Тема 12. Зарубежный опыт управления

Выделяются 12 важнейших характеристик, отличающих системы менеджмента.

Для развернутого понимания сути американской и японской систем менеджмента можно обратиться к работе Грейсон Дж. К. мл., О'Делл К. «Американский менеджмент на пороге ХХ1 ве­ка».

Система управления явилась одним из факторов экономического подъема Японии. По не­которым своим параметрам эта система оказалась более приспособленной к условиям научно-технической революции, чем, например, европейская или американская система. И не случайно так внимательно изучают эту систему и американские, и западноевропейские специалисты.

Какие же моменты характеризуют японский менеджмент?

Во-первых, ориентировка на технические и технологические нововведения. В Японии под­нялись и стали процветать те корпорации, которые активно перенимали более передовую технику и технологию Европы и Америки. Нововведения — это лозунг японского бизнеса. В течение деся­тилетий он питался стремлением японцев преодолеть отсталость от других стран. Сейчас курс на нововведения приобрел самостоятельное значение.

Вторая отличительная черта японской системы управления — учет социальных, культур­ных, исторических и национальных особенностей своей страны. В противоположность механиче­ской, жестко организационной, так сказать, машинно-конвейерной, электронно-формализованной системе управления США, японская система учитывает и впитывает десятки специфических, не­повторимых, преходящих элементов. И очень характерно, что такая система управления, больше ориентированная на «искусство», чем американская.

Другой элемент японского управления — тенденция к системе пожизненного найма. Есть особенности и у японской бюрократии (например, система «советов с начальством»).

В японском управлении (в отличие от американского) не человека подбирают под долж­ность — четко описанный и фиксированный круг обязанностей,— а, напротив, имея работника, тщательно изучают его (в том числе и с помощью психологических тестов) и затем определяют, какие обязанности ему можно поручить. Очевидно, что японский подход больше ориентирован на более полное использование всех возможностей работника, и поэтому он заслуживает внима­тельного изучения.

Или взять вопрос о «должностях не по должности». Речь идет о проблеме повышения ста­туса и заработной платы лицам, должностное положение которых в иерархии управления не ме­няется, но опыт и знания которых с годами увеличиваются. По нашей терминологии, речь идет о введении своего рода званий и рангов в системе управления производством, которые позволят работнику расти «по горизонтали». Тот факт, что японские фирмы такие звания используют, очень характерен.

Но все же самое главное в японском менеджменте не сами по себе те или иные элементы, а общая идея о том, что управление должно учитывать социальные, исторические, национальные особенности. Опыт Японии показывает, что такое управление более гибко, прочнее, динамичнее, эффективнее. В последние годы ведутся интенсивные поиски «европейского» (то есть западно­европейского) варианта менеджмента. Используя возможности электронной техники и математи­ческих моделей и одновременно уяснив все ограниченности формализованных систем управле­ния вновь обращаются только к человеческому фактору (о чем шла речь выше), но и ко всей со­вокупности связанных с этим фактором национальных особенностей и традиций.

Тип организации характеризуется следующим разделением на категории работников внутри компании. Например, корейские компании состоят из трёх категорий работников: стержне­вая группа, постоянная группа и, так называемая, второстепенная (маргинальная) группа. Стерж­невая группа состоит из работников, которые играют существенную роль в компании, проработа­ли в ней в течении долгого времени и связали свою судьбу с этой организацией. В стержневую группу входят и владельцы компании. Людей, которые входят в стержневую группу, высоко ценит глава компании. Постоянную группу составляют обычные работники (как управленцы, так и рабо­чие), которые проработали в компании достаточно долго, что бы внести какой либо вклад в её развитие. Некоторым членам постоянной группы удаётся попасть с течением времени в стержне­вую группу, а некоторые покидают компанию добровольно или вынужденно. Члены стержневой группы уходят из компании крайне редко. Хотя пожизненный найм, как политика, не так силён в Корее, как в Японии, взаимные обязательства и растущая экономика свели на нет противоречия между этими группами. Последнюю группу составляют второстепенные служащие, которых часто нанимают посредством личных контактов и знакомств. У этих людей отсутствуют высокие моти­вации к работе, но как правило их не увольняют из компании во время экономических кризисов из-за их связей.

