Внешний и внутренний наем персонала

Наем персонала является первым этапом в процессе формирования кадрового потенциала организации. Он пред­ставляет собой комплекс мероприятий, направленных на привлечение и отбор претендентов, соответствующих уста­новленным требованиям организации. Порядок проведения найма регламентируется действующим на предприятии по­ложением о найме. Обеспечение потребности в персонале достигается за счет внешнего и внутреннего найма. К мероп­риятиям внешнего найма относят набор (привлечение) и отбор персонала, внутреннего — формирование кадрового резерва, подготовка и переподготовка персонала (повышение квалификации), горизонтальное перемещение персонала внутри организации и продвижение по служебной лестнице.

Набор персонала предполагает формирование резерва кандидатов на рабочие места организации с учетом плани­руемого объема потребности в персонале. Он включает в себя поиск и формирование источников, каналов и средств (методов) привлечения работников. Под источниками пони­маются места поиска потенциальных работников, под ка­налами привлечения — посредники, привлекаемые организацией к набору персонала, под средствами (методами) привлечения — способы информирования возможных претендентов о потреб­ности в дополнительных трудовых ресурсах.

Глава 11. Технологии кадрового менеджмента

Различают внешние и внутренние резервы кандидатов на должности организации. В соответствии с ними выделяют внешние и внутренние источники привлечения рабочей силы. Их соотношение определяется с учетом преимуществ и недо­статков каждого подхода, исходя из условий работы данного предприятия. Преимуществами внешнего найма являются:

-возможность выбора из достаточно большого числа претендентов;

- возможность вливания «свежей крови», обеспечиваю­щей реализацию новых подходов, идей, приемов работы, связей;

- использование специфических опыта, знаний, квали­фикации, наработанных ранее, в процессе предыдущей про­фессиональной деятельности.

К недостаткам внешнего найма можно отнести:

- потери, связанные с адаптацией на новом месте работы;

- вероятность ошибки при оценке потенциальных воз­можностей претендентов;

- вероятность психологической несовместимости с рабо­тающим персоналом;

- вероятность профессиональной непригодности для ра­боты в торговле (несоответствие по психофизиологическим характеристикам, морально-этическим качествам и т. д.).

К наиболее значимым внешним источникам найма относятся:

1. Работники предприятий оптовой и розничной тор­говли.

2. Работники предприятий других отраслей экономики.

3. Неработающий контингент населения.

4. Студенты и выпускники высших и средних учебных заведений профессионального образования; учащиеся и выпускники общеобразовательных школ.

5. Уволившиеся в запас из Вооруженных Сил.
Распространенными каналами привлечения персонала

являются:

1. Государственные и коммерческие организации, спе­циализирующие на трудоустройстве граждан (государствен­ная Служба занятости, частные рекрутерские агентства).

11.2. Внешний и внутренний наем персонала¹

2. Администрация учебных заведений (службы по тру­доустройству учебных заведений либо уполномоченные долж­ностные лица).

3. Персонал предприятий, взаимодействующих с торго­вой организацией, партнеров по бизнесу, конкурентов.

4. Сотрудники торгового предприятия (бывшие и рабо­тающие в настоящее время).

Их соотношение определяется кадровой политикой организации. Способами информирования об имеющихся вакансиях являются:

1. Заявки, направляемые специализированным органи­зациям — посредникам.

2. Рекламные объявления (объявления по найму) в сред­ствах массовой информации.

3. Информация, размещенная на веб-сайте фирмы. Собственными веб-сайтами располагают многие негосудар­ственные агентства по подбору персонала и государственная Служба занятости. Поэтому обращение в эти организации также может обеспечить попадание данных об имеющихся вакансиях в Интернет.

4. Объявления, вывешиваемые на дверях, в витринах магазина, в торговом зале.

5. Внутренние объявления и информация, передаваемая в процессе неформального общения с собственным персона­лом и сотрудниками других организаций.

