Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
Наступним кроком після визначення перспективи і майбутніх параметрів діяльності організації є її побудова, яка закріплює повноваження, завдання та обов'язки працівників у різних підрозділах і на різних рівнях управління.
Організування — вид управлінської діяльності, який відображає процес формування структури управління організацією.
Сутність цієї функції менеджменту утворюють такі структурно-функціональні аспекти:
— поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії (департаменталізація);
— встановлення взаємовідносин повноважень вищих і нижчих рівнів управління і забезпечення можливості розподілу та координації завдань.
Повноваження, відповідальність і делегування. Організування ґрунтується на трьох категоріях: повноваженні, відповідальності й делегуванні.
Повноваження — обмежене право використовувати матеріальні, фінансові, трудові та інші ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань.
Повноваження делегують відповідній посаді, а не особі, тобто при зміні роботи змінюються і повноваження працівника.
Відповідальність — покладений на посадову особу обов'язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне виконання.
Відповідальність має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа, приймаючи повноваження, одночасно бере на себе в повному обсязі й відповідальність. З іншого, за керівником, який делегує повноваження, цілком зберігається відповідальність. Такий подвійний характер відповідальності забезпечує якісну реалізацію повноважень. Насамперед відповідальним є менеджер, який делегує повноваження. Наприклад, начальник дільниці делегує бригадиру повноваження управління процесом складання телевізорів. Але відповідати за результати буде передусім сам менеджер. Навіть в організаціях, у яких широкий обсяг делегування є неминучим, найбільша відповідальність — за посадою менеджера найвищого рівня управління. Великий обсяг відповідальності зумовлює високі оклади. Делегування повноважень є основним процесом, завдяки якому керівництво встановлює формальні відносини працівників в організації.
Делегування — передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.
Загалом делегування є способом домогтися виконання роботи іншими людьми. Водночас воно є актом, який перетворює людину на керівника.
Концепції делегування повноважень. Американський менеджмент виокремлює дві концепції процесу передавання повноважень.
1. Класична концепція. Згідно з нею повноваження передаються від вищого до нижчого рівня (рис. 2.17) (наприклад, головний технолог отримує повноваження від головного інженера).
Рис. 2.17. Модель класичної концепції передавання повноважень
2. Концепція обмежених повноважень. За цією концепцією підлеглий має право відхиляти вимоги керівника (рис. 2.18).
Рис. 2.18. Модель концепції обмежених повноважень
Повноваження визначаються політикою, процедурами, правилами тощо і розширюються з підвищенням рівня управління. Вони залежать також від традицій, моралі, культури, звичаїв, обрядів, особливостей структури організації тощо. Однак повноваження не є тотожними з владою, оскільки вони — це право, яке делегується, а влада — це можливість впливати, реальна здатність діяти і змінювати ситуацію.
За характером делегування розрізняють лінійні і функціональні повноваження. Лінійні повноваження передають безпосередньо від вищої посадової особи до підлеглого і далі до інших підлеглих. Вони передбачають узаконену владу. Керівник у межах лінійних повноважень може розв'язувати проблеми без погодження з вищими керівниками, керуючись при цьому наказами, розпорядженнями, настановами, законами, звичаями тощо. Делегування лінійних повноважень формує ієрархію рівнів управління підприємством, процес створення якої називається скалярним. Завершена ієрархія є скалярним ланцюгом, тобто ланцюгом команд (рис. 2.19). Прикладом може бути ієрархія звань військових, ступенів і звань науковців, рангів (категорій) державних службовців тощо.
Графічна модель, подана на рис. 2.19, показує процес делегування лінійних повноважень. Наприклад, повнова-
Рис. 2.19. Схематичне зображення скалярного ланцюга (різні букви означають різні рівні підлеглих)
ження можуть передаватися від рівня А до рівня Д шляха-ми А — Б2 — В3 — Г3 — Д2, А — Б3 — В4 — Г6 — Д9 та ін. Ефективність лінійних повноважень залежить від:
— єдиновладдя (керівник отримує свої повноваження тільки від одного вищого керівника);
— регламентування кількості працівників, безпосередньо підпорядкованих даному керівникові (установлення норми управління);
— вибору ефективного стилю керівництва.
Функціональні (штабні) повноваженняделегуються менеджером вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижчого рівня управління, який керує аналогічною функцією. Наприклад, начальник планового відділу підприємства делегує функціональні повноваження в галузі планування начальнику планового бюро цеху, хоча останній перебуває в лінійному підпорядкуванні начальника цеху.
Зважаючи на різноманітні особливості функціональних повноважень, виділяють кілька їх видів:
• узаконені — функціональний керівник діє в межах законодавчих норм, статутних документів, наказів тощо, виконуючи їх без жодних узгоджень;
• рекомендаційні — спрямовані на вироблення конкретних рекомендацій;
• обов'язкові з'ясування — функціональний керівник з'ясовує свої рішення з лінійними керівниками різного рівня;
• паралельні — рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішеннями лінійних керівників.
Делегування лінійних і функціональних повноважень вимагає ефективної мотивації, впливу, керівництва (лідерства), комунікацій, контролю тощо. Тому в підпорядкуванні керівника можуть бути 4 типи апарату:
— обслуговуючий — виконує конкретні функції (плановий відділ, відділ кадрів, конструкторський відділ, відділ праці та заробітної платні, бухгалтерія, відділ збуту, відділ постачання тощо);
— консультативний — формується зі спеціально запрошених на постійну або тимчасову роботу консультантів керівника;
— особистий — працівники, які безпосередньо співпрацюють із керівником (секретар, референт, помічник та ін.);
— інформаційний — надає керівникові необхідні комунікаційні послуги.
Недоліки у менеджменті часто зумовлені, з одного боку, небажанням керівників делегувати свої повноваження, з іншого — небажанням підлеглих брати на себе відповідальність. Американський економіст Ньюмен наводить 5 причин небажання керівників делегувати повноваження та 6 причин відмови підлеглих від відповідальності.
Причини небажання керівників делегувати повноваження:
— перебільшення власних можливостей, коли спрацьовує принцип «Я це зроблю краще»;
— невпевненість щодо своєї здатності керувати;
— відсутність довіри до підлеглих;
— страх перед ризикованими рішеннями;
— відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.
Причини відмови підлеглих від відповідальності та блокування делегування:
— відсутність ініціативи, боязнь самостійно розв'язувати проблему;
— боязнь критики;
— відсутність необхідних інформації і ресурсів;
— перевантаженість роботою;
— невпевненість у собі;
— відсутність додаткових стимулів.
З метою подолання проблем делегування повноважень і приймання відповідальності доцільно забезпечити чіткий функціональний розподіл, прозорість інформації, створити дієві мотиваційні механізми тощо.
Дата публикования: 2014-11-18; Прочитано: 4400 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!