Для облегчения понимания разделения служащих на три группы можно сравнить Корею, Японию и США.

Для Японии типична система разделения работников на две группы. Первая группа — стержневая группа, которая значительно превышает стержневую группу в корейских компаниях. Эту группу составляют люди, которые работают в компании пожизненно. Вторая группа — посто­янная группа, её составляю как мужчины, так и женщины, у которых взаимные обязательства с компанией не так сильны, но тем не менее им предоставляется более или менее стабильная за­нятость. Как и стержневая группа в корейской компании, стержневая группа японской компании несёт ответственность за сохранение и развитие компании, так как считается частью корпоратив­ной семьи. Было подсчитано, что соотношение служащих трёх групп в Корее составляет, пример­но, 10:80:10, а в Японии это соотношение составляет 30:70.

В американских компаниях только несколько человек считается стержневой группой ком­пании. Даже управленцы высшего звена считаются служащими, нанятыми со стороны, а не чле­нами корпоративной семьи. Большинство американских управленцев высшего звена чувствуют, что служащие — расходный материал и, поэтому они редко проявляют взаимные обязательства по отношению к компании, как это принято в корейских и японских компаниях. Поэтому американ­скую компанию можно описать, как организацию, состоящую из двух групп служащих, у которой небольшая стержневая группа и значительно большая постоянная группа. Управленцы и рабо­чие внутри этих групп могут иметь различные трудовые контракты и различные взгляды, но их объединяет одно — это то, что они являются наёмными служащими, а не членами семьи. Более того некоторых из этих служащих можно рассматривать, как временных, так как они могут быть уволены во время экономических кризисов.

При изучении особенности типа организации, помимо разделения рабочих на группы, ин­тересно проследить и то, как различные группы служащих организованы в целях управления. В этом случае, за некоторыми исключениями, корейские и американские модели схожи.

Можно выделить три основные группы: менеджеры и технический персонал, мужчины ра­бочие и женщины служащие. Как и в США, можно обнаружить двух уровневое разделение белых воротничков: первый уровень — это люди, которые отвечают за процесс управления, а второй уровень — это люди, которые отвечают за производственный процесс. Эти люди являются выпу­скниками университетов, и попали в фирму, пройдя через жёсткую систему отбора.

Ниже уровнем находятся голубые воротнички, которые (как и в США) подразделены на квалифицированные, полуквалифицированные и не квалифицированные кадры. Эти люди го­раздо более привержены к своей компании, чем их коллеги в Европе и Америке. Даже во времена трудовых конфликтов их приверженность к компании редко оспаривается.

От шести до десяти рабочих подчиняются одному мастеру, а от двадцати до сорока рабо­чих и три мастера подчиняются одному инспектору, который с двумя или тремя остальными ин­спекторами отчитывается о проделанной работе перед одним техническим инспектором. В этой высоко централизованной системе первые два уровня наблюдения находятся практически гори­зонтально, так как люди, работающие на этих двух уровнях отвечают за производственный про­цесс. А все три уровня контроля кооперируют в оценке трудовых качеств каждого рабочего.

В соответствии с конфуцианской традицией женский труд оплачивается меньше, положе­ние женщин в компании не стабильно, и они практически не принимают участие в принятии реше­ний. Женщин в основном нанимают на сборочный конвейер, клерками, машинистками, секрета­рями. Женщины играют незначительную роль в фирмах, так как их рассматривают, как временных сотрудников, так как, выйдя замуж, женщина оставляет работу. Но данная практика в последнее время стала претерпевать изменения. Так, компания Дэу стала нанимать бывших своих работниц на работу с гибким графиком, когда их дети достаточно подрастут.

