управление креативностью 15 страница

Процесс креативного решения проблем — модель ЮТЕ, состоящая из целей, доказа-пьств и действий.

лючевые элементы структуры ЮТЕ для эффективных стратегий решения проблем эгут быть моделированы и перенесены в другие контексты и ситуации, чтобы а) спо­собствовать расширению восприятия проблемного пространства и б) ввести новую орму мышления, отличную от создавшей проблему.

' Практикум

Приведите пример ситуации решения проблем, в которой вы были эффективным, | а также затруднительной ситуации. Чем отличались ЮТЕ для обеих ситуаций? При­менительно к неэффективной ситуации, вы испытывали ограничения в целях? Дока­зательствах? Действиях? Вам недоставало гибкости реагирования на проблемы?

Часть IL Совместная Креативность

РАЗДЕЛ 5.3. КАРТА Б

	Последовательность переноса элементов ЮТЕ (продолжение)
п	4. гренос/сложение элементов ли, доказательства, действий реакций на проблемы из эф-гктивного контекста в неэф-эктивиый контека	чтобы		Расширить карту восприятия в данном контексте
ц* и (fa		и
ф ф	-	(добавить) альтернативы
«Что, если я добавлю К к уже имеющемуся Хв облааи цели?»			Только в отдельных случае (например, в случае с эмо цией гнева) можно замен один ограничивающий эл мент ТОТЕ другим	IX
		Н1Ь
су • г о	цествуют: ричины, по Которым перенос дного из элементов ЮТЕ например, действий) оказы-ается неэффективным; лучаи, в которых между кон-екаами не обнаруживается		i-
( в • с т		Процесс, в котором некто может быть креативным, делится на несколько областей
никакой релевантной разницы

Ключевые положения

Элементы ЮТЕ могут быть моделированы и перенесены путем а) сравнения ЮТЕ про­блемной ситуации, в которой имела место эффективная креативность, и ЮТЕ неэф­фективной ситуации и б) сложения элементов эффективной ЮТЕ и текущего неэф­фективного процесса решения проблем.

Не все элементы ЮТЕ, эффективной для одной ситуации, окажутся релевантными для Другой ситуации.

Практикум

Представьте себе, что можете «пережить» неэффективную ситуацию, применяя те методы, которые «работали» в эффективной ситуации.

Какие аспекты того, что вы делали в эффективной ситуации, обнаружили наиболь­шую релевантность: цели, доказательства, действия или реакции на проблемы?

Глава 5. Креативность и решение проблем РАЗДЕЛ 5.3. КАРТА В

h	Типы контекстов для сравнительного анализа
1 Контекст может быть:
конкретным	представлять собой широкий класс ситуаций
например, отноше- например, презен-ИИЯ с конкретным тация продукта человеком потребителю		Контексты могут быть близкими или далекими друг от друга
					i i
В микромодели­ровании более Эффективным Считается срав­нение специфи­ческих контек­стов		Использование специфических контекстов одно­го класса способ­ствует концентра­ции на процессе, а не на его содер­жании	—	В тех случаях, когда контексты находятся дале­ко друг от друга, перенос мотивов/ состояний психи­ки более уместен, чем перенос спе-		Инновации зачас­тую имеют место тогда, когда обна­руживается сход­ство между уда­ленными друг от
		цифических пове-	друга контекстами
В общих ситуациях набор пригодных для применения переносов/добав­лений (на нескольких уровнях) может быть шире		денческих прояв­лений

Ключевые положения

Чем ближе находятся друг к другу контексты сравниваемых ситуаций, тем большей будет разница между ними благодаря различиям между микроуровневыми процес­сами, например репрезентативными системами, специфическими доказательствами И действиями и т. п.

Если сравниваемые контексты удалены друг от друга, релевантные паттерны обычно будут находиться на более высоких уровнях: состояния души, убеждения и ценности.

Практикум

Сравните два конкретных случая, включающих в себя креативность и затруднения с креативностью, — например, два конкретных эпизода коммуникации при личной встрече.

Какие факторы кажутся вам наиболее значимыми применительно к вашей способ­ности проявлять или не проявлять креативность в этих ситуациях?

Часть П. Совместная креативность

Сравните два общих класса деятельности: тот, в котором вам удалось проявить креа­тивность, и тот, в котором вы испытываете затруднения,— например, проведение презентаций для потребителей или коллег, работа с начальством и т. п.

