Організаційні структури управління дрібних і середніх підприємств в умовах ЗЕД

Різноманітними є організаційні форми управління зовнішньоекономічною діяльністю дрібних і середніх підприємств. Здебільшого вони займаються лише екс­портною та імпортною діяльністю, оскільки їх фінансо-

Рис. 2.41. Організаційна структура управління великим підприємством з виокремленням міжнародного (експортного) відділу

Рис. 2.42. Організаційна структура управління великим підприємством з виокремленням відділу збуту за функціональним принципом

Рис. 2.43. Організаційна структура управління великим підприємством

з виокремленням відділу збуту за товарним принципом

(продукт, споживання)

Рис. 2.44. Організаційна структура управління великим підприємством з виокремленням відділу збуту, сформованого за територіальним принципом

Рис. 2.45. Організаційна структура управління великим підприємством

з виокремленням міжнародного відділення

за регіональною ознакою

Рис. 2.46. Організаційна структура управління великим підприємством з виокремленням міжнародного відділення за континентальною ознакою

Рис. 2.47. Матрична організаційна структура управління великим підприємством

ві можливості, чисельність працівників, організаційні структури управління не здатні забезпечити інших видів діяльності, формувати підприємства з іноземними інвес­тиціями, фінансово-промислові групи тощо. Крім того, суттєвими є відмінності в процесі здійснення ними екс­портної та імпортної діяльності, що актуалізує необхід­ність дослідження кожного із цих видів.

Особливості експортної діяльності дрібних і серед­ніх підприємств. На її рівень впливають передусім такі фактори:

— специфічні особливості країни-імпортера;

— рівень конкуренції на ринку країни-імпортера;

— обсяг експортної діяльності;

— масштаб і сфера охоплення ринку країни-імпортера;

— величина підприємства;

— побудова організаційної структури управління;

— підходи до керівництва зовнішньоекономічною ді­яльністю;

— рівень комунікацій, використовуваний у процесі зовнішньоекономічної діяльності;

— характеристики експортованої продукції;

— рівень спеціалізації підприємства;

— рівень розвитку кооперативних зв'язків;

— рівень кваліфікації кадрів у службах зовнішньо­економічної діяльності тощо.

Виходячи з особливостей організаційних форм управ­ління експортними операціями, виділяють дві групи дріб­них і середніх підприємств (рис. 2.48):

1) підприємства з порівняно невеликими обсягами експортної діяльності; до них належать підприємства,

Рис. 2.48. Організаційні форми управління експортною діяльністю дрібних і середніх підприємств

обсяги експортних операцій яких сягають кількох від­сотків загальної структури виробничо-господарської ді­яльності;

2) підприємства з дещо більшими обсягами експортної діяльності (найчастіше сягають кількох десятків відсотків).

Організаційні форми управління експортною діяль­ністю дрібних і середніх підприємств із порівняно неве­ликими обсягами експортних операцій. Власний комер­ційний апарат дрібних і середніх підприємств, який най­частіше фігурує як відділ збуту, поєднує діяльність на внутрішньому ринку з організацією експортних опера­цій. При використанні торгової дочірньої компанії їй до­ручають на засадах раніше укладених (експортних) угод вивезення стандартних видів продукції. Ці компанії ціл­ком відповідають за відвантаження, експедиторське об­слуговування, іноді виконують рекламні функції та про­водять деякі розрахункові операції. Основою розрахун­ків з материнським підприємством є договірні ціни.

Якщо дрібне або середнє підприємство фінансово не­спроможне утримувати власну експортну організацію, воно може скористатися послугами збутового апарату інших підприємств («приймальних фірм»). Такий експорт оплачується через систему комісійних нарахувань, хоч реалізація продукції здійснюється від імені підприємства-експортера зі збереженням його торговельної марки.

Нерідко група дрібних промислових підприємств ство­рює спільні збутові фірми, які діють як на внутрішньо­му, так і на зовнішньому ринках. їх доцільно організо­вувати у формі акціонерних товариств або товариств з обмеженою відповідальністю, що забезпечить якісний управлінський вплив з боку материнського підприємст­ва і оперативний розподіл прибутків.