Следующая характеристика типичной корейской трудовой атмосферы касается, так назы­ваемой, природы социального контракта. В Корее социальный контракт основывается на твёрдой вере в сохранение гармонии в группе. Даже в лозунге компании "LG" есть слово "inhwa", что зна­чит гармония. Тему сохранения гармонии среди служащих также повторяют и управленцы и из других компаний. Как и рабочая этика, принцип групповой гармонии берёт своё начало из конфу­цианства, которое ставит акцент на достижение гармоничных межличностных отношений любой ценой.

В корейских и японских компаниях, также как и в обществе, уделяется особое внимание сохранению гармонии в группе, в то время, как на западе акцент делается на гарантирование справедливости. Так на западе индивиды или группы индивидов, которые считают, что с ними плохо обошлись, развяжут конфликт (например, судебное разбирательство за половую дискри­минацию), для того чтобы устранить то, что они считают несправедливым. Это привычная практи­ка на западе и все люди считают её приемлемой, а дисгармония, которая возникает — это всего лишь побочный эффект в достижении справедливости. А на востоке, наоборот, люди должны со­блюдать свои обязательства и мириться с несправедливостью для того, чтобы сохранять гармо­нию в группе. Например, управленцы во многих азиатских странах (включая Корею) могут высту­пить в поддержку за равенство женщин на служебном месте, но они отметят тот факт, что если они так сделают, то это создаст определённый хаос в системе управления, следовательно, этого необходимо избегать, так как сохранение гармонии в группе стоит на первом месте.

В известной мере сохранение баланса в обществе - это обязанность каждого, и эта обя­занность вытесняет всякое понятие о справедливости. Действительно, в Корее и в других азиат­ских странах можно часто услышать о долге по отношению к своей компании и стране, а не о справедливости в какой либо области. На западе ситуация кардинально противоположна. Всё это можно проследить по следующей схеме.

Жители запада часто заняты только мыслями об индивидуальной справедливости и редко задумываются о личной ответственности. Тридцать лет назад президент США Кеннеди сказал во время своей инаугурации: "Спроси не то, что твоя страна может сделать для тебя, а что ты мо­жешь сделать для неё". Это вызвало некоторый шок в западном обществе из-за уникальности идеи. В Корее такому замечанию нового лидера никто не уделил бы внимания, так как это была бы заурядная идея.

Другой особенностью является основа для служебного успеха. В большинстве западных стран (включая Северную Америку и Западную Европу), продвижение по служебной лестнице ос­новывается в основном на качестве работы, которую выполняет служащий. Другие факторы также оказывают влияние на продвижение, но исполнение своих служебных обязанностей играет наи­более важную роль в решении данного вопроса. А в Корее, наоборот, главным фактором в про­движении по служебной лестнице является старшинство. Эта практика также берёт своё начало из конфуцианской традиции, которая требует сохранения групповой гармонии (так как в соответ­ствии с этой традицией младший по возрасту не может управлять старшими). Также проще ис­пользовать метод старшинства в продвижении по службе, чем полагаться на сомнительные ме­тоды оценки персонала. Японцы также отдают предпочтение старшинству в продвижении челове­ка по служебной лестнице, но они при этом уделяют больше внимания тому, как человек испол­няет свои служебные обязанности, чем корейские компании.

Традиции конфуцианства также накладывают свой отпечаток и на взаимоотношения между руководителями и подчинёнными, которые в соответствии с традицией отличаются высокой сте­пенью патернализма. Руководители различных уровней должны полностью нести на себе ответ­ственность за развитие своих подчинённых, а подчинённые должны проявлять уважение и покор­ность по отношению к своим начальникам. Между ними существуют взаимные обязательства и обязанности. В Корее употребление алкогольных напитков начальником вместе со своими подчи­нёнными считается обычным делом. Во время таких встреч принято обсуждать как личные вопро­сы, так и дела связанные с работой. Такие встречи очень благотворно влияют на создание гармо­нии в коллективе. Кроме этого менеджеры должны проявлять интерес к повседневной жизни сво­их подчинённых (то есть посещать похороны, дни рождения и т. д.). Интерес к повседневной жиз­ни служащих не случаен, так как семейные конфликты и проблемы влияют на выполнение слу­жащими их служебных обязанностей. И поэтому эти проблемы необходимо отслеживать и помо­гать служащим в их разрешении.