Какие факторы представляются вам наиболее значимыми применительно к вашей способности проявлять или не проявлять креативность в этих общих контекстах?

Глава 5. Креативность и решение проблем РАЗДЕЛ 5.3. КАРТА Г

Общая схема эффективного переноса

Соблюдайте/живите согласно базовому допущению НЛП: прошлый опыт — не столько ошибка, сколько обратная связь для извлечения необхо­димого урока		Следует провести рефрейминг значений этих переживаний
	*
	а также информации, которую они несут

мочевые положения

|0бщая схема эффективного переноса элементов ТОТЕ предполагает 1) определение |м применение уроков, извлеченных из прошлых успехов, и 2) добавление новых по-риций восприятия в проблемную ситуацию, с тем чтобы провести «рефрейминг» за-уднений и преобразовать их в обратную связь (по контрасту с воспринимаемой не-ачей).

[Практикум

Приведите пример различных видов уроков, которые можно извлечь из прошлого»успеха и неудач. \ Восстановите в памяти какие-либо переживания, которые вы считаете «неудачами».

{Как вы можете использовать уроки прошлых успехов, чтобы изменить вашу карту этих! ситуаций так, чтобы они тоже стали «обратной связью» и вы смогли научиться на этом - опыте?

Часть П. Совместная креативность

Раздел 5.4. Креативные навыки как совместный тренинг

Помощь кому-либо в переносе эффективного креативного процесса или ТОТЕ представляет собой вид тренинговой деятельности, который требует определенных интерактивных умений и навыков наблюдения Применение этих навыков и умений приводит к своего рода со-креа-тивности.

В числе основных действий тренера — следующие:

задавать вопросы, которые выявляют информацию о когнитивных
паттернах, связанных с эффективными и неэффективными ситуа­
циями, связанными с использованием креативности;

помогать исследователю добавлять и адаптировать релевантные
факторы эффективного креативного процесса в неэффективную
ситуацию с помощью фрейма «как если бы»;

помогать исследователю в идентификации любых ограничивающих
убеждений или допущений в неэффективной ситуации, а также

наблюдать за изменениями поведенческих сигналов исследовате­
ля в результате сделанных дополнений и изменений.

Сверхзадача тренера заключается в том, чтобы помочь исследова­телю расширить восприятие проблемной ситуации (не в том, чтобы найти гарантированное решение проблемы). Тренеры должны кон­центрироваться на элементах процесса и структуры, а не на содержа­нии этого процесса. Помните, что внимание НЛП сосредоточено на отделении процесса от конкретной ситуации или продуктов, которые являются контекстом или результатом этого креативного процесса Применение креативности в ситуации решения проблем не всегда даст вам решение perse. Его первичная задача — найти и исследовать дру­гие возможности и альтернативы.

Процесс преобразования ТОТЕ сам по себе является оперировани­ем в рамках более обширной ТОТЕ тренингового процесса. С точки зрения исследователя, цель этого переноса — попытаться расширить вашу карту проблемной ситуации; найти точки вероятных самоогра­ничений, вызванных ограниченностью карты данной ситуации, а так­же добавить что-либо или открыть что-то другое. Доказательством для этого процесса будут служить изменения в ваших физиологических проявлениях, ваша эмоциональная реакция на ситуацию, способ ре­презентации проблемного пространства, а также выборы и альтерна-

Глава 5. Креативность и решение проблем

л, которые вы будете рассматривать как приемлемые и доступные, ^обязательно доказательством успешности процесса окажется на-цение конкретного решения; скорее, вы тем или иным способом дирите свое восприятие проблемного пространства и возможного

ранства решения.

возможно, что к концу упражнения проблемная ситуация, кото-> вы использовали как пример затруднений, останется неразрешен-, однако вы как минимум получите более широкое восприятие тех лентов, которые делают данную ситуацию проблемой. В зависимо-эт природы этой проблемы и проблемного пространства хороше-ешения в настоящий момент может и не существовать. Однако яость самой попытки расширить карту мира заключается в том, что рсы, оказавшиеся сегодня непригодными для конкретной рефе-гной ситуации, могут послужить реальными альтернативами в щем. Кроме того, вы можете отыскать решение другой пробле-

