормативная численность работников превышает явоч­ную с учетом продолжительности планируемых невыходов на работу во время отпуска, болезни, по семейным и прочим обстоятельствам. Она определяется по формуле:

где

Ч_с — нормативная (списочная) численность работников, чел.;

К_п — коэффициент планируемых невыходов на работу, обусловленных трудовым законодательством и условиями контракта = полное число рабочих дней на одного работ­ника в плановом периоде / планируемое число рабочих дней на одного работника с учетом планируемых невыходов.

Планирование потребности в административно-управлен-ческом персонале. Потребность в административно-управлен­ческом персонале определяется в соответствии с характером выполняемых функций, отраженных в типовых квалифика­ционных характеристиках административно-управленческого персонала предприятий торговли. Выделяют руководителей (менеджеров), специалистов и технических работников.

Руководители подразделяются по составу (линейные и функциональные руководители) и по уровню управления (высшее звено, среднее и низовое). Специалисты дифферен­цируются по содержанию выполняемых ими функций (бух­галтеры, экономисты, товароведы). Технические работники аппарата управления (секретари, операторы, курьеры) ока­зывают техническую помощь руководителям и специалистам в сборе, обработке первичной информации, ее предоставле­нии, оформлении принятых решений.

11.1. Формирование кадрового потенциала организации 289

Потребность в техническом персонале определяется с учетом трудоемкости выполняемых стандартных операций, поддающихся нормированию (обработка первичной отчет­ности, заполнение документов, оформление отчетов).

Определение потребности в управленцах и специалис­тах, выполняющих разнообразные функции (и творческие, и технические), — более трудная задача. Ее решение зависит от соотношения выполняемых функций в рамках каждой должности. Их совокупность можно разделить по степени «рутинности». Выполнение локальных задач, связанных с принятием часто повторяющихся стандартных решений (со­ставление отчетов, осуществление некоторых видов контроля, проверка отчетной документации), подлежит нормированию. Нормативы соответствуют уровню технической оснащенно­сти рабочего места, условиями сбора и обработки информа­ции, технологиями выработки и принятия стандартных ре­шений. Не поддается нормированию аналитическая, твор­ческая работа. Определение нормативных затрат времени по этим видам деятельности возможно только по отдельным элементам и только при непосредственном участии самих руководителей и специалистов.

Наиболее простой способ определения потребности в управленческом персонале основывается на использовании норм управляемости и норм соотношения (см. параграф 3.3).

Разработка программы обеспечения трудовыми ресурсами. Программа предусматривает перечень действий (привлече­ние дополнительных трудовых ресурсов, их высвобождение и перераспределение), необходимых для обеспечения в пла­нируемом периоде соответствия между планируемой потреб­ностью в персонале и наличными трудовыми ресурсами. Она включает в себя три раздела.

Первый раздел — график потребности в привлечении (выбытии) персонала определенной квалификации. Он со­ставляется с учетом запросов, предоставляемых руководи­телями линейных и функциональных подразделений орга­низации. График включает в себя даты возникновения вакантных должностей и высвобождения работников в пла­нируемом периоде времени. График потребности может быть представлен в следующей форме (табл. 11.1).

Глава 11 Технологии кадрового менеджмента

Таблица 111 График потребности в изменении численности персонала

№ п/п	Планируемые изменения в разрезе должностей	Численность работников
На начало периода	Даты планируемых изменений	На конец периода
...
	Потребность в персонале
1 1
	Итого
	Прогноз наличных трудовых ресурсов
	Итого
	Отклонение (найм+, высвобождение -)
	Итого

Второй раздел — программа обеспечения потребности Включает в себя перечень мероприятий по обеспечению по­требности в персонале Их комплекс группируется по следу­ющим направлениям

- мероприятия организационно-технологического харак­тера, способствующие сокращению потребности в персонале (перераспределение функций, использование более эффектив­ных технических средств, совершенствование технологичес­ких процессов, организации труда и обслуживания);

- мероприятия по покрытию потребности в персонале (набор и отбор персонала, его внутреннее движение, пере­обучение),

- мероприятия по социально-бытовому обслуживанию персонала, непосредственно влияющие на рост производи­тельности труда персонала и эффективность его работы,

- мероприятия, связанные с выбытием персонала (тру­доустройство, консультирование, финансовая поддержка).

11.2. Внешний и внутренний наем персонала 291

Третий раздел — программа финансирования. В разделе приводятся объем денежных ресурсов, необходимых для ре­ализации запланированных мероприятий, и обоснование эффективности этих затрат. Оценку эффективности программы можно произвести путем сравнения установлен­ных нормативов затрат с затратами, предусмотренными программой. Например, установленный норматив затрат на наем одного работника сравнивается с удельными зат­ратами, предусмотренными программой. В соответствии с программой обеспечения трудовыми ресурсами осуществля­ется наем персонала.