Эта практика резко отличается от той, которая принята на Западе, где работа и личная жизнь резко разграничиваются. Действительно, в США работодателям законом запрещается за­давать вопросы служащим, которые не связаны с их служебными обязанностями. В США взаимо­отношения между руководителями и подчинёнными более отчуждённые и управляются законами бюрократии. Бюрократическая модель зародилась в Германии в XIX веке и распространилась по другим западноевропейским странам, как идеальная форма организации, которой руководит ра­ционализм и заслуги перед организацией, а не фаворитизм и личные взаимоотношения. В соот­ветствии с данной системой патернализм расценивается как одна из форм фаворитизма или как агрессия по отношению к личности. Каждый заботится о самом себе, а что происходит за преде­лами рабочего места, не должно никого касаться.

Традиции конфуцианства также нашли своё отражение и в том, какую роль играют личные взаимоотношений в бизнесе. Так как корейцы отдают предпочтение гармонии, а люди запада справедливости, то не удивительно обнаружить тот факт, что корейцы верят в личные контакты и межличностные взаимоотношения, а люди запада в контракт заключённый в письменной форме. В Корее большое количество времени уделяется развитию и, скажем так, воспитанию межлично­стных отношений, и большинство коммерческих сделок основывается на таких взаимоотношени­ях. Для большинства корейских бизнесменов, соглашения между двумя сторонами меняются в соответствии с меняющимися условиями бизнеса. Так как взаимная выгода — цель обеих сторон и было бы неуместно толкать одну из сторон к соглашению, если условия бизнеса для неё меня­ются в худшую сторону. Что действительно важно, так это сохранение межличностных контактов и получение обоюдной выгоды, а подписание контракта — это просто символ этого.

Американские менеджеры рассматривают деловые взаимоотношения совершенно иначе. Для них подписание контракта — необходимое условие ведения бизнеса. Поэтому корпоративные адвокаты и различные судебные процессы так широко распространены в США. Личные взаимоот­ношения рассматриваются только как средство, для гарантирования выполнения условий кон­тракта, и мало усилий прилагается для воспитания этих взаимоотношений. Это различие в точках зрения становиться очень важным, так как многие иностранные компании пытаются выйти на ко­рейский рынок.

Другим важным аспектом в межличностных взаимоотношениях является "nunch'i". "Nunch'i" можно грубо перевести, как "взгляд в глаза другого человека". Это невербальная реакция на чей либо вопрос, приказ или замечание. И корейские бизнесмены гордятся своей способностью узна­вать реакцию другого человека по выражению лица. В развитии межличностных взаимоотноше­ний и других форм социальных контактов, невербальное поведение имеет большее значение на Востоке, чем на Западе, и успех в развитии этих взаимоотношений зависит от способности чело­века распознавать невербальную реакцию партнёра. Существует также корейская пословица, смысл которой следующий: "Человек, который не понимает выражения лица собеседника, не мо­жет преуспеть". В межличностных взаимоотношениях корейцы часто учитывают и тот факт, что и другая сторона обладает "nunch'i ", и поэтому зачастую невербальные знаки зачастую заменяют­ся вербальными.

Следующим важным фактором при понимании организации управления в корейских ком­паниях является рассмотрения процесса принятия решений. В этой области обнаруживаются значительные различия между корейскими и японскими компаниями. В Японии существует систе­ма принятия решений, которая называется "ringi-sei". В соответствии с этой системой, предложе­ние начинает свой путь наверх снизу, так что к тому времени, когда оно достигает высшего управ­ленческого звена, оно становится более расширенным, и в соответствии с одобренным оконча­тельным вариантом вырабатывается курс дальнейших действий.