Выбор методов набора персонала осуществляется с учетом стоимости, широты охвата, адресности обращения, вероятности случайного обращения и прочих факторов. До настоящего времени для небольших предприятий торговли наиболее распространенными являются последние две формы привлечения персонала. К услугам частных агентств по подбору персонала (рекрутинговым или рекрутерским агент­ствами) прибегают крупные торговые организации.

Структура источников и средств набора персонала предприятий торговли определяется на основе анализа их эффективности в условиях работы данной организации. В качестве показателя эффективности набора можно исполь­зовать отношение числа обратившихся с предложением своей кандидатуры (или принятых на работу) в результате

Глава 11. Технологии кадрового менеджмента

использования определенного средства (метода) набора к комплексу затрат по его реализации. Качество претендентов, набранных по данному источнику, оценивается на основе мониторинга продолжительности и эффективности их ра­боты в будущем.

Повышает эффективность набора участие торговых орга­низаций в мероприятиях по профориентации. Профессиональ­ная ориентация представляет собой комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, облегчающих выбор профессии или смену направления деятельности потенциального работ­ника. Предприятия торговли предоставляют информацию о составе и уровне предложения рабочих мест, о требованиях, предъявляемым к профессиональным, психолого-физиологичес­ким, морально-этическим характеристикам работающих в торговле. Они участвуют в совместных мероприятиях (ярмарках вакансий, днях карьеры — для учащейся молодежи), осуществ­ляют профессиональное консультирование в рамках профессио­нальных объединений, знакомят потенциальных претендентов с условиями труда, имеющимися перспективами.

Современной формой временного привлечения персонала является лизинг. Лизинг представляет собой предоставление работодателю организацией (лизингодателем) своего работ­ника во временное пользование для выполнения определенных функций. Существует два вида услуг в области кадрового лизинга:

- предоставление во временное пользование отдельных специалистов;

- предоставление команды разноплановых специалистов, работающих над определенной задачей, например, в рамках реализуемого проекта.

Лизинг предусматривает заключение между организа­циями договора подряда, предусматривающего выполнение определенных работ. Он включает в себя ряд условий, рег­ламентирующих их выполнение, в том числе и стоимость, эквивалентную стоимости данного работника, скорректиро­ванной на рыночную конъюнктуру. На время исполнения работы организация, предоставляющая работника в лизинг, направляет его в командировку.

11.2. Внешний и внутренний наем персонала

К внутренним источникам привлечения персонала от­носят собственные трудовые ресурсы предприятия. Преиму­ществами внутреннего найма являются:

- отсутствие затрат, сопровождающих внешний наем;

- более полная информация о специфических особенно­стях работника;

- возможность использования стимулов, учитывающих потребности работника в профессиональном и карьерном росте, адекватной оценке результатов деятельности со сто-» роны руководства;

- создание условий для реализации возможностей рабо­тающего персонала.

К недостаткам внутреннего найма относят:

- возможность формирования неблагоприятного социаль­
но-психологического климата в коллективе, напряженности в
связи с поиском претендента на должность из числа работ­
ников предприятия и принятием решения о его назначении;

-вероятность искажения оценки реального вклада ра­ботника за счет субъективизма, обусловленного «семействен­ностью» или неформальными трудовыми отношениями, сфор­мировавшимися за годы длительной совместной работы;

- отсутствие притока новых идей со стороны;
-более высокие затраты на обучение персонала.
Планируемые внутренние перемещения отражаются в

схемах замещения вакантных мест. Схемы представляют собой матрицу, в подлежащем которой указывается перечень долж­ностей, с которых осуществляется перемещение, в сказуемом — должности, которые могут быть замещены. Знак, проставленный на пересечении строки и столбца, указывает на характер перемещения. Различают: типовые схемы планируемых пере­мещений и индивидуально ориентированные схемы.

Планирование кадрового резерва предусматривает раз­работку перечня мероприятий, обеспечивающих эффективность перемещений, а также обоснование затрат на их осуществле­ние. Этапами формирования кадрового резерва являются:

1. Набор кандидатов в резерв,

2. Конкурсный отбор в группы кадрового резерва.

