Управление процессом обучения и повышения квалификации кадров

Обучение и повышение квалификации работников тор­гового предприятия следует рассматривать как наиболее рен­табельный вид инвестиций в человеческий ресурс. По данным американских исследователей, 10%-ный рост инвестиций в

330

Глава 11. Технологии кадрового менеджмента

обучение дает прирост производительности труда на 8,5%, в то время как капиталовложения — только на 3,8% [76. С. 67]. Расходы ведущих зарубежных компаний на обуче­ние персонала в среднем составляют от 2 до 10% фонда оплаты труда [45].

Выделяют два полярных подхода к построению систем обучения и повышения квалификации персонала: типично американский и типично японский. Типично американский подход представляет собой специализированное, дискретное обучение. Оно проводится по мере возникновения в органи­зации потребности в той или иной квалификации. Типично японский подход к повышению квалификации персонала — неспециализированное, непрерывное обучение персонала.

Реализуемая в организации система обучения персона­ла должна отвечать следующим принципам:

- цели и задачи обучения должны соответствовать це­лям и стратегии организации;

- рост кадрового потенциала должен рассматриваться администрацией в числе приоритетных направлений кадро­вой политики, обеспечивающих формирование и поддержку стремления персонала к профессиональному развитию;

- обучение должно строиться на принципах материаль­ной и моральной заинтересованности и обучаемых и долж­ностных лиц, организующих и проводящих обучение;

- подбор обучаемых должен осуществляться в соответ­ствии с их возможностями, склонностями и интересами;

- обучение должны быть результативным, т. е. получен­ные знания, умения должны отражаться на конкретных результатах, достигаемых работником в процессе его даль­нейшей трудовой деятельности;

- методы и программа обучения должны поддерживать интерес работника к учебному процессу, обеспечивать связь последнего с практической деятельностью.

Следует предусмотреть комплекс мероприятий в области морального и материального стимулирования обучаемых и обучающих (материальное вознаграждение по результатам обучения, зависимость карьерного роста от качества обу­чения).

Выделяют следующие виды обучения персонала:

11.5. Управление процессом обучения.".".

331

1. Обучение при поступлении на работу или вступлении в новую должность как составная часть адаптации работника на рабочем месте.

2. Обучение с целью изменения статуса работника в организации как элемент программы обучения и повышения квалификации кадрового резерва.

3. Повышение квалификации персонала в рамках своей должности как составная часть системы профессионального развития работника.

4. Переподготовка работника. Проводится с целью со­хранения занятости персонала на данном предприятии (при реструктуризации деятельности организации, изменении возможностей работника, например, в связи с необходимо­стью снижения физической нагрузки и т. д.).

Различают два наиболее общих подхода к проведению обучения:

1. С отрывом от работы. Оно включает в себя разно­образные виды обучения за пределами организации. Пред­приятие выбирает специализированное учебное заведение (вуз, техникум, курсы), заключает договор на обучение сво­его работника и согласовывает с учебным заведением про­грамму обучения.

2. На рабочем месте. Данная форма обеспечивает бы­струю окупаемость вложенных средств за счет возможности непосредственного внедрения приобретенных знаний и умений. Обучение на рабочем месте способствует лучшему усвоению материала.

Способами обучения и повышения квалификации на рабочем месте являются:

1. Стажировка. Стажировка предусматривает изучение работником особенностей труда на определенном рабочем месте, входящем в состав организационной структуры самого предприятия или других отечественных и зарубежных ком­паний. Одной из форм стажировки является ротация - пе­ревод работника на работу в другие подразделения и смену должности. Такую форму целесообразно использовать перед назначением на руководящую должность, для получения наиболее полного представления о характере труда подчи­ненных. В случае прохождения стажировки за пределами

Глава 11. Технологии кадрового менеджмента

организации заключается соответствующий договор (на той или иной основе) с предприятием, на базе которого будет проходить стажировка.

2. Учебные курсы и сборы. Занятия проводятся непо­средственно на рабочем месте, в помещениях, приспособлен­ных для обучения, или в учебных центрах предприятия. Обучение проводит либо непосредственный руководитель, либо другие руководители и специалисты организации, либо приглашенные специалисты других предприятий, учебных центров и заведений. Занятия проводятся с целью информи­рования работников по наиболее актуальным проблемам функционирования предприятия, приобретения навыков выполнения конкретных операций, выработки оптимальных приемов работы, навыков группового взаимодействия, с целью активизации поиска путей решения возникших про­блем, их оптимизации. Обучение ведется как в рабочее, так и в нерабочее время. Его продолжительность не превышает, как правило, 3-5 дней.

3. Собеседования с непосредственным руководителем. Данный способ обучения наиболее эффективен с точки зрения овладения нужной квалификацией. Однако требует от руко­водителя достаточно больших затрат времени. Использование этой формы особенно эффективно совместно с делегирова­нием полномочий.

4. Наставничество. Является одним из наиболее распро­страненных методов повышения квалификации. Функции наставника определяются принятой в организации системой управления персоналом. В качестве наставника может вы­ступать не только непосредственный руководитель, но и любой квалифицированный работник организации, способный эф­фективно курировать деятельность данного работника.