не той, над которой вы в настоящий момент работаете. В связи с конкретной ситуацией из прошлого вы можете убедить-| В том, что сделали все, что могли, — на тот момент При этом вы мо-ге обнаружить, что какое-либо допущение, которое вы на протяже-[ долгого времени делали относительно этой ситуации, не обязано спространяться на ваше будущее. И это само по себе ценно. 1 Наконец, вы можете обнаружить, что тем элементом, который де-i данный контекст проблемой, было не что иное, как заданная цель, эгда при изменении цели ситуация перестает быть проблемой. Од-наша задача — всего лишь расширить или обогатить простран-восприятия того или иного контекста, в котором вы предпочли I увеличить свой креативный потенциал. Возможно, вы никогда боль-! не окажетесь в аналогичной ситуации, однако в любом похожем Ьнтексте ваша карта уже будет оснащена новыми вариантами и аль-энативами.

«бор контекстов для сравнения

|ыбор контекстов для сравнения — достаточно важное решение, по-Кольку оно предопределяет степень со-креативных усилий, которые ридется приложить тренеру и исследователю, чтобы адаптировать сурсы эффективной стратегии к проблемному контексту. Контекст, 1 котором данный человек проявляет креативность, может быть лич­ной ситуацией (по сравнению с ситуацией в отношениях с другим че­ловеком) или более обобщенной, такой как катание на лыжах (по срав-

Часть П. Совместная креативность

нению с конкретной ситуацией, например делегированием конкретно­го задания конкретному человеку). И во всех этих случаях мы будем наблюдать дополнительные контекстуальные факторы, которые и со­здают значимые различия. Иногда именно эти различия оказываются причиной затруднений в переносе креативных способностей.

К примеру, некоторые приходят к выводу, что способны проявлять креативность, только находясь в одиночестве. Это значит, что они спо­собны быть креативными, если достижение конкретной цели зависит от них самих. Те же люди будут менее креативными, если выражают себя в более динамичной ситуации, включающей взаимодействие с другими. Пытаясь перенести паттерны из ситуации уединения в ди­намичную ситуацию, вы можете поначалу испытывать трудности, по­тому что проблемное пространство не связано с управлением задачей настолько, насколько оно связано с управлением взаимоотношения­ми. Когда человек пытается проявлять креативность в группе, опре­деленные затруднения могут быть вызваны сложностями в отношени­ях, препятствующими креативности и нарушающими индивидуаль­ный креативный процесс. Возникает проблема экстраполирования и переноса в социальную ситуацию элементов, эффективных в частной ситуации. Вопрос звучит так: «Как адаптировать креативный процесс к тем ситуациям, в которые его трудно перенести или в которых он не может эффективно функционировать?» Вы можете обнаружить, что некий метод поначалу отказывается работать в новом контексте, од­нако если слегка адаптировать его к ситуации, вы получите потенци­ально расширенную карту мира.

Оценка переносимых или добавляемых элементов

Простой способ оценить то, что может быть добавлено к ТОТЕ про­блемной ситуации, — применение к нему базовых принципов креатив­ности.

Определен ли результат для данной проблемной ситуации?

Воспринимается ли доказательство прогресса в проблемной ситу­
ации как обратная связь или как неудача?

Достаточно ли гибкости в ваших действиях? Может быть, следует
добавить какие-то другие действия?

Эти три базовых принципа содержат основные инструкции по опре­делению элементов, которые следует перенести или добавить к про­блемной ситуации.

Глава 5. Креативность и решение проблем

вНа макроуровне зачастую можно наблюдать вполне очевидные 1ичия между типами установок и состояний. В целом вероятность э, что вы окажетесь креативным, повышается, если вы уже прояв-щ какую-то активность в этой ситуации.

[Если разница между контекстами весьма существенна, элементы элемных пространств также должны различаться, и, следователь­но, что работает как решение в одном контексте, окажется либо тевантным, либо даже проблематичным в другом контексте. В то время перенос эффективного процесса из одного контекста в прин-Ешально другой нередко оказывается источником для великих но-эрских открытий.

енос различных уровней ресурсов

Йенно здесь особое значение приобретают различные уровни пере-римого процесса. Контекст любой ситуации связан с тем, «где» и эгда» она имела место; к примеру «вчера в офисе» или «месяц на-I на горнолыжной трассе». Некоторые контексты могут быть тесно 1ны между собой. Контексты катания на горных лыжах и катания

| водных лыжах могут быть ближе друг к другу, чем любой из них — аботе в вашем офисе. Модель уровней подразумевает, что при усло-[ сходных «где» и «когда» мы можем использовать сходные «что».