3. Обучение и повышение квалификации персонала, включенного в кадровый резерв.

Глава 11. Технологии кадрового менеджмента

Набор кандидатов в резерв руководящих кадров осуще­ствляется с учетом прогноза потребностей в персонале опре­деленной квалификации и характеристик работников. В ка­честве критериев отбора кандидатов в резерв используются результативность работника, отношение к труду, стремление к саморазвитию, организаторские способности, физические данные и ряд других параметров. Наиболее часто в качестве показателей оценки применяются: уровень образования, опыт работы, управленческие навыки, личные качества, состояние здоровья. Набор производится из руководителей среднего и низового звеньев управления, функциональных специалистов, имеющих соответствующий уровень образования. Для про­ведения конкурсного отбора в группу кадрового резерва создается комиссия, утверждаемая руководителем предприя­тия. Отбор производится по специально разработанной программе. Состав сформированной группы также утверж­дается руководителем предприятия. К каждому работнику, включенному в группу, прикрепляется руководитель. Совмест­но с ним кадровой службой разрабатываются индивидуаль­ный план стажировки и система аттестации работника. Аттестация проводится один-два раза в год. По результатам оценки может быть принято решение об исключении работ­ника из группы кадрового резерва.

В системе внешнего найма особое место занимает ме­ханизм отбора персонала. Отбор персонала представляет собой процесс выбора из имеющихся кандидатов одного или нескольких, в наибольшей степени соответствующих требо­ваниям, предъявляемым к персоналу. При разработке системы отбора следует придерживаться определенных правил:

1. Специфика системы отбора определяется политикой администрации в области найма.

2. Ее элементы следует дифференцировать в соответ­ствии со спецификой должностей и организационными тре­бованиями.

3. Необходимо четко формулировать жесткие требова­ния, ограничивающие круг претендентов на вакантную должность. Остальные критерии отбора следует ранжиро­вать по степени значимости для данной должности либо организации в целом.

11.2. Внешний и внутренний наем персонала

4. В число критериев отбора следует включать только соответствующие условиям и специфике работы организации. Завышенные требования удорожают процедуру отбора и снижают будущую мотивацию работников. Слишком боль­шой перечень критериев нецелесообразен также при высоких значениях коэффициента отбора (доли отобранных в общем числе претендентов).

5. Выбор показателей оценки претендента должен соот­ветствовать принятому уровню специализации найма. При отборе претендента для работы в «команде» следует учиты­вать психологическую совместимость, социальную роль, при-, сущую претенденту в процессе социального взаимодействия с остальными участниками группы.

6. Отбор должен производиться в соответствии с при­нятой моделью и процедурой оценки. К их разработке и реализации следует привлекать работников, взаимодействий с которыми будет определять эффективность труда на данном рабочем месте. Это повысит объективность и качество отбора.

7. Наиболее важную роль в отборе персонала следует отводить будущему непосредственному руководителю пре­тендента.

Комплекс мероприятий, связанных с разработкой сис­темы отбора персонала, предусматривает следующие:

1. Разработка перечня этапов отбора и регламента их реализации.

2. Разработка процедуры отбора персонала.

3. Разработка модели оценки претендентов.

4. Подбор и разработка методов оценки претендентов.

5. Разработка методического обеспечения найма (мето­дики расчета сводных показателей, методов измерения, оценки эффективности системы найма и отдельных ее элемен­тов и проч.).

6. Разработка механизма оценки претендентов.

7. Разработка регламентирующей и обеспечивающей
документации (положения о найме, форм объявлений о найме,
профилей соответствия претендентов, форм первичных анкет,
оценочных листов, инструкций, проектов договоров и проч.).

Стандартная процедура отбора персонала включает в себя следующие этапы:

298

Глава 11. Технологии кадрового менеджмента

1. Предварительный отбор претендентов.

2. Проведение первичного собеседования.

3. Оценка претендента.

4. Проверка представленной документации, сбор и проверка рекомендаций.

5. Медицинский осмотр.

6. Проведение итогового собеседования по найму и принятие окончательного решения о найме.