Выделяют три этапа процесса повышения квалификации: подготовительный (формирование обеспечения), обучение (тренинг), заключительный этап.

1. Подготовительный этап предусматривает:

- определение цели и потребности в повышении квали­фикации;

-распределение полномочий и ответственности между лицами, организующими работу по обучению персонала;

11.5. Управление процессом обучения...

333

- подбор форм и методов обучения;

- отбор работников, подлежащих обучению, и формиро­вание учебных групп;

-разработку и оформление учебных программ;

- формирование учебной и материальной базы; -разработку календарного плана обучения;

- формирование состава преподавательских кадров; -разработку системы контроля и отчетности; -оценку затрат на повышение квалификации и его

эффективности.

Отбор работников, подлежащих обучению, и формиро­вание учебных групп производится с учетом потребности в обучении новичков либо повышении квалификации работаю­щего персонала. Он осуществляется на основе анализа личных дел работников и рекомендаций непосредственного руководи­теля. Учебные программы могут разрабатываться специали­стами организации, кадровыми специалистами, непосред­ственными руководителями и консультантами со стороны. Подбор преподавательских кадров, инструкторов и наставни­ков осуществляется в соответствии с рекомендациями веду­щих специалистов организации. Критериями отбора являются не только уровень владения материалом, но и наличие ка­честв, необходимых профессиональному преподавателю (уме­ние хорошо говорить, заинтересовывать, понятно объяснять, строить общение, организовывать взаимодействие).

Затраты на обучение финансируются за счет средств самого предприятия и складываются из расходов на форми­рование учебной и материальной базы, стоимости затрачен­ного времени самих обучаемых, работников организации, проводящих занятия, и оплаты приглашенных специалистов со стороны. Предварительный этап включает в себя также разработку системы текущего контроля над процессом обу­чения и форм отчетности по ее результатам.

2. Обучение (тренинг). Обучение персонала проводится с помощью различных методов. К наиболее распространен­ным относят:

-Чтение лекций. Проводится с целью информирования работников по тем или иным аспектам профессиональной деятель­ности (знакомство с практикой применения действующего

Глава 11. Технологии кадрового менеджмента

законодательства, современных методов и приемов обслу­живания, решения возникающих проблем и проч.). Вклю­чение слушателей в процесс обсуждения изложенного мате­риала способствует усвоению материала и позволяет наме­тить пути решения проблем.

- Кейс-стади (case study) — в буквальном переводе с
английского «изучение случая, конкретной ситуации». С его
помощью отрабатываются навыки выполнения операций,
человеческого общения, оценки ситуации и принятия соот­
ветствующих решений.

Среди других методов обучения можно назвать: деловые и ролевые игры, моделирование реальных условий труда, просмотр видеофильмов, программное компьютерное обу­чение, метод обсуждения, дискуссий, самостоятельное обуче­ние и проч. Разнообразные тренинги формируют навыки выполнения конкретных операций, умение слушать, говорить, быстро читать, решать проблемы, работы в команде, груп­пового взаимодействия.

3. Заключительный этап. Процесс обучения персонала должен заканчиваться оценкой его эффективности. Схема оценки предусматривает поэтапную оценку результатов обу­чения и расчет на ее основе сводного оценочного показателя. Составляющими общей оценки могут быть:

1. Оценка отношения работников, прошедших обучение, к проведенным занятиям. Она проводится на основе анке­тирования прошедших обучение, сразу после окончания занятий. Вопросы анкеты должны обеспечить оценку выбора тематики, восприятия материала и степень удовлетворенности проведенными занятиями.

2. Оценка степени усвоения материала. Результат обу­чения оценивается по трем параметрам:

- объем полученной информации;

- изменение взгляда обучаемого, его отношения к пред­мету изучения;

- выработка у обучаемого определенных навыков, умений.

В качестве методов оценки используются тестирова­ние, экзамены, контрольные испытания. Она может стро­иться также на изучении мнения специалистов организации и непосредственного руководителя о качестве обучения,

11.6. Движение персонала внутри организации и увольнение 335

сформированного на основе собеседования с работником и наблюдения за его работой сразу после обучения.

3. Оценка поведения персонала, прошедшего обучение. Она проводится несколько раз, например, через несколько недель после обучения и повторно через несколько месяцев. Цель оценки — выявление изменений в поведении работника, обусловленные обучением. Для этого осуществляется срав­нение результатов оценки работника до и после обучения. Можно сравнивать показатели, достигнутые работником, с результатами работников, не прошедших обучение.

4. Оценка влияния обучения на работу организации. Ее проводят либо работники кадровых, либо экономических служб по прошествии определенного периода времени, в течение которого результаты обучения могут сказаться на практической деятельности предприятия - от нескольких месяцев до года. Следует продумать методы измерения, позволяющие изолировать влияние факторов, не связанных с обучением персонала.

5. Оценка рентабельности обучения. Она производится путем отнесения дополнительной прибыли, полученной в результате обучения, к затратам на его проведение.

Суммирование приведенных выше оценок позволит определить эффективность действующей системы обучения персонала и определить направления его совершенствования на будущее.