Этап 5— Маркетинговый контроль: реализация, оценка и контроль маркетинговой программы

Решение «входить» на рынок, принятое на Этапе 4, приводит к реализации специальных планов и надежде на успешный маркетинг. Однако процесс планирования не заканчивается на данном месте. Все маркетинг-планы тре­буют координации и контроля в течение периода его реа­лизации. Многие компании не осуществляют контроль маркетинг-планов также подробно, как они могли бы это делать, даже если непрерывный мониторинг и контроль могут повысить их успех. Глобальная ориентация несколько упрощает сложные, но крайне важные управленческие за­дачи координации и контроля сложности международного маркетинга.

Поскольку процесс планирования представлен в виде серий, цепочек последовательных этапов, то он представ­ляет собой динамичный, непрерывный набор взаимодей­ствующих переменных, на каждом этапе которого посто­янно появляется информация. Этапы создают централь­ный путь, по которому необходимо двигаться для эффек­тивного систематического планирования.

Хотя данная модель процесса планирования составлена для глобальной компании, ведущей бизнес на многочис-

ленных страновых рынках, она также может быть приме­нена для компании, интересы которой представлены в од­ной стране. Этапы 1 и 3 полностью повторяются для каж­дой страны, а Этапы 4 и 5 разрабатываются индивидуаль­но для целевого рынка, независимо от того, представлен ли он одной страной или сериями отдельных страновых рынков. Глобальная компания использует тот же процесс, но интегрирует планирование и информацию, чтобы об­служивать как можно больше рынков, ч затем концентри­руется на глобальном рынке на Этапах 4 и 5.

Использование процесса планирования привлекает ме­неджера, принимающего решения, к рассмотрению всех переменных, которые влияют на успех плана компании. Более того, он предоставляет базу для просмотра всех стра­новых рынков и их взаимоотношений между собой как интегрированной глобальной единицы.

Поскольку компания расширяет свою деятельность на большее количество зарубежных рынков с несколькими товарами, то становится намного труднее эффективно уп­равлять всеми товарами на всех рынках. Маркетинговое планирование помогает маркетеру сфокусироваться на всех переменных, которые нужно учитывать и рассматривать для успешного глобального маркетинга. Несмотря на то, какую из трех стратегий компания выберет (националь­ное рыночное расширение, мультинациональная или гло­бальная стратегия), необходимо тщательно собирать, ана­лизировать информацию и планировать для успешного маркетинга.

2. Процесс международного маркетинг-менеджмента на различных уровнях принятия решений

Международная маркетинговая программа представля­ет собой руководящий документ, который формализует и, будучи утвержденным, делает директивным тот многомер­ный процесс, который в современном представлении Име­нуется глобальное стратегическое маркетинговое плани­рование (globalstrategic marketing planning). Междуна-

родное стратегическое планирование является исходным пунктом международного бизнеса и опирается на всесто­ронний ситуационный анализ, предполагающий как ис­пользование собственного, ранее накопленного опыта ком­пании, так и вновь собранную маркетинговую информа­цию, касающуюся уместных измерений освоенного или нового рынка. В то же время это непрерывный процесс, предполагающий наличие замкнутого контура авторегу­лирования {рис. 3). Основные цели и задачи международного маркетингового планирования¹, имеющего имманентно стратегический характер, могут быть сведены к следу- _t ющему:

| 1. Определить миссию, обосновать и сформулировать

I стратегические цели и задачи международной компании I и подчинить этим направлениям тематику целевых зару-| бежных маркетинговых исследований. I 2. Перманентно адаптировать организационно-управлен-1 ческую структуру международной компании, опираясь в I этих оперативных решениях на принцип выживаемости I («естественного отбора» в мире бизнеса). J 3. Разрабатывая на тактическом уровне маркетинго-| вую программу, подчинять частные планы работы функ­циональных подразделений предприятия выполнению меж­дународного стратегического маркетингового плана в целом.

4. Заложить четкую систему мониторинга выполне­ния плана для выполнения текущих корректировок на всех уровнях принятия решений (тактическом, оператив­ном, стратегическом).

5. Предусмотреть тактические штатные альтернатив­ные действия в случае резкого изменения маркетинговой микросреды международной компании или влияния внеш­ней окружающей среды бизнеса (мезосреда и макросреда).

6. Подготовить позиции для принятия новых стратеги­ческих решений в ходе разработки (модификации) мар­кетинг-плана на новый период или с изменением вектора направления нового маркетинг-плана в товарно-рыночном континууме.