В теории, в корейском бизнесе используется такая же система, в Корее она называется "pummi", или "предложение представленное на обсуждение (для иероглифического написания слов "pummi" и " ringi-sei " используются одинаковые китайские иероглифы). Но в крупных корей­ских компаниях системе "pummi" не придаётся такого важного значения, как в Японии. Исключе­ние составляет компания Дэу, где построению консенсуса придаётся очень большое значение. Вместо этого система "pummi" служит для других целей; а именно, для обеспечения документа­цией всех программ и начинаний компании и для рассеивания ответственности за воплощение принятых решений в жизнь.

В большинстве случаев менеджеры утверждают, что принятие решений в корейских ком­паниях высоко централизованно, и оно производится управленцами высшего звена единолично или в маленьких группах, после проведения консультаций со всеми заинтересованными сторона­ми. В 1973 году исследователи Врум и Иеттон определили континуум трёх основных типов приня­тия решений: авторитарный, где ответственное лицо принимает решение единолично, на основе информации, которую он получает временами от других; консультативный, где ответственное ли­цо сначала консультируется со своими подчинёнными, для того чтобы узнать их мнение по этому вопросу, а затем в одиночку принимает решение; групповое, ответственное лицо и другие заинте­ресованные лица принимают решение вместе.

Японская система " ringi-sei " наиболее похожа на "групповое принятие решений", хотя есть и некоторые различия. Тип принятия решений в корейских компаниях находится где-то между ав­торитарным и партисипативным типом и более ориентирован на тип "сверху вниз", чем тип приня­тия решений в японских компаниях. В компаниях, где управляют владельцы, процесс принятия решений более авторитарный, а в компаниях, где управлением занимаются профессиональные менеджеры, принятие решений более коллективное. В любом случае, коллективные методы при­нятия решений используются на управленческом уровне, а более авторитарные методы приме­няются на уровне голубых воротничков. В соответствии с конфуцианской традицией, человек, ко­торый принимает решения единолично, должен находить золотую середину между нуждами и гармонией в группе и требованиями бизнеса. Западные менеджеры зачастую не в состоянии по­нять это.

Различия в стилях принятия решений можно обнаружить и в США, где некоторые компа­нии, такие как "Не\л/!еи-Раскага!" и "1ВМ", известны тем, что в них используются коллективные ме­тоды принятия решений, в то время, как другие компании применяют более авторитарный стиль. Однако американские и корейские компании редко прибегают к японским методам принятия ре­шений, для построения консенсуса между рабочими и управленцами в предложенном курсе дей­ствий.

Необходимо также отметить ещё одно значительное различие в процессе принятия реше­ний. В США фундаментальным принципом хорошего менеджмента является то, что все полномо­чия должны передаваться вниз, на уровень, где лежит ответственность за воплощение принятых решений в жизнь. Другими словами, человек ответственный за воплощение решения в жизнь на­деляется большими полномочиями, так как это напрямую влияет на решение задачи. В Восточной Азии, где власть централизована, а ответственность децентрализована, такой подход к решению проблемы не типичен. Если начальником принято решение заняться новым и рискованным биз­несом, несмотря на всеобщее убеждение, что это ошибка, подчинённые не задают лишних вопро­сов, а просто прилагают все свои усилия к тому, чтобы привести новое начинание к успеху, не смотря на все разногласия и трудности. Если же подобная ситуация возникнет на западе, то такие люди несут полную ответственность за осуществление проекта, а не просто прилагают все свои усилия к его осуществлению.

Последним важным фактором при понимании организации управления в корейских компа­ниях является рассмотрение роли женщин в организации, так как данный аспект является ключе­вым для экономического успеха многих корейских фирм из-за большого количества молодых вы­соко квалифицированных и честолюбивых, но низко оплачиваемых женщин-служащих, которые работают в этих фирмах. Только 26% женщин старше 14 лет работают (в то время как в Японии это число составляет 36%, а в США более 40%). Средний возраст работающих женщин составля­ет 24 года, в то время как средний возраст работающих мужчин составляет 31 год. Большинство работающих женщин молоды и не замужем и работают в основном на сборочном конвейере и клерками в офисе. Большинство компаний требуют от женщин уходить в отставку после замуже­ства или увольняют их, когда они достигают тридцати лет, если они до сих пор не замужем.

Важным фактором организационной характеристики является степень контроля, то есть, насколько крепко и иерархично организованы внутренние связи в чеболь. Степень внутреннего контроля влияет на лёгкость, с которой происходит трансформация дополнительных издержек, вызванных внешними (внерыночными) причинами, во внутренние издержки производства. Чем более крепка и иерархична внутренняя структура чеболь, тем легче координировать усилия по трансформация дополнительных издержек, вызванных внешними (внерыночными) причинами, во внутренние издержки производства среди компаний, входящих в конгломерат.

По сравнению с ФПГ других стран уровень контроля и иерархии во внутренней структуре корейских ФПГ чрезвычайно высок. Их можно только сравнить с японскими ФПГ (дзайбацу), кото­рые существовали до Второй мировой войны, и уровень семейного контроля во внутренней струк­туре, которых был чрезвычайно высок. Современные японские конгломераты, которые называют кейрецу, включая те, которые сгруппированы вместе со старыми дзайбацу (Мицуи, Мицубиси и Сумимото), уже больше не контролируются семьей основателя и демонстрируют куда меньший внутренний контроль, чем корейские ФПГ. ФПГ Тайваня также контролируются семьей, но в них власть председателя значительно ограничена, по сравнению, с корейскими чеболь²²⁶.

Западногерманский менеджмент тяготеет к американскому менеджменту. Большая часть сегодняшней западногерманской элиты управляющих прошла обучение в США.

В 1903 г. Ф. Тейлор опубликовал свою первую книгу об управлении фабрикой. Только че­рез 8 лет она была переведена на немецкий язык. Его основной труд, «Принципы научного управ­ления», вышедший в свет в 1911 г. лишь в 20-х годах оказал свое влияние на производственную практику немецких фирм. Француз А. Файоль, опубликовал в 1916 г. работу, которая в опреде­ленном смысле развила идеи Ф. Тейлора и давала выводы для организации высших звеньев управления. Лишь в 1928 г. ее издали на немецком языке.

Система Ф. Тейлора оказала исключительное влияние на рационализацию технологиче­ских процессов в промышленности, которое стимулировало процесс концентрации производства, поскольку крупное промышленное производство позволяло применять систему Ф. Тейлора с наи­большим экономическим эффектом.

В 1926 г. под покровительством крупной германской промышленности был основан «Им­перский кураториум рентабельности». По американскому примеру, он быстро превратился в центр рационализации производства.

В 1924 г. «Имперский комитет по изучению рабочего времени» ввел в действие «систему РчЕРА», систему рационализации труда. Этот имперский комитет был одной из организаций, до­полнявших деятельность кураториума. Значительные усилия направлялись в основном на рацио­нализацию технологических процессов производства.

Ойген Шмаленбах, один из основателей немецкой науки управления и организации произ­водства, заложил основы систематики сбора и изучения экономических фактов и информации о процессах в современном предприятии, создав теорию бухгалтерского учета, соответствующую классификацию затрат и увенчивающую все это здание балансовую теорию. В 1930 г. вышла кни­га - Ф. Баумгартена «Психология управления людьми на предприятии», благодаря которой эта отрасль науки вошла в арсенал средств управления хозяйственным предприятием.

Почти все школы и направления американского менеджмента нашли в ФРГ своих последо­вателей.

Разберемся в Гарцбургской модели, которая является наиболее типичным отражением идеологии и практики менеджмента в ФРГ. Можно привести три причины подобного выбора:

1. Эта модель содержит многие элементы других моделей, прежде всего американских. Но в то же время она опирается на традиционную практику преимущественно авторитарного управ­ления западногерманской крупной промышленностью, которому придает современные черты.

2. Эта модель нашла наиболее широкий отклик в управленческой деятельности западно­германских фирм и монополий.

3. Эта модель представляет собой прямое продолжение традиционной практики капитали­стического управления. Внесение определенных изменений и приспособление к изменившимся условиям производства в ФРГ позволят ей повысить эффективность управленческой деятельно­сти.

Модель разработана в Академии для руководящего персонала экономики в Бад Гарцбурге. Руководит этим весьма авторитетным учреждением по повышению квалификации западногер­манских менеджеров доктор юридических наук Рейнгард Хён ""*. Его деятельность финансируется монополиями и органами боннского государства. Эти источники весьма обильны. Федеральное ведомство по вопросам труда пожертвовало непосредственно на эти цели из собранных им стра­ховых взносов рабочих и служащих только в 1970 г. около 20 млн. марок. Кроме того, оно финан­сировало так называемые попутные издержки, величина которых в два раза превышала эту сум­му. Так возникает непревзойденная по цинизму ситуация, когда за счет средств рабочего класса финансируется обучение менеджеров различного ранга методам дальнейшего усиления его же эксплуатации. К наиболее щедрым меценатам бывшего генерала СС Хёна относится с 1969 г. и Федеральное министерство обороны. С этого времени обучение офицеров, уходящих на граж­данскую службу, оплачивается министерством обороны ФРГ.

«Руководство людьми и организация производства»— таково название издаваемой Хёном серии книг. Одна из книг серии, издаваемой при прямом участии Хёна, называется «Руководство по хозяйственному управлению». Руководство начинается с утверждения, что Гарцбургская мо­дель означает отход от авторитарного стиля управления и поворот к «управлению в условиях со­трудничества», краеугольным камнем которого является «делегирование ответственности». Это утверждение во многих других работах многократно повторяется. «Управление в условиях со­трудничества» и связанное с ним «делегирование ответственности» являются, так сказать, теоре­тическим ядром Гарцбургской модели. «Управление в условиях сотрудничества» должно привес­ти к изменению отношений между начальником и подчиненными, прежде носивших авторитарный характер. Выражением этого изменения выступает «делегирование ответственности». Взаимная информация и советы облегчают выполнение делегированных задач, осуществление функций. Начальник должен ограничиться наблюдением за ходом выполнения работы и его контролем, но это не лишает его права вмешиваться в делегированную область. Поскольку в условиях иерархии ступеней управления делегирование ответственности всегда ограничивается точно определенной областью, то становится ясно, что на верхнем уровне принимаются решения, определяющие ос­новные направления деятельности. Здесь нет никакого участия в управлении. Главные черты ав­торитарного стиля управления таким образом сохраняются. Что касается методов, применявших­ся и прежде, то здесь лишь добавляются некоторые описания, создающие «управляемому» ил­люзию собственной свободы действий. Модель может действовать тогда, когда даны подробные инструкции каждому сотруднику, когда имеется «общая директива», в которой точно определены права и обязанности начальника и сотрудников, когда отлажена система информации, проводятся совещания с сотрудниками и закреплено заместительство.

«Важнейшими и поэтому неделегируемыми задачами управления фирмой являются

— установление крупных целей (например, определение и изменение производственных программ и политики сбыта); — определение организационных структур; - перспективное плани­рование (например, перспективное планирование сбыта и использования рабочей силы);

— координация деятельности различных нижестоящих сфер (согласование и координация деятельности ближайших уровней управления);

подбор и работа с сотрудниками на ближайших уровнях управления»