Основними функціями спільних збутових фірм є:

— експорт продукції підприємств засновників, а та­кож збут на внутрішньому ринку;

— технічне обслуговування;

— маркетингові дослідження ринків збуту;

— проведення рекламних операцій;

— підбір та інструктування представників материнських підприємств за кордоном, а також вояжерів, комівояжерів;

— підбір технічної, фінансової, маркетингової та ін­ших видів інформації для підприємств-засновників із кра­їн збуту продукції;

— оцінка рівня конкуренції в країнах експортуван­ня продукції тощо.

Спільна збутова фірма обов'язково є юридичною осо­бою. Вона купує товар у підприємств-засновників і реа­лізує його згідно з домовленістю від їх імені або під влас­ною торговельною маркою. За згодою засновників вона може реалізовувати і продукцію інших підприємств, зай­матись іншими видами діяльності, маючи на меті отри­мання прибутку.

Практика свідчить, що здебільшого дрібним і середнім підприємствам доцільно створювати експортні асоціа­ції, які є нестатутними організаціями та існують на внес­ки засновників (фіксовані або у відсотках від прибутку). Свою діяльність вони вибудовують не з метою отриман­ня прибутку для власних цілей, а з метою обґрунтовано­го його розподілу між підприємствами-засновнйками.

Експортні асоціації виконують такі функції:

— проводять експортні операції від свого імені та за свій рахунок;

— регулюють сфери експортної діяльності засновни­ків, розміщують замовлення покупців на підприємствах-засновниках згідно зі встановленими квотами (наприк­лад, з урахуванням потужностей виробників);

— розробляють спільні стратегії експортної політики;

— організовують рекламну кампанію;

— проводять маркетингові дослідження в країнах реа­лізації продукції;

— оцінюють конкуренцію та рівень цін;

— приймають на роботу представників, агентів, воя­жерів, комівояжерів;

— підвищують кваліфікацію працівників експортно­го апарату асоціації тощо.

Часто дрібні і середні підприємства з метою поліп­шення експортної діяльності вступають у договірні від­носини з великими компаніями. Згідно зі світовою прак­тикою формування підприємницьких структур найдоціль­ніше кооперацію між великими і дрібними фірмами вибудовувати через систему франчайзних договірних від­носин.

Франчайзинг — взаємовигідна форма співпраці великого і дріб­ного підприємництва, за якої відбувається надання невеликій фір­мі (франчайзі) ліцензії на товарний знак чи технологію, права на виробництво чи продаж продукції великої, незалежної фірми (фран-чайзера) з високим рейтингом на ринку..

Кожен із суб'єктів франчайзингу зацікавлений у роз­витку такої взаємодії. Франчайзер надає право дрібному підприємцю вести справу згідно із встановленою угодою формою на визначеній території протягом обумовленого часу. При цьому велика фірма забезпечує малу своїми товарами, рекламними послугами, ефективними техно­логіями, фірмовим знаком тощо. Франчайзі здійснює свою підприємницьку діяльність з урахуванням інтере­сів франчайзера, забезпечуючи його послугами у сфері менеджменту, маркетингу та інвестицій шляхом біль­шої поінформованості про місцеві умови виробничо-гос­подарської діяльності та особливості економіки конкрет­ного регіону. За своєю сутністю франчайзі виконують функції виробників, дилерів, торговельних підприємств, посередників, ліцензіатів, філій, роздрібних продавців тощо і зобов'язані підтримувати ділові контакти тільки з франчайзерами.

Найчастіше франчайза виникає в галузі торгівлі, пос­луг, харчування. Можливе її застосування у сфері вироб­ництва, науково-пошукової діяльності, навчання. На За­ході за таким принципом функціонують відомі фірми «Макдональдс», «Кока-кола», «Адідас», «Шарп» та ін.

Система франчайзних договірних відносин забезпе­чує такі переваги:

— зменшення витрат на рекламу і забезпечення її вищої якості;

— широке громадське визнання учасників угоди;

— стандартизація продукції та зменшення витрат на її виготовлення і реалізацію;

— розширення комерційних можливостей та освоєн­ня нових ринків;

— забезпечення високого рівня підготовки і підви­щення кваліфікації кадрів;

— залучення на основі наукових методів підбору ква­ліфікованої робочої сили;

— встановлення зв'язків із надійними постачальни­ками;

— зменшення ризику підприємницької діяльності;

— отримання сировини та виробів для комплектації за пільговими цінами;

— пільгове фінансування і кредитування учасників угоди;

— забезпечення ефективного інвестування капіталу;

— обґрунтування найбільш вдалого географічного роз­міщення підприємств (франчайзі).