7. Обсуждение и оформление трудового договора.
Перечень этапов, включаемых руководством в процедуру

отбора, и технология их реализации отражают специфику работы предприятия.

Предварительный отбор претендентов. Цель предвари­тельного отбора — снизить затраты по найму за счет со­кращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установлен­ным минимальным требованиям, предъявляемым организа­цией к потенциальному работнику. К таким требованиям обычно относят: опыт, образование, квалификация (напри­мер, наличие прав на вождение автотранспорта), навыков (например, владение ПК, умение работать с определенными программами, с оргтехникой), возраст (для должностей, требования к возрасту которых обусловлены спецификой торгово-технологического процесса или материальной от­ветственностью). Требования указываются в объявлении о найме. Одновременно в нем приводятся наиболее общие условия будущей работы (например, характер предстоящей работы, перспективы роста, социальные гарантии).

Заявленные требования не должны носить дискримина­ционного характера и определяются лишь условиями, обе­спечивающими возможность выполнения установленных фун­кций (например, подъем тяжестей, необходимость постоян­ных разъездов и проч.). Предварительный отбор проводится на основании резюме, предоставляемого претендентом, или первичной анкеты, заполняемой им в момент первого посе­щения организации. С учетом полученных данных осуществ­ляется подготовка к первичному собеседованию.

Первичное собеседование проводится представителем отдела кадров. В небольших торговых организациях эту

11.2. Внешний и внутренний наем персонала

299

работу можно поручить офис-менеджеру. Назначение пред­варительного собеседования — более детальное знакомство с претендентом. Одновременно претендент должен получить информацию о предприятии и будущей деятельности. В процессе собеседования выясняется, способен ли кандидат выполнять определенную работу и как он ее способен вы­полнить. Отобранный круг претендентов допускается к сле­дующему этапу.

Оценка претендента. Оценка позволяет выявить потен­циал претендента, его способности адаптироваться к работе в данном коллективе. Оценку претендента целесообразно проводить в соответствии с предварительно разработанной программой. Она включает в себя описание модели, методов и процедуры оценки.

Модель оценки претендента представляет собой алго­ритм расчета сводного оценочного показателя. В нее входит набор критериев и показателей оценки, взвешенных по уровню их значимости для эффективной работы организации. Под­бор критериев оценки претендента осуществляется для каж­дой должности с учетом принятой в организации политики найма. В условиях специализированного найма, при котором работник нанимается для выполнения определенных функ­ций, основное внимание уделяется критериям, соответствую­щим должностным и личностным спецификациям. При неспе­циализированном найме, предусматривающем перемещение работника внутри организации, внимание уделяется критери­ям, отражающим общий уровень квалификации и развития претендента, его способности быстро адаптироваться к изме­нениям, психологической совместимости.

Модель оценки претендента имеет иерархическую струк­туру. Количество уровней определяется в каждом конкрет­ном случае. В качестве наиболее общих критериев оценки претендента чаще всего используются: профессиональные требования к претенденту и требования к личностным ха­рактеристикам. Профессиональные требования должны ха­рактеризовать уровень приобретенных знаний, умений и навыков, необходимых для реализации профессиональных функций. Личностные характеристики соответствуют требо­ваниям, позволяющим в наибольшей степени реализовать

juu i лава п. I ехнологии каорового менеджмента

профессионализм работника. На следующих уровнях дается их детализация.

Алгоритм расчета сводной оценки претендента (СОП) выглядит следующим образом:

где

СОП -— сводная оценка претендента;

Б — балл, полученный претендентом при оценке по показателю низшего уровня (ijfl);

к — весовое значение коэффициента;

i, j, f — уровни оценки претендента.

l — порядковый номер показателя низшего уровня оценки.

Показатели оценки должны отвечать следующим тре­бованиям:

1. Четкость формулирования показателя, позволяющая однозначно идентифицировать соответствие претендента дан­ному требованию.

2. Простота идентификации, не требующая привлечения для оценки дорогостоящих специалистов со стороны.