рнкретное поведение может с легкостью быть реализовано в близко-цственных контекстах. Можно взять ваше поведение на одном гор-

Ъы склоне и относительно легко перенести его на другой склон. По-5ным образом можно перенести поведенческие проявления из старо-

\ офиса в новый офис. Однако гораздо труднее перенести поведение энолыжника в офис, и наоборот.

В существенно различающихся контекстах «что» становится менее тевантным. Его уже не так просто перенести. Чтобы воспользовать-

[ ресурсом из удаленного контекста, следует, минуя «что», обращать

аимание на «как», которое в большей степени абстрагировано от раничений конкретного окружения. Тренеру придется задавать сле-эщие вопросы: «Как именно вы думаете?», «Вы применяете визуа-зацию?», «Ваши ощущения выражены в форме эмоций или слов?».

Некоторые из этих более глубинных понятий НЛП впоследствии по­ит вам применить отдельные аспекты конкретной способности в нее удаленном контексте, даже если «что» для этих контекстов бу-■ различаться. Пытаясь перенести те или иные ресурсы в контекст, существенно

тличающийся от позитивного референтного опыта, вы можете столк-

Часть И. Совместная креативность

нуться с невозможностью использовать даже прежний стиль мышле­ния. В этой ситуации, чтобы отыскать ресурс, подлежащий переносу, вам придется подняться на более высокий уровень, такой как убежде­ния или ценности,

Таким образом, если вы пытаетесь перенести некий ресурс из си­туации катания на лыжах в офисную ситуацию, вам удастся перенес­ти только очень ограниченный набор элементов «что» — актуального поведения связанного с лыжным спортом, Вероятно, вам удастся пе ренести определенные микрофизиологические аспекты подготовки к спуску на лыжах, но макроповеденческие проявления окажутся не­пригодными для офисного контекста,

На уровне когнитивных способностей вы можете обнаружить, что во время катания на лыжах способны составить чрезвычайно четкое представление о предстоящем маршруте, однако в собственном офи­се для этой же цели пользуетесь лишь весьма туманными вербальны­ми формулировками. Возможно, вам не составит труда перенести и i контекста в контекст когнитивный процесс «визуализации* маршрута

Следующий вопрос звучит так: «В достаточной ли мере то, что вы делаете, изменяет или расширяет вашу карту восприятия, чтобы вы могли найти адекватное решение проблемы?» Является ли визуали­зация маршрута необходимым и достаточным ресурсом или достаточ­но новым способом мышления, чтобы породить адекватное решение?

Если нет, вы можете вернуться к позитивному референтному пере­живанию и продолжить поиск паттернов на уровне убеждений и цен­ностей. Возможно, «что» и «как» не подлежат эффективному перено­су, однако в ситуации спуска на горных лыжах вы верите в то, что спра­витесь с задачей, и полагаетесь на неосознаваемые навыки, которые управляют каждым вашим движением. Это убеждение можно перене­сти в дру1 ой контекст. И может оказаться так, что, если вы перенесете веру в собственную неосознаваемую компетентность в сложную офис­ную ситуацию, вам неожиданно откроются новые перспективы и аль­тернативы взаимодействия с ограничивающими факторами.

Если контексты весьма существенно различаются, вы можете столк­нуться с тем, что единственным ресурсом, который вы можете пере­нести из одного контекста в другой, окажутся ваши самосознание и чувство миссии. Вероятно, в ресурсной ситуации вы в точности осо­знаете, кем вы являетесь и в чем заключается ваша миссия. Это же чув-сгво идентификации и миссии может оказаться весьма ценным ресур­сом в проблемной ситуации.