Згідно з угодою франчайзі повинні регулярно у вста­новлений термін перераховувати франчайзеру певні суми. Наприклад, франчайзі корпорації «Макдональдс» від­раховують щомісячно як гонорарну плату 3% від суми доходу, 8,5% рентних платежів, а також 4% на рекла­му. Франчайзні відносини є надзвичайно вигідними для дрібних фірм. У США, наприклад, щорічно франчайз-ними угодами охоплено більше півмільйона представни­ків малого бізнесу. На Заході учасниками франчайзних договорів виступають здебільшого представники приват­ного капіталу.

Однією з основних форм забезпечення експортної ді­яльності є використання закордонних представників на засадах договору про певні послуги. Як працівники ма­лого підприємства, вони перебувають на повному його утриманні, проживаючи або в країні збуту, або в країні, де розміщена материнська компанія. В іншому випадку представник постійно приїжджає в країну збуту зі спе­ціальними дорученнями. Оплату їх праці здійснюють за комісійною формою (у відсотках від обсягів реалізації або величини забезпечення прибутку за прогресивною чи регресивною шкалою, з фіксованим чи плаваючим мінімумом заробітної плати тощо). Закордонні представ­ники можуть мати певний штат (секретар, референт, програміст). Кількість представників малого чи серед­нього підприємства традиційно не перевищує 4—8 осіб (у великих компаніях — 50 і більше). Оскільки утри­мання представника обходиться дорого, деякі підприємс­тва використовують спільне закордонне представницт­во, яке в основному є комплексним і націлене на вико­нання конкретного контракту.

Закордонні представники здійснюють такі види діяль­ності:

— гуртова і роздрібна торгівля;

— нагромадження інформації про будівництво, роз­ширення потужностей, можливе розміщення замовлень;

— оброблення офіційної інформації (газетної, телеві­зійної та ін.);

— участь у торгах від імені свого підприємства;

— контроль, допомога агентам підприємства, які ді­ють у країні;

— технічна експертиза товарів;

— маркетингові дослідження;

— юридична оцінка ситуації;

— рекламування продукції тощо.

Використання роз'їзних агентівкомівояжерів, які вис­тупають від імені підприємства, забезпечує отримання замовлень від потенційних покупців завдяки демонстра­ції взірців товарів. Агенти-комівояжери, працюючи по­за штатом, не мають права укладати контракти. Оплата їх праці може бути відрядною, почасовою або (що є най­ефективнішим) комісійною. Найчастіше на них покла­дають такі обов'язки:

— вивчення особливостей ринку, його вимог;

— інструктаж іноземних посередників;

— технічні консультації з налагодження, ремонту об­ладнання тощо;

— аналіз попиту, дослідження місцевих традицій, звичаїв;

— вивчення умов торгівлі та розрахунків за товар;

— ознайомлення з податковою системою, митними правилами тощо;

— інкасація платежів покупців;

— оцінка стану економіки та банківсько-фінансової системи.

Організаційні форми управління експортною діяль­ністю дрібних і середніх підприємств зі значними обся­гами експортних операцій. Організаційними структурами управління експортною діяльністю підприємств з дещо більшими обсягами експортних операцій (рис. 2.48) є екс­портний відділ і дочірні експортні компанії, (підпри­ємства). При цьому експортний відділ найчастіше є вбу­дованим або спеціалізованим.

Вбудований експортний відділ підпорядковується безпосередньо віце-президенту (заступнику директора) із зовнішньоекономічних зв'язків. Інколи створюють екс­портний комітет, до складу якого входять президент компанії, керуючий експортом, керуючий збутом на віт­чизняному ринку, директор рекламного агентства, завіду­вач відділу маркетингових досліджень, головний бухгалтер та ін. У цьому переліку особлива роль відведена керую­чому експортом, до повноважень якого належать:

— визначення зовнішньоекономічної політики під­приємства;

— контроль за виконанням експортних замовлень;

— оцінювання відповідності товарів вимогам ринку;

— формування зв'язків з іншими службами;

— здійснення експортних операцій тощо.

За централізованої структури управління вбудований експортний відділ належить до збутової служби підпри­ємства і здійснює тільки експорт продукції материнсь­кої компанії, а дочірні підприємства займаються збутом

самостійно в країнах базування (вони підпорядковують­ся безпосередньо вищому керівництву материнської ком­панії). В усіх випадках на вбудований експортний від­діл покладають такі завдання:

— укладання зовнішньоекономічних угод з інозем­ними покупцями;

— пошук нових партнерів;

— контроль за виконанням експортних угод;

— ведення переговорів з іноземними покупцями тощо.