¹ Черенков В.И. Международный маркетинг: учебное посо­бие. — СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2003. Гл. 7, 8.

2.1. Маркетинговое планирование на стратегическом уровне

На стратегическом уровне принятия решений (ПМММ-1 на рис. 3) ставится вопрос о возможной зарубежной экс­пансии компании, например, в связи с неполным исполь­зованием ее производственных мощностей. Запрос с блока «Стратегическое планирование» поступает на блок ИСМММ (информационная система международного мар­кетинг-менеджмента) с тем, чтобы выяснить конкретные ресурсные возможности компании, провести анализ подоб­ных сделок, имевших место в прошлом, то есть по блоку ИСМММ идет обращение к подсистеме внутрифирменной информации (где обрабатывается релевантная вторичная маркетинговая информация), а также для получения пер­вичной маркетинговой информации на блок «Стратеги­ческий анализ», от которого идут три тонкие линии, сим­волизирующие сканирование товарно-рыночного контину­ума, расположенного в левом нижнем углу блок-схемы.

Естественно, именно на этом этапе наиболее интенсив­но используются методы маркетинговой разведки и марке­тинговых исследований. Из долгосрочного маркетингово­го энвиронментального прогноза (в основном нацеленного на маркетинговую макросреду) можно выбрать и оценить маркетингово значимые изменения (в частности с исполь­зованием маски МММ¹) для международной компании. Конечно, подобный прогноз не может являться определя­ющей информацией для маркетеров при выработке стра­тегии компании. Однако этот прогноз в состоянии задать направление поиска. Совокупность версий энвиронменталь­ного анализа, полученная при переходе от одной страны к другой, является результатом международного энвирон­ментального сканирования. Под последним следует пони­мать сбор релевантной информации о внешней (макро- и мезо-) маркетинговой среде в целях идентификации и ин­терпретации ее потенциальных трендов, являющихся мар-

¹ Черенков В.И. Международный маркетинг: учебное посо-tnie. — СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2003. Гл. 3.

Л. Зак. 338

кетингово значимыми для потенциально маркетируемого в сканируемых странах товара.

Стратегический анализ является исходной точкой стра­тегического планирования и, следовательно, стратегиче­ского маркетинг-менеджмента и состоит из двух частей — анализа маркетинговой мезосреды и макросреды и анали­за маркетинговой микросреды. Это еще и процесс много­мерный. Многомерность стратегического анализа порож­дает в контуре международного маркетинг-менеджмента итеративный характер стратегического планирования. Ите­ративность обеспечивается не только тем, что у маркетин­гового стратегического аналитика есть возможность варь­ировать измерениями маркетинговой микросреды (то есть в рамках разрабатываемой маркетинговой программы про­изводить перераспределение собственных ресурсов компа­нии), но и обращаться к заемным ресурсам (финансовым, материальным, интеллектуальным). Кроме того, многомер­ный характер итераций при стратегическом планирова­нии обеспечивается конечным, но достаточно мощным для реальных стратегических задач международной компании товарно-рыночным континуумом, где практически всегда найдется место тому или иному товару (особенно с учетом естественного ухода с рынка товаров, переходящих в фазу спада кривой жизненного цикла товара).

Международный маркетинговый стратегический анализ — этап предплановых исследований в контуре международного маркетинг-менеджмента, предпола­гающий системный сравнительный анализ маркетин­говой микросреды фокальной компании и маркетин­говой мезосреды и макросреды того рынка (рынков), где предполагается зарубежная экспансия этой ком­пании.

Основная задача международного маркетингового стра­тегического анализа состоит в том, чтобы представить аль­тернативы зарубежной экспансии в терминах «товар-ры­нок», а также обеспечить необходимую базу данных для ИСМММ, которая будет активно использоваться и моди­фицироваться в ходе дальнейшего функционирования кон-

тура международного маркетинг-менеджмента, обеспечи­вая маркетинговое целеположение (targeting) и выбор стратегических альтернатив. Пусть, в результате сравне­ния альтернативных возможностей международной ком­пании с ситуациями на различных рынках (A—F) для ряда товаров (1—5), наш стратегический выбор падает на ком­бинацию (товар «2» — рынок «Е»). Далее, эта информа­ция поступает (указано стрелкой) для принятия стратеги­ческого решения на блок «Стратегическое планирование». Необходимо обратить внимание на неотъемлемость стра­тегического анализа от стратегического планирования в контуре международного маркетинг-менеджмента.