Глава 5. Креативность и решение проблем

Самосознание и сознание миссии

ячимость физиологии

с тренеру, так и исследователю важно помнить, что различные типы {интенсивность поведенческих сигналов связаны с различными уров-

4И процессов. Уровень нервной системы, мобилизующийся в тот эмент, когда вы испытываете чувство собственной миссии и иденти-акации, находится гораздо глубже, чем уровень, необходимый для

[шекторного движения рукой. Для исследования собственного окру-ения вы можете оставаться пассивным, Вы не обязаны отдаваться эму всецело. Вы можете наблюдать за окружающей средой, не акти-

зируя никаких глубинных уровней. Однако для того чтобы пред-ринять какое-то действие, вам придется мобилизировать уже боль-) часть нервной системы. Чтобы подумать о собственных действиях,

[ придется мобилизировать и связать между собой уровень, ответ-венный за непосредственные действия, и новый уровень. Чтобы по­чить доступ к убеждениям и ценностям, вы должны мобилизовать е, что связано с вашим сердцем, вашим «нутром». И разумеется, пол-

i мобилизация нервной системы порождает чувство самосознания. I целом, высшие уровни процесса мобилизуют более глубокую отда-' нервной системы.

Одна из задач НЛП — с помощью всех этих понятий (репрезента-№ных систем, физиологических проявлений, программ и целей)

Часть П. Совместная креативность

определить методы, позволяющие мобилизировать большую часть по­добной неврологии. Как уже говорилось, цель упражнения — не в том, чтобы предоставить готовое решение, но в том, чтобы расширить про­странство решения. Первый вопрос: «Что может быть перенесено, и как это сделать?», второй: «В достаточной ли мере перенесенный эле­мент открывает пространство решения, чтобы обеспечить адекватное решение?»

Что касается основной стратегии, тренеру следует начать с осяза­емых и очевидных микроуровневых паттернов, а затем переходить к паттернам более высоких уровней. Поведенческие сигналы являются одновременно инструментом и доказательством для переноса креа­тивных процессов из контекста в контекст. С точки зрения НЛ П, если система закрыта для нового способа мышления или новой карты, ус­пеха ожидать не приходится.

Глава 5. Креативность и решение проблем

РАЗДЕЛ 5.4. КАРТА А

1 Заключение

Неэффективная ЮТЕ Нуждается в иннова-■foiijiir найдите элемент, Нюорый порождает ■проблему

Задача в том, чтобы расширить наше про­странство восприятия/ карту

а не в том, чтобы отыскать гаранти­рованное решение

путем сравнения контрастных переживаний

усовершенствовать карту, добавив но­вые альтернативы будущего

и

вероятна обна­ружив более эффективные паттерны

Ввруппы» сенсорных ■репрезентаций и фи-Киологические сигна-Ьм могут быть пере­несены «как есть» Неэффективного ИЬнтекста в менее ■аффективный

необходимо откор­ректировать эти элементы, чтобы они вписались в специфику менее эффективного кон­текста (изменить качество репре­зентаций)

попытаться добавить но­вые элементы (сложить ре­презентации)

Там, где этого окажется недостаточно.

Начните работать

В любом событии

■Шагните вверх ■ра уровень ■почему/как?

над целью, затем над доказатель­ствами, действия­ми и реакциями

сохраняйте цель (и намерения) ме­нее эффективного

найдите причины

на проблемы

контекста

Ключевые положения

К

Немощь кому-либо в переносе эффективного креативного процесса или ТОТЕ — тре-

■инговая деятельность, которая требует наличия определенных интерактивных уме-

рй, а также навыков наблюдения.

к

Применение этих навыков и умений ведет к своеобразной со-креативности.

Процесс тренинга сам по себе является разновидностью ТОТЕ.

ш

юерхзадача тренера — помочь исследователю расширить свое восприятие проблем-

Ной ситуации, не обязательно при этом находя конкретное гарантированное решение.

Вто касается общей стратегии, тренер должен начать с более осязаемых и наблюда-|Иых микроуровневых паттернов и затем перейти к паттернам более высоких уровней.

Ьенер должен концентрироваться на элементах процесса и структуры, а не на со­держании этого процесса.

W

Часть II. Совместная креативность

РАЗДЕЛ 5.4. КАРТА Б

				Вопросы выявления
Как выражена цель: • Как картинка.		Откуда вы узнали, что		«Как это было», когда у вас были проблемы?
представление? • Вербально?		достигли своей цели?
Что было бы, если бы
			вам пришлось добавить другую цель?
	В эффективном и менее
	эффективном контексте?		Откалибруйте сигналы
				физиологического состояния; конгруэнтны
	Определите различия между
	ценностями и любыми (ненуж­ными) ограничивающими допущениями			ли они вашим реакциям?
	Может быть, нужно добавить что-то еще?

Ключевые положения