Одночасно інші служби комерційного апарату забезпе­чують упакування і транспортування, страхування, рек­ламування, технічне обслуговування експортної продук­ції, фінансово-юридичний супровід, облік тощо.

Спеціалізований експортний відділ перебуває в без­посередньому підпорядкуванні віце-президента із зовніш­ньоекономічних зв'язків, самостійно здійснюючи всі по­в'язані з експортом продукції операції. Найпоширені­шими серед них є:

— укладання угод з іноземними покупцями, конт­роль за їх виконанням;

— керівництво закордонними збутовими підприємс­твами компанії, агентами зі збуту, комівояжерами, роз­дрібними торговцями тощо;

— контроль за пересуванням товарів на іноземних ринках;

— упакування і транспортування експортних вантажів;

— контроль за роботою спеціальних експортних комор;

— організація страхування;

— ведення рахунків експортного відділу, оформлен­ня офіційної документації з експортних операцій, про­ведення ревізій експортних документів;

— здійснення кредитних операцій (під контролем кре­дитного комітету, до складу якого входять керуючий експортом, його заступники, експортний ревізор, касир, бухгалтер та інші посадові особи);

— розрахунки з покупцями.

Спеціалізований експортний відділ, який іноді нази­вають «міжнародним відділом», «відділом міжнародної торгівлі», «зовнішньоекономічним відділом», функціо­нує здебільшого автономно. Він може бути побудований за функціональним, товарним або територіальним (регіо­нальним) принципом.

При застосуванні функціонального принципу побу­дови спеціалізованого експортного відділу виділяють спе­ціальні сектори: замовлень, розрахунків, маркетингових досліджень, реклами та ів. Кожен сектор працює в ме­жах своєї компетенції незалежно від видів експортних товарів, країни їх реалізації тощо. Функціональний під­хід є ефективним на підприємствах з невеликим обся­гом експортних операцій.

Якщо компанія активно здійснює експортні операції в багатьох країнах, тоді доцільно спеціалізований екс­портний відділ організовувати за товарним принципом, створюючи сектори, які повинні виконувати всі види ро­біт, пов'язані з експортом конкретного товару або групи товарів.

За територіального принципу сектори спеціалізова­ного експортного відділу закріплюють за конкретними країнами (групами країн), доручивши їм усі роботи, по­в'язані з експортом продукції, незалежно від її номенк­латури.

Дочірні експортні компанії, будучи найвищою фор­мою організації експортної діяльності дрібних і серед­ніх підприємств, виконують такі функції:

— реалізацію товарів материнської компанії за пого­дженими з нею цінами;

— організацію експортної реклами;

— здійснення кредитної діяльності;

— облік і контроль експортних операцій;

— організацію транспортування вантажів тощо. Особливості імпортної діяльності дрібних і середніх

підприємств. У сучасних умовах дрібні і середні підпри­ємства частіше намагаються власними силами здійсню­вати імпортну діяльність. Це зумовлено суттєвим зрос­танням цін на посередницькі послуги, прагненням за­безпечити високу якість імпортних операцій, намаганням закріпитися на закордонних ринках.

На формування організаційних форм управління ім­портною діяльністю впливають такі фактори:

— обсяг та особливості імпортних операцій;

— економічний і політичний режим країни-експортера;

— умови здійснення торговельних операцій (системи оподаткування, митне законодавство, облік і контроль тощо);

— умови транспортування вантажів;

— наявність джерел постачання в країнах-експортерах;

— власна організаційна структура управління;

— особливості географічного розміщення країни-екс­портера;

— рівень кваліфікації кадрів імпортних служб тощо.

Найбільша частка імпорту дрібних і середніх підпри­ємств припадає на сировину, паливо, матеріали, комплек­тування, обладнання. Українські підприємства останнім часом активно імпортують предмети споживання. Імпорт­ні служби підприємств найчастіше зосереджуються у пор­тах, на вокзалах — там, де найзручніше здійснювати митне оформлення, експедиторське і транспортне обслу­говування, облік і контроль. Класифікація організацій­них форм управління імпортною діяльністю дрібних і середніх підприємств наведена на рис. 2.49.