Приведем одно из определений стратегического плани­рования:

Стратегическое планирование (по Котлеру и Арм­стронгу)¹ — процесс разработки и поддержания стра­тегического соответствия между целями и ресурсами организации и изменяющимися маркетинговыми воз­можностями. Оно основано на разработке четкой миссии компании, обеспечении ее задач, качествен­ном бизнес-портфеле и скоординированных функци­ональных стратегиях.

Это определение довольно хорошо согласуется с архи­тектурой нашего контура МММ. Именно оно позволяет осуществить логический переход к международному (гло­бальному) маркетинговому планированию.

После решения стратегической альтернативы в товар­но-рыночном континууме «товары-рынки» (рис. 3) топ-менеджмент принимает стратегические решения, напо­минающие ответы на следующие вопросы: с каким това­ром / услугой, куда и когда входить. На этом же этапе происходит постановка маркетинговых стратегических це­лей, среди которых важнейшим считается «плановая доля рынка» и сроки ее достижения. Определение четких мар­кетинговых стратегических перспектив делает возможным

¹ Kotler Ph., Armstrong G. Marketing: An Introduction. — Prentice-Hall Inc., Eglewood Cliffs, NJ, 1993.

4*

переход к принятию оперативных решении, а именно: 1) выбор типа международной операции, необходимой для вхождения с выбранным товаром/услугой на выбранный рынок; 2) определение возможно необходимой реструк­туризации компании в целом и структуры отдельного подразделения (СБЕ), на котором лежит ответственность за данную международную операцию. Поэтому, исходя из того, что международное маркетинговое планирование яв­ляется определяющим звеном контура МММ, имеющего по определению стратегический характер, мы считаем, что эта часть общего корпоративного планирования имеет са­мостоятельное и, более того, стратегическое значение для международной компании и предлагаем определять его следующим образом:

Международное маркетинговое планирование — стра­тегическое планирование в международной компании, предназначенное для ресурсно-обеспеченного определе­ния (с учетом выбранной формы международной опе­рации), содержания и графика исполнения всей 4Р-парадигмы тактической маркетинговой деятельности международной компании, формализованной в виде маркетинг-плана, реализация которого, в конечном итоге, подчинена экономически эффективному дости­жению стратегических целей компании.

Методы стратегического анализа и планирования дос­таточно хорошо представлены в современной экономиче­ской литературе¹. Такие методы как портфельный анализ, матрицы BKG и GE, сценарный анализ, модель PIMS и SWOT-аяализ составляют классический инструментарий стратегического планирования.

Стратегическое планирование в контуре МММ позволя­ет международной компании обеспечить более быстрый рост ее международной компетентности, даст большие возмож-

¹ Стратегическое планирование и управление / Под ред. проф. А.Н. Петрова. 4.1: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.; Черенков В.И. Международный маркетинг: учебное посо­бие. — СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2003. Гл. 12.

ности освоения / смены рынков, приведет к росту конку­рентоспособности и даже большей защите от возможных неблагоприятных изменений в маркетинговой среде при­нимающих стран. Наконец, стратегическое планирование международной компании позволяет ей полноценнее осу­ществлять свое главное, родовое конкурентное преимуще­ство — возможность оптимального комбинирования ис­пользования ресурсов всех родов и рыночных мест на мно-гострановом базисе.

2.2. Маркетинговое планирование на оперативном уровне

На оперативном уровне принятия решений (ПМММ-П на рис. 3) ставится вопрос о способе вхождения или экс­пансии на зарубежном рынке¹. Несмотря на то, что на рисунке 3 приведено семь таких способов, в практике меж­дународного бизнеса их значительно больше. Сразу, на­пример, можно разделить экспорт на прямой и косвен­ный, а также добавить управленческий контракт. Здесь же, мы лишь покажем концептуальный подход к выбору и обоснованию предполагаемого типа международной опера­ции. В основу нашего подхода положены достаточно про­стые и базовые классификационные критерии междуна­родного коммерческого дела: 1) товар можно произвести в отечестве и продать в принимающую страну (все виды экспорта); 2) при затруднениях (например, в виде торго­вых барьеров) можно продать идею товара (лайсензинг, франчайзинг, инжиниринг); 3) создать и продать товар в принимающей стране на разных технологических стадиях (производственная деятельность за рубежом — от сбор­ки до полного технологического цикла, с различной долей собственного участия (прямые зарубежные инвестиции) до 100% — создание собственной промышленной собственно­сти за рубежом; 4) международные арендные отношения — хайеринг, лизинг, аренда.

Для дальнейшего изложения, достаточно отметить, что каждому сочетанию «товар-рынок» соответствует квази-

¹ Черенков В.И. Международный маркетинг: учебное посо­бие. — СПб.: О-во «Знание», 1998. Гл. 7.

