Організаційні структури управління великих підприємств в умовах ЗЕД

Організаційні структури управління великих компа­ній мають на меті встановлення чітких взаємозв'язків, роз­поділ повноважень, прав, обов'язків та відповідальності між численними підрозділами. На рис. 2.37 подано класи­фікацію великих підприємств за шістьма ознаками.

Для збільшення норми прибутку великі компанії пе­реносять виробництво з країн базування материнської компанії в країни з нижчою заробітною платою, менши­ми податками, митними видатками, витратами на сиро­вину, енергію, транспортування тощо. На сучасному етапі значно зростає роль дочірніх підприємств, які контро­люють використання сировини в країнах розміщення. Так, із підконтрольних підприємств у США надходить 10% імпортної нафти, 90% алюмінію, 75% нікелю і за­лізної руди, 50% свинцю, цинку і міді, 30% азбесту то­що; в Японію ввозиться 25% міді, 10—15% вугілля, за­лізної руди, нікелю і нафти, 5—10% бокситів, свинцю і цинку тощо.

Види закордонних філій і дочірніх підприємств ве­ликих компаній наведено на рис. 2.38.

Досвід відомих у світі великих компаній свідчить, що розвиток закордонного виробництва суттєво вплинув на про­цедури формування організаційних структур управління. Це виявляється в тому, що органи управління зовніш­ньоекономічною діяльністю на багатьох підприємствах по­сідають провідні місця в системах їх менеджменту.

У формуванні зовнішньоекономічних ланок органі­заційних структур управління важливим є рівень центра­лізації, який залежить від обсягів зовнішньоекономіч­них операцій, наявності закордонних виробників (дочір­ніх підприємств, філій, представництв тощо), розмірів підприємства, кваліфікації управлінських кадрів тощо. Залежно від ступеня централізації виділяють кілька нап­рямів управління зовнішньоекономічною діяльністю ве­ликих підприємств (рис. 2.39):

— закріплення функцій управління за самостійними підрозділами (відділами, управліннями, секторами тощо);

— реалізація управлінських функцій виробничими відділеннями;

— змішаний варіант, за якого одні управлінські функ­ції реалізовують самостійні структури, інші — виробни­чі відділення.

Рис. 2.38. Класифікація видів закордонних філій і дочірніх підприємств великих компаній

Рис. 2.39. Напрями управління зовнішньоекономічною діяльністю великих компаній

З розглянутих напрямів витікає поділ можливих ор­ганізаційних структур управління зовнішньоекономіч­ною діяльністю великих підприємств на дві групи:

— великі підприємства з децентралізованою струк­турою управління;

— великі підприємства з централізованою структу­рою управління.

Загалом західні компанії використовують представ­лені на рис. 2.40 організаційні форми управління зовніш­ньоекономічною діяльністю. Певною мірою їх можна ви­користовувати й на вітчизняних підприємствах, врахо­вуючи, що поділ органів управління на децентралізовані та централізовані є умовним, і його слід сприймати як тенденцію, а не як обов'язкову норму.

Великі підприємства з децентралізованою органі­заційною структурою управління. Для поєднання зов­нішньоекономічної діяльності з операціями на внутріш­ньому ринку доцільним є створення відділу в централь­них службах. А для координації діяльності закордонних дочірніх підприємств, які забезпечують материнську ком­панію продукцією, створюють міжнародний (експорт­ний) відділ. За необхідності координацію зовнішньої та внутрішньої діяльності можна доручити відділу збуту, який керує комерційною діяльністю компанії, збутовою діяльністю дочірніх підприємств, філій тощо. При виді­ленні в ньому функціональних секторів, їм доручають конкретні функції управління: планування, маркетинг, організацію реклами, ціноутворення тощо. Якщо відділ збуту має у своїй структурі товарні (продуктові та спо­живчі) сектори, то до його обов'язків належать пошук контрагентів, укладання угод, контроль за їх виконан­ням. Сформовані за територіальною ознакою сектори ко­ординують закордонну діяльність у різних країнах (ре­гіонах).

За необхідності повного підпорядкування закордон­них дочірніх підприємств і філій створюють міжнарод­не відділення (інколи його називають відділенням за­кордонних операцій), яке здійснює експортні операції в країні базування материнської компанії, збут продук­ції дочірніх підприємств на ринках різних країн, за­безпечення технологічного зв'язку дочірніх підприємств і материнської компанії, обґрунтування ціноутворен­ня, дбає про подолання негативних наслідків конкурент­ної боротьби тощо. Міжнародні відділення бувають двох типів:

— відділення, націлене на отримання прибутку (во­но перебуває в організаційній структурі управління ком­панією на рівні виробничих підрозділів);

Рис. 2.40. Органи управління зовнішньоекономічною діяльністю великих підприємств

— відділення, зорієнтоване на контролювання діяль­ності закордонних підприємств (в організаційній струк­турі управління воно перебуває на рівні керівника гру­пою регіональних дочірніх підприємств).

Міжнародні відділення можуть бути регіональними (обслуговують дочірні підприємства у групі країн) і кон­тинентальними (обслуговують дочірні підприємства на всьому континенті, що притаманне компаніям США).

Дочірня компанія з управління закордонною діяльніс­тю є юридичною особою, володіє значною економічною, фінансовою, оперативною самостійністю. У її компетен­ції є питання, пов'язані із стратегією зовнішньоеконо­мічних операцій. Вона встановлює трансфертні ціни на окремі види продукції, визначає спеціалізацію закордон­них підприємств, бере участь у поділі між ними ринків і сфер впливу, реалізує на зовнішньому ринку продукцію материнської компанії, координує діяльність закордонних науково-дослідних і конструкторських центрів тощо.

Великі підприємства із централізованою організацій­ною структурою управління. При застосуванні централі­зованих підходів на великих підприємствах доцільно створювати спеціалізований підрозділ з управління між­народною діяльністю. Особливо це стосується компаній з обмеженою номенклатурою продукції, які орієнтують своє виробництво на ринок країни базування материнсь­кої компанії (націленість на товар) або на ринки небага­тьох країн (націленість на регіон). Нерідко з цією метою використовують служби управління закордонними опе­раціями у виробничих відділеннях.

На рис. 2.41—2.47 показано графічні моделі варіан­тів побудови організаційних структур управління зовніш­ньоекономічною діяльністю, які зарекомендували себе як ефективні й можуть бути використані на великих вітчизняних підприємствах. При цьому слід мати на ува­зі, що кожне підприємство кілька разів змінюватиме свою організаційну структуру управління, поступово перехо­дячи від простих форм до складніших.