Рис. 2.49. Організаційні форми управління імпортною діяльністю дрібних і середніх підприємств

Якщо дрібне або середнє підприємство має надійні, вигідні та довгострокові зв'язки із закордонними поста­чальниками продукції, доцільно створювати власний ім­портний апарат, який може функціонувати у своїй кра­їні або за кордоном. За невеликих обсягів імпортних опе­рацій раціональніше відкривати вбудовані імпортні відділи в структурі відділу постачання або відділу заку­півель, тобто в середині структур, які давно функціону­ють на внутрішньому ринку і мають значний досвід що­до матеріально-технічного постачання. Вбудований імпортний відділ перевіряє замовлення, контролює уго­ди, підтримує зв'язки зі своїми представниками за кор­доном, оформляє товари на митниці, веде фінансові до­кументи. Значну частину робіт виконуватимуть й інші служби відділу постачання чи відділу закупівель.

За більших обсягів імпортних операцій створюють спеціальні імпортні відділи на чолі з керуючим імпор­том. Традиційно їх поділяють на два сектори: адмініст­ративний і закупівельний.

Адміністративний сектор імпортного відділу вико­нує такі функції:

— підтримання зв'язків з іноземними постачальни­ками, підготовка для них фахової інформації тощо;

— митне оформлення товарів;

— контроль за упакуванням і транспортуванням ван­тажів;

— оформлення фінансових документів, облік та ана­ліз імпортних операцій;

— контроль за надходженням грошей;

— перепродаж імпортного товару в порту, на вокзалі або з митного складу тощо.

Закупівельний сектор імпортного відділу безпосеред­ньо націлений на закупівельні операції. Дрібні і середні підприємства можуть відкривати свої закордонні пред­ставництва у великих центрах імпорту в тих випад­ках, якщо вони підтримують постійні та довгострокові зв'язки. Для безпосередньої закупівлі товарів у місце­вих виробників або посередницько-торговельних фірм до­цільно створювати закупівельні контори. Придбання се­зонних товарів (чай, овочі, фрукти, вовна, льон тощо) раціонально здійснювати за допомогою вояжерів із заку­півельних операцій, завдання яких полягає у встанов­ленні особливих контактів з іноземними постачальни­ками, посередниками, представниками, оформленні угод (договорів, контрактів), огляді і загальній оцінці імпорт­ного товару, формуванні пропозицій про співпрацю з іно­земними постачальниками. Функції вояжерів можуть ви­конувати й керівні особи підприємства.

Пошук дрібними і середніми підприємствами роздріб­ної торгівлі, посередницькими фірмам, імпортерами си­ровини найвигідніших варіантів імпортної діяльності спо­нукає їх до централізованих закупівель, тобто створен­ня імпортних асоціацій. Вони існують у багатьох країнах світу і збувають значну частину імпорту товарів. Наприк­лад, Франція імпортує азбест тільки через імпортну асоціацію «Сосьєте групман франсе д'Амянт» (її створили чотири засновники). Семеро засновників створили імпорт­ну асоціацію «Сосьєте де маганез», яка постачає у Фран­цію руду марганцю. Імпортна асоціація «Сосьєте конту-ар де Фонт» імпортує чавун, асоціація «Контуар де фос­фат» — фосфати, асоціація «Сосьєте де хром є де феррохром» — руду хрому. Найвідомішими асоціація­ми США є «Ассошіейтед мергендайзінг корп.», «Ассо-шіейтед імпортез оф фуд продактс», «Амерікен спайс трейд ассошіейшн» та ін. Імпортні асоціації забезпечу­ють розв'язання таких завдань:

— послаблення або усунення конкуренції між імпор­терами країни;

— зниження ролі посередників, що сприятиме зни­женню собівартості товарів;

— закупівля товарів великими партіями;

— стандартизація документального оформлення ім­портних операцій тощо.

Загалом при побудові організаційних форм зовніш­ньоекономічної діяльності підприємства починають із максимальної централізації, поступово переходячи до од­нієї з форм децентралізації. При цьому будь-яке підпри­ємство з плином часу змушене шукати нові організацій­ні форми ЗЕД, оскільки «закостенілі» організаційні структури через певний період часу негативно вплива­ють на результати ЗЕД. Слід зазначити, що в основі ви­бору конкретної організаційної форми ЗЕД лежить пе­реважно експертний метод.