оптимальный выбор типа международной операции. В на­шем случае (рис. 3) таковым пусть будет «совместное пред­приятие». Стрелка на блок «Тактическое планирование и внедрение маркетинговой программы» символизирует пе­редачу конкретной информации о планируемом совмест­ном предприятии, необходимую для разработки соответ­ствующей маркетинговой программы, а двойная стрелка на товарно-рыночный континуум символизирует процесс физического создания совместного предприятия в стране Е для производства товара 2. Наконец, стрелка на блок «Структурирование компании» указывает на поступление информации, необходимой для возможной реструктуриза­ции организационно-управленческой структуры всей меж­дународной компании. Несмотря на то, что на рисунке 3 блок «Структурирование компании» графически предше­ствует, это вовсе не означает того, что тактическое плани­рование может начаться только после определения необ­ходимой реструктуризации компании. Выработка опера­тивных предложений по реструктуризации может идти во времени параллельно тактическому планированию.

Маркетинговое планирование на тактическом уровне

На тактическом уровне принятия решений (ПМММ-Ш на рис. 3) осуществляется тактическое планирование, зак­лючающееся в разработке и внедрении маркетинговой про­граммы (маркетинг-плана). Определение этого этапа про­цесса МММ как тактического не должно вызывать осо­бых возражений. В пояснительном боксе напротив блока «Тактическое планирование и внедрение маркетинговой программы» расписано то, что мы называем реальный маркетинг-микс продавца¹ или, иными словами, ядро маркетинговой программы. Стрелка на «Совместное пред­приятие» символизирует указания из штаб-квартиры ком­пании о необходимости следования данного предприятия директивам этой программы (маркетинг-плана). Стрелка

¹ Черенков В.И. Международный маркетинг: учебное посо­бие. — СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2003. Гл. 8.

на букву М в пояснительном боксе «Целевая функция кон­троллинга» показывает поступление информации о плано­вых показателях, характеризующих реализацию данной маркетинговой программы. Выработанный на этапе так­тического планирования маркетинг-микс (группа разде­лов маркетинговой программы, соответствующая 4Р-па-радигме) выдается на бокс «Совместное предприятие». Эта информация, в зависимости от типа общей организацион­но-управленческой структуры компании¹, имеет директив­ный («макропирамида») или индикативный («зонтик») характер. Двойная стрелка отображает реализацию мар­кетинговой программы совместным предприятием на ры­ночном месте 2-Е, определенном стратегическим выбором альтернативы «товар-рынок» международной компании.

V Литература

1. Аникеев СИ. Методика разработки плана маркетинга: Сер. Прак­тика маркетинга. — М.: Фолиум, Информ-Студио, 1966.

2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн X. Маркетинг: учебник для ву­зов / Под общ. ред. Г.Л. Багиева. — СПб.: Питер, 2005.

3. Холубков Е.П. Основы маркетинга: учебник. — М.: Финпресс, 1999.

4. Стратегическое планирование и управление / Под ред. проф. А.Н. Петрова. 4.1:учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.

5. Черенков В.И. Международный маркетинг: учебное посо­бие. — СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2003.

6. Черенков В.И. Международный маркетинг: учебное посо­бие. — СПб.: 0-во «Знание», 1998.

7. Keegan W. J. Multinational Marketing Management. — Prentice-Halllnc, Eglewood Cliffs, NJ, 1980.

8. Kotter Ph. Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation, and Control. Prentice-Hall International, Inc., Englewood Cliffs, NJ, 1991.

9. KotlerPh., Armstrong G. Marketing: An Introduction. — Prentice-Hall Inc., Eglewood Cliffs, NO, 1993.

¹ Черенков В.И. Международный маркетинг: учебное посо­бие. — СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2003. Гл. 4.

Основы международных маркетинговых исследований: концепции и особенности

ПЛАН

1. Цели, задачи и особенности международных маркетинговых
исследований

1.1. Маркетинговая информационная система

1.2. Некоторые концептуальные особенности международных маркетинговых исследований

2. Специфика и проблемы маркетинговой информации

2.1. Особенности вторичной маркетинговой информации

2.2. Источники вторичной маркетинговой информации

2.3. Проблемы вторичной маркетинговой информации

2.4. Проблемы первичных данных

3. Подходы к проведению исследованию глобальной маркетин­
говой среды

3.1. «Решетчатый подход» к исследованию маркетинговой среды

3.2. Маска международного маркетинг-менеджмента

4. Организация международных маркетинговых исследований