3. Круг оцениваемых показателей.' Целесообразно ис­
пользовать наиболее значимые для эффективной работы
показатели. Завышенные требования к отбору удорожают
процедуру оценки, а наем работников, квалификация ко­
торых не находит применения, снижает их внутреннюю мо­
тивацию.

Измерение результатов оценки осуществляется на основе специально разрабатываемых шкал. К методам построения шкал относят:

1. Метод альтернативно заданных характеристик. Метод используется главным образом на стадии первичного отбора кандидатов и позволяет оценить соответствие/несо­ответствие (или наличие/отсутствие) у претендента требуемых характеристик. Сами характеристики задаются в альтерна­тивной форме.

11 2 Внешний и внутренний наем персонала

301

2. Метод ранжирования. Метод предполагает построение ранжированного ряда претендентов на основе информации, собранной в процессе оценки. Наиболее часто он применяется при окончательной оценке претендентов, когда кандидаты на должность ранжируются по степени соответствия вакантной должности. Недостатком метода ранжирования является от­сутствие возможности установить на основе ранга степень предпочтительности одного кандидата другому.

3. Метод градации. Метод позволяет получить обоб­щенную сводную оценку претендента в баллах, величина которого отражает степень выраженности показателя. В табл. 11.2 дается пример оценки менеджера по продажам на основе метода градаций.

Сбор оценочной информации о соответствии претендента требованиям, предъявляемым к должностному лицу, осуще­ствляется на основе нескольких методов. Наиболее распро­страненными являются: тестирование, отборочный экзамен, оценочные испытания, ролевые и ситуационные игры, собе­седование.

Тестирование не дает достаточно надежных результатов, поэтому оно чаще применяется в качестве инструмента пер­воначального отсева. С помощью тестов проверяется:

-достигнутый уровень знаний, объем информации о предмете, уровень эрудиции;

- способность к обучению, восприятию и усвоению новых знаний;

- интеллектуальные способности (способность мыслить, рассуждать, гибкость ума);

- способность выполнять определенные функции, опера­ции (тест на память, внимание);

- реакция на стрессовые ситуации;

-выяснение интересов, специфических черт характера.

С помощью оценочных экзаменов проверяется уровень знаний претендента (действующего законодательства, пра­вил, процедур, методов, ассортимента определенной товарной группы). Профессионализм поведения можно оценить, пред­ложив претенденту описать порядок действий в определенной ситуации. Оценочные испытания используются с целью про­верки имеющихся умений и навыков, способности выполнять конкретные операции, скорости и качества их выполнения.

Таблица 11.2

Пример оценки претендента на должность менеджера по продажам по методу градации с описанием уровней оцениваемых качеств"'

Показатель	Оценка (баллы)
Способность к общению	Испытывает большие трудности при выраже­нии своих мыслей. Пользуется несоответ­ствующими ситуации словами	Способность к обще­нию ниже средней, использует неясные и излишне простран­ные выражения	Средние способности к обще­нию. Построение фраз гра­мотное, словарный запас ограничен, стремление к об­мену информацией не выра­жено	Способность к общению выше среднего, боль­шой набор выражений	Исключительно беглая речь, отличные способно­сти к общению. Богатый запас слов
Реакция на соперничество и конкуренто­способность	Остроконкурентные ситуации могут вызвать стресс и чувство беспо­койства	Справится с конкурент­ными ситуациями раз­личной остроты, но не может спокойно реаги­ровать на сопер­ничество	Ситуация острой конкуренции не будет стимулировать, но и не обеспокоит	Различные уровни кон­куренции будут иметь лишь незначительное влияние на улучшение результатов деятель­ности	С радостью примет вызов соперника, что приведет к заметно­му улучшению ре­зультатов деятель­ности
Внешний вид	Имеет неухоженный вид Личная гигиена и внешний вид значи­тельно ниже допустимо­го уровня	Внешний вид и опрятность немного ниже среднего уровня. Одежда несколько не соответствует ситуации	Внешний вид среднего допус­тимого уровня. Не будет вы­деляться из толпы	Внешний вид и опрят­ность выше среднего уровня, одет в соответ­ствии с обстановкой	Исключительно хорошо одет, боль­шое личное обаяние. Имеет вид преуспе­вающего человека

*' Приводится по [40. С. 82].

11 2 Внешний и внутренний наем персонала

303

Ролевые игры могут использоваться для выявления коммуни­кативных навыков (например, общения с покупателем), навыков поведения в рамках реализации конкретных функций (например, демонстрации товара), способности выбора путей решения проблемы в рамках заданной ситуации.

Оценочные собеседования проводятся линейными ру­ководителями и специалистами организации, взаимодей­ствие с которыми предусмотрено в рамках вакантной дол­жности и хорошо знающими содержание предстоящей де­ятельности. Различают личное и групповое собеседование. Личное собеседование проводится с одним кандидатом по специально разработанной программе, групповое — с не­сколькими кандидатами одновременно. Претенденты ин­формируются об условиях работы, порядке совместного обсуждения заранее определенного круга вопросов. Ме­неджер, проводящий такое собеседование, наблюдает за поведением участников в процессе обсуждения темы, оце­нивает степень их активности, аргументированность вы­сказываний, способность контролировать ход беседы, чет­кость и ясность выражения мыслей, грамотность речи и словарный запас, выдержанность и корректность в споре, умение слушать. Такой же порядок оценки претендентов используется в процессе проведения деловых и ситуацион­ных игр. Полученные оценки проставляются в специально разработанные оценочные листы претендентов и служат информационной базой для расчета сводного показателя оценки.

Проверка представленной документации, сбор и про­верка рекомендаций. Проверка предусматривает сбор до­полнительных данных из источников, владеющих инфор­мацией о претенденте. Для этого в первичной анкете пре­дусматривается графа, в которой претендента просят указать, к кому можно обратиться за рекомендациями. Проверка проводится путем письменных и телефонных запросов в организации, в которых претендент учился и работал раньше. Следует критически подходить к собран­ной информации, так как в ряде случаев она может быть необъективной.

Глава 11 Технологии кадрового менеджмента

Медицинский осмотр. Медицинский осмотр позволяет не только выявить скрытые заболевания, опасные для населе­ния, но и предрасположенность претендента к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психоло­гические нагрузки. Поэтому при сборе информации нецелесо­образно ограничиваться данными санитарной книжки. Боль­шинство предприятий торговли предпочитают заключать специальные договоры с медицинскими учреждениями на проведение такого рода обследований. Сведения о здоровье претендента могут быть получены также путем заполнения медицинского вопросника, специальных медицинских осмот­ров, проверок, диагностик.

Проведение итогового собеседования по найму. Цель итогового собеседования заключается в получении инфор­мации по тем вопросам, которые не нашли освещения на предыдущих этапах отбора, либо уточнить полученную ранее информацию. Оно проводится непосредственным руководи­телем или директором магазина. При найме специалистов на высокие руководящие должности собеседование проводится специальной комиссией, состоящей из двух или нескольких человек.

Принятие окончательного решения о найме. Окончатель­ное решение о найме принимается лицом или группой лиц, уполномоченных принимать данное решение в соответствии с установленными регламентами. Решение принимается на основе информации, собранной при проведении отбора и сводного оценочного показателя претендента.

Количество баллов, которое должен набрать претен­дент, определяется путем сопоставления результативности труда работников с баллами, набранными ими в процессе найма. Однако этот метод требует достаточно длительного периода наблюдений. Поэтому по разработанной методике можно оценить лучших работников и количество баллов, которое они набрали, использовать в качестве ориентира оценки.

Для визуальной оценки соответствия характеристик претендента установленным нормативным требованиям ис­пользуются «профили соответствия», разрабатываемые для каждой должности (рис. 11.1).

Глава 11 Технологии кадрового менеджмента

Профиль соответствия представляет собой графическое изображение пороговых значений показателей оценки, при­меняемых для отбора персонала. Он разрабатывается на основе оценки эффективных работников. Претенденты, ре­зультаты оценки которых располагаются в зоне соответ­ствия, могут быть признаны отвечающими требованиям организации и должности.

Обсуждение и оформление трудового договора. Обсужде­
ние происходит с учетом вопросов, затронутых в процессе
проведения итогового собеседования по найму. Содержание
и порядок оформления трудового договора разрабатываются
исходя из требований действующего законодательства [ГК
РФ, раздел III ст. 56-67], специфики и условий работы
организации. При их разработке можно учесть существующие
рекомендации и типовые формы договоров [60. С. 188; 137.
С. 253; 149. С. 51]. Прием на работу оформляется приказом
(распоряжением) директора, изданным на основании заклю­
ченного трудового договора.

Регламентирующими документами, отражающими специ­фику действующей на предприятии системы найма, являются Положение о найме персонала организации, Положение о заключении трудового договора, Положение о проведении оценки претендентов на должность. В должностные инструк­ции работников, участвующих в проведении оценки претенден­тов, включаются пункты, регламентирующие эту деятельность.

Для оценки результативности системы найма целесооб­разно использовать следующие показатели:

- количество нарушений, допущенных работниками, отобранными по данной схеме в течение испытательного срока, полугодия или года;

- число прошедших испытательный срок из отобранных по данной схеме;

- число уволившихся из отобранных по данной схеме по собственному желанию и в результате нарушений установ­ленных требований в течение года после приема на работу (текучесть кадров);

- показатели результативности труда работников, отобран­ных по данной системе (оценка производится по специально разработанной методике с учетом рекомендаций, приведенных в параграфе 11.4);

11.2 Внешний и внутренний наем персонала 307

-количество нарушений правил торговли и трудовой дисциплины работниками, набранными по данной схеме (недостачи, прогулы, конфликтные ситуации, опоздания, отсутствие на рабочем месте и т. п.);

-частота поломок оборудования и уровень производ­ственного травматизма набранных работников;

- количество обоснованных жалоб со стороны покупате­лей, клиентов, поставщиков на работу новых сотрудников.

На их основе может рассчитываться общая результа­тивность системы найма (К_р), рассчитываемая как усреднен­ный суммарный показатель оценки труда работников, при­нятых по данной системе:

где

К_р — средняя суммарная результативности набранных работников;

R_ij — значение показателя результативности труда j-го работника, набранного по данной схеме, по i-му отобран­ному показателю;

a_i — значимость i-го показателя результативности;

т — количество показателей оценки;

п — число работников, набранных по данной схеме.

Полученная оценка результативности системы найма может быть скорректирована на коэффициент текучести работников, набранных по данной схеме:

где

К_рт — результативность набранных работников;

К_т — коэффициент текучести кадров работников, на­бранных по данной схеме.

Эффективность системы найма можно оценить путем сопоставления удельных затрат на обеспечение процесса поиска и отбора кадров в расчете на одного отобранного

Зов

Глава 11. Технологии кадрового менеджмента

работника с нормативными значениями этого показателя, установленными администрацией. Общая сумма затрат опре­деляется в соответствии с материальными и трудовыми за­тратами на реализацию комплекса мероприятий, связанных с наймом (например, публикация объявления о найме, прове­дение собеседований, оценочных испытаний). Учитываются также единовременные затраты, связанные с разработкой проекта и внесения дополнений в программное обеспечение. Оценить систему найма можно также на основе инфор­мации, собранной в результате опросов и интервьюирования:

- кандидатов на должность и работников организации,
участвующих в оценке;

-работников организации различных уровней;

- специалистов, взаимодействующих с новыми работни­ками, отобранными по данной схеме;

- персонала, набранного по данной схеме;

- непосредственных руководителей вновь поступивших работников;

- увольняющихся работников, набранных по данной схеме.

Результаты систематизируются и в виде аналитически
записок направляются высшему руководству.

По разработанным модели и схеме оценки претенден­тов можно оценить эффективно работающий персонал. Высокие значение набранных ими баллов будут доказывать надежность разработанной системы. Такой подход позволя­ет оценить эффективность системы найма до